в какой последовательности администратор ставит задачи сотрудникам в начале рабочего дня
Как правильно ставить задачи, чтобы сотрудники их выполняли
Многие считают, что эффективные менеджеры только и делают, что отдают распоряжения своим подчиненным. Однако не это показатель эффективности. Приказы — метод управления для чрезвычайных ситуаций, а настоящие менеджеры не приказывают, а направляют и мотивируют сотрудников, помогая им определить лучший путь решения задач. В этом им помогают открытые вопросы.
Приказы предполагают, что вы говорите конкретному человеку что он должен сделать: «Отправьте мне этот файл», «Распланируйте бюджет» т.д. Поступая так, вы не позволяете человеку даже подумать, как лучше подойти к выполнению задачи. Все, что он может сделать, — это четко следовать вашим инструкциям. Таким образом, вы подавляете творческое и критическое мышление подчиненного.
Вместо того, чтобы давать распоряжения, эффективные менеджеры указывают направление и делятся инструкциями. Они говорят сотрудникам, какой результат хотят видеть, и дают им возможность проявить себя.
Лучше обсуждать проблему, а не приказывать
Отдавать сотрудникам приказы — не самый эффективный подход. Гораздо продуктивнее использовать другую методику — описать объем работы или задачу, которая должна быть решена, выслушать идеи и обсудить результат. Большинство людей нужно в определенной степени контролировать, чтобы они не отклонялись от намеченной цели. Соответственно, задача руководителя состоит в том, чтобы правильно описать эту конечную цель. При этом на вопрос «Как именно осуществлять задуманное», сотрудник отвечает сам — это стимулирует интерес к задаче и подпитывает творческое мышление.
Когда вы рассказываете сотруднику о том, что вы ожидаете от него получить, вы предоставляете ему свободу действий — он волен сам решать, как лучше выполнить задачу. И хотя его идеи не всегда могут соответствовать вашему представлению о лучшем методе решения задачи, важно признавать тот факт, что это нормально. Любая работа может иметь несколько эффективных методов реализации. Возможно, именно ваш сотрудник предложит лучший метод.
Задачи нужно подавать в формате проблем. То есть важно описать основную проблему, которая будет решена благодаря выполнению той или иной работы. Если это возможно, опишите цели работы. И только затем задайте вопрос: «Как вы планируете решать эту задачу?».
Дополнительно не лишним будет задать следующие открытые вопросы:
Подобные вопросы расширяют возможности сотрудников. Вместо того, чтобы требовать от них соответствия вашим представлениям, вы подталкиваете их шире мыслить, анализировать задачу и оценивать риски. Кроме того, ваша готовность позволить им выбрать один подход из предложенных показывает, что вы доверяете им в принятии решений.
Важно фиксировать конкретные результаты
Все приказы, как правило, становятся понятны при описании задачи, а вот желаемые результаты, если они не проговариваются, создают почву для различных интерпретаций. Поэтому, когда вы ставите задачи, вам нужно четко определять результаты, которые вы ожидаете увидеть.
Например, вы можете обратиться к работнику с такой просьбой: «Мне бы хотелось, чтобы вы просмотрели данные за прошлый месяц». А можете сформулировать ее точнее: «Пожалуйста, посмотрите данные за прошлый месяц. В идеале я хочу услышать от вас рекомендации относительно того, какие действия мы должны предпринимать дальше. Команде менеджеров нужны идеи по инвестициям в новые проекты, и ваше участие в этом вопросе очень важно. Встреча состоится в четверг, поэтому, если вы сможете проанализировать данные до вторника, у нас будет время на то, чтобы обсудить с вами выводы и рекомендации во время нашей еженедельной встречи в среду утром. Спасибо!».
Определяя задачу, всегда делайте акцент на следующих деталях:
7 коммуникационных правил при постановке задач
Какие ошибки совершают руководители при поставке задач
На самом деле таких ошибок не так много, как может показаться. Всего достаточно выделить пять важных деталей, на которые не обращают должного внимания руководители.
1. Вы думаете, что подчиненные должны догадаться о том, что вы имеете в виду
Одна из ключевых ошибок руководителей — они уверены в том, что подчиненные догадываются о деталях задач, которые они перед ними ставят. В то время как обязательное условие для правильного выполнения задания — это четкая инструкция по любым вопросам. Вам потребуется всего несколько секунд, чтобы объяснить детали, зато это предотвратит ошибки и конфликты.
2. Вы заменяете конкретные дедлайны словами «быстро», «скоро», «не так срочно».
Смысл, который вы вкладываете в слово «скоро», может сильно отличаться от того, что вкладывают в него ваши коллеги. Вы можете думать, что «скоро» подразумевает «в течение двух часов», а ваши сотрудники, которым вы не уточнили временные рамки, будут уверены, что у них есть на задачу несколько дней. Такие недопонимания могут иметь серьезные последствия для любого бизнеса.
3. Вы не считаете нужным приводить примеры.
Примеры особенно полезны в том случае, если сотрудник ранее не выполнял подобные задачи. Они хорошо дополнят инструкцию, которую вы даете, внесут ясность и помогут сформировать более четкое представление о том, чего вы хотите получить на выходе.
Например, если вы просите сотрудника разработать опрос удовлетворенности клиентов по новому продукту, то вы можете отправить им примеры других опросов, которые использовались ранее.
4. Вы не предлагаете альтернативные варианты.
При постановке задачи стоит предусмотреть несколько альтернативных вариантов на случай, если предпочтительный для вас вариант нельзя реализовать по объективным причинам.
Пример постановки задачи с альтернативными вариантами: «Я хочу, чтобы встреча с финансовым директором состоялась 20-го числа текущего месяца. Если он не сможет встретиться 20-го числа, то можно рассмотреть вариант после обеда 26-го. Либо мы можем встретиться в этот день с аналитиком».
Предоставляя альтернативы, вы даете возможность сотрудникам выполнять работу спокойно, но с возможностью постоянной перепроверки. Это сэкономит вам время, потому что сотрудникам не нужно будет постоянно вас дергать с вопросами и уточнениями.
5. Вы не проверяете, понял ли сотрудник задачу.
Прежде чем вы отпустите сотрудника, убедитесь в том, что он понял задачу и результаты, которые от него ожидают. Вы можете поинтересоваться, остались ли у него вопросы к вам. Проблема заключается лишь в том, что слишком часто сотрудники автоматически говорят «нет». Либо они могут ошибочно думать, что понимают задачу, либо могут стесняться переспросить. Поэтому лучше самим убедиться в том, что они услышали то, что вы сказали.
Дополнительные открытые вопросы, которые проверяют правильное понимание задачи:
Избегайте таких закрытых вопросов, как «Вам всё понятно?». Это закрытые вопрос: они не приглашают сотрудника к диалогу и не позволяют убедиться в том, действительно ли поставленная задача ему понятна.
Нельзя
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
Как ставить задачи сотрудникам и контролировать их выполнение
Результат работы сотрудника зависит от того, как ему ставят задачи. Если поручение не выполнено, то зачастую в этом виноват руководитель: он либо неправильно объяснил, что ему нужно, либо не проконтролировал исполнение. Мы выяснили у экспертов, что такое правильная постановка задач сотрудникам и какие сервисы лучше использовать для контроля.
Ситуационное руководство по постановке задач
В середине XX века ученые Кеннет Бланшар и Пол Херси разработали методику правильной постановки задач подчиненным и назвали ее «Ситуационное руководство».
Они выяснили, что руководителям свойственны два вида поведения: директивное, когда даются четкие указания и сроки, и поддерживающее, когда подчиненного хвалят и заботятся о нем. На практике эти виды смешиваются в разных пропорциях и формируют 4 стиля управления:
1. Инструктивный. Почти полностью основан на директивном поведении. Руководитель говорит, что делать, как, с помощью каких инструментов и в какой срок. Подходит для управления новичками, так как им точная информация куда важнее слов поддержки.
2. Наставнический. Директивное поведение уступает поддерживающему. Для управления теми, кто имеет начальные навыки и хочет расти в профессии. Руководитель проводит совещания с четкими инструкциями, но при этом подбадривает исполнителей, чтобы у них не опускались руки при первых сложностях.
— Выбирая стиль управления, руководитель должен опираться на опыт подчиненного. Например, если сотрудник новичок, то нужно действовать в инструктивном стиле. У новичков высокий уровень мотивации, поэтому поддержка особо не требуется, но зато нужны четкие инструкции.
Если у подчиненного уже есть какие-то навыки, подойдет наставнический стиль. Такой сотрудник, как правило, уже работает в организации полгода-год. Он видит, что все намного сложнее, чем казалось изначально, — придется намного глубже изучать продукт, его навыков пока недостаточно. Падает уверенность в себе. Задача руководителя в этом случае — продолжать давать детальные инструкции и подбадривать.
3. Поддерживающий. Для управления теми, кому работа известна. При назначении задач руководитель советуется с подчиненными и помогает им принимать решения.
4. Делегирующий. Здесь руководитель отчасти раздает директивы, отчасти поддерживает. Он обозначает только цель и сроки, а затем дает исполнителю полную свободу действий. Поэтому такой стиль подходит при работе с компетентными сотрудниками, которые и так знают, что делать.
Каждый стиль лидерства эффективен для конкретного уровня развития подчиненного.
— Поддерживающий стиль подойдет в работе с компетентными сотрудниками, которые утратили мотивацию. Им уже не нужны инструкции и рабочие советы, но нужна поддержка, чтобы укрепить их уверенность.
Делегирующий стиль нужно использовать в работе с самодостаточными профессионалами. Такие сотрудники умеют и желают работать самостоятельно с совсем небольшой поддержкой и указаниями.
Как ставить задачи подчиненным, если у них нет мотивации
Некоторые люди начинают лениться, если не видят цели. Поэтому при постановке задач таким подчиненным нужно обеспечить дополнительную мотивацию.
Некоторые плохо работают из принципа, а не из-за лени. Например, не слишком стараются, зная, что все равно не получат премию.
Анкетирование Ландсберга помогает собрать мнения сотрудников о том, что у них вызывает дискомфорт. Итоги подводятся на общем собрании. Все вместе обсуждают проблемы, пути решения, а затем руководитель раздает поручения: кто что делает для исправления ситуации и за какой срок.
При разговоре один на один бизнес-тренер Антон Краснобабцев советует общаться с сотрудником в непринужденной обстановке, причем выступать в роли друга, а не сурового начальника. Задавайте вопросы, которые помогут определить его мотивацию:
Из ответов вы узнаете тип мотивации сотрудника: избегание или достижение.
| Избегание | Достижение | |
| Признаки | Боится сложных задач, гнева руководства, ничего не хочет менять | Любит сложные задачи, предлагает идеи по улучшению условий труда, готов много работать ради результата |
| Что делать | Не тянуть в лидеры. Его мотивация — стабильность и работа с текущей базой клиентов | Выслушать и устранить демотиваторы |
Как управлять удаленными сотрудниками
По результатам своих исследований компания Strategy Analytics заявила, что к 2022 году количество удаленных сотрудников достигнет 1,87 млрд. Прогнозы ускорила ситуация с пандемией, во время которой большинство компаний перешли на дистанционный режим работы уже в 2020 году.
В новых условиях именно от руководителя зависит, насколько эффективно будет работать удаленная команда. Собрали советы экспертов:
1. Организуйте онлайн-офис и минимизируйте количество цифровых сервисов
Определитесь, какие корпоративные мессенджеры и сервисы для видеоконференций вы будете использовать. Для общения в чатах подойдет Slack или MS Team, а для видеообщения идеальным вариантом будет Zoom. В нем можно создавать виртуальные комнаты — переговорные для каждой команды, кухню для кофе-брейков и совместных обедов.
— Для каждого типа работы используйте только один сервис, от этого выиграет вся организация.
С чем необходимо определиться:
2. Устраивайте ежедневные онлайн-встречи с командой
Короткие регулярные встречи с командой помогут задать рабочий ритм.
Важно уделять время неформальному общению, так как это усиливает привязанность и командный дух.
3. Следите за мотивацией и эмоциональным состоянием сотрудников
Для эффективной работы удаленной команды важна миссия проекта и понимание его ценностей. Каждый сотрудник должен понимать, каков его вклад в развитие компании.
Еще один полезный инструмент для выявления проблем в команде — онлайн-опросы. Периодически устраивайте опросы среди сотрудников и узнавайте, что их устраивает и не устраивает в организации рабочего процесса, общении с коллегами и т. д. Чтобы добиться от сотрудников честности, делайте опросы анонимными.
Контролируйте работу сотрудников с помощью CRM
CRM позволяет контролировать работу сотрудников из любой точки мира в режиме реального времени. На примере S2 CRM посмотрим, какие функции позволяют отслеживать эффективность работы команды:
1. Подробная аналитика по воронке продаж и работе сотрудников. CRM сама собирает любые виды отчетов, которые руководитель может посмотреть в онлайн-режиме. Автоматический сбор данных исключает ошибки менеджеров при их составлении. Это позволяет максимально точно проанализировать работу за прошедший период и сформулировать более точные задачи.
Примеры отчетов в S2 CRM.
2. Контроль за выполнением задач в режиме онлайн. Если менеджер долго тянет с задачей, CRM это «увидит» и окрасит полоску прогресс-бара из зеленого в желтый или красный цвет. Руководитель это заметит и сможет повлиять на движение дел. Это позволяет вовремя помочь сотруднику с задачей и не сорвать дедлайн или выявить лентяя.
Так выглядит цветовой индикатор в S2 CRM,
который помогает вычислить зависшие задачи.
3. Уведомления по задачам. CRM отправляет менеджерам уведомления с напоминаниями о запланированных звонках, встречах и задачах. В результате руководителю не приходится следить за их работой ежечасно, а сами менеджеры не забывают о задачах, за счет чего работают более продуктивно.
Так выглядит список задач, в том числе просроченных, в S2 CRM.
Пользуйтесь S2 CRM семь дней бесплатно
За это время вы поймете, подойдет ли CRM для вашей компании: как работает IP‑телефония, e-mail и sms-рассылки, удобно ли ей пользоватся сотрудникам.
Оцените статью по пятибалльной шкале
Средняя оценка 3.3 / 5. Количество оценок: 3
Как управлять командой на проекте
Чтобы не облажаться перед заказчиком и не разругаться с коллегами
Я пять лет проработала менеджером проектов в креативных агентствах.
Любой проект — результат совместной работы множества специалистов. Например, нужно сделать промосайт для банка. Этим проектом будут заниматься дизайнеры, редакторы, фронтенд- и бэкенд-разработчики.
На таком проекте работают от 8 до 20 человек. Когда мы не можем решить задачу своими силами, нанимаем еще и подрядчиков. А менеджер проектов управляет всей этой ордой: ставит задачи, контролирует выполнение, решает проблемы и делает так, чтобы к назначенному сроку клиент получил качественный продукт. Расскажу, как с этим справиться.
В чем проблема с управлением командой
В идеальном мире не нужно никем управлять: все работают сами. Дизайнер берет задание, рисует прототип и макет сайта, показывает результат заказчику. Тот доволен и хлопает в ладоши — никаких правок. Дизайнер передает макеты разработчику, а потом бац — и сайт готов. Заказчик с самосвала выгружает мешки с деньгами в благодарность за работу и уезжает в закат. Все счастливы.
Но мы не в идеальном мире, поэтому, если не контролировать каждую мелочь, все идет наперекосяк. Вот типичные проблемы, которые сваливаются на менеджера проектов:
За годы работы я научилась не допускать таких проблем, а если уж они случились, то оперативно их решать. Спойлер: мой секрет успеха — грамотная коммуникация в команде и ультимативная ответственность менеджера. Об этом расскажу дальше в статье.
Планируйте проект вместе с командой
Я не сторонник диктаторского подхода, когда руководитель спускает план сверху и ставит сотрудников перед фактом: «Это нужно сделать до вторника, а вот это — уже к завтрашнему дню. Что значит „нереально успеть“? Я вам плачу за работу, а не за рассуждения о том, что реально, а что нет».
Моя команда — это специалисты, которые выполняют задачу руками. Именно от них зависит, в какой срок мы выполним проект, поэтому я всегда привлекаю коллег к планированию. Так я получаю реалистичную оценку задачи. Заказчик может думать, что проект элементарный и его можно сделать за пару дней. Это нормально, ведь он не специалист, а со стороны многие процессы кажутся проще, чем есть. Члены команды, которые уже выполняли похожие проекты, способны точно оценить временные затраты, учесть детали и увидеть сложности там, где я не замечу.
А еще такой подход добавляет команде мотивации и ответственности. Специалисты работают не по моему плану, а по своему: они придерживаются сроков, которые сами предложили.
Представьте ситуацию: начальник установил срок, который сотрудник считает нереальным. Сотрудник попробовал поспорить, но безрезультатно. Он пожимает плечами и как будто бы уходит работать, но на самом деле занимается саботажем: зачем стараться, если все равно не успеешь и получишь нагоняй от шефа. В итоге задача провалена, руководитель в ярости, а сотрудник твердит: «Я же сразу предупреждал, что не успею».
Схема обычно такая:
Вот как я это делаю:
Катя, нам нужно отрисовать четыре адаптивных макета на основе твоей концепции. Задание и концепт — по ссылкам. Прошу тебя оценить срок отрисовки в часах, как обычно. Заказчик очень хочет уложиться в неделю, но это обсуждаемо. Оценку, предложения и вопросы буду ждать сегодня до 19:00. Если нужно созвониться, говори.
Бывает, что оценка специалиста сильно отличается от моих ожиданий или сроков клиента. Но это не повод продавливать исполнителя. Например, заказчик хочет видеть два макета через неделю, а дизайнер говорит: «Нет, так не получится. Мне нужно две недели». Тогда мы можем попробовать:
Обозначайте роли на проекте
Если упростить, то на любом проекте можно выделить три роли:
На разных проектах в разнообразных связках работают разные специалисты, поэтому команды постоянно перемешиваются. Хорошая практика — «знакомить» исполнителей между собой. Когда я начинаю работу с новой командой, то обязательно обозначаю, кто чем занимается и за что отвечает. Выглядит это так:
Иногда клиенты начинают бомбардировать комментариями всех, чьи контакты знают, — это мешает процессу. Поэтому важно установить понятные правила коммуникации: например, что общение с заказчиком ведется только через менеджера проектов и никак иначе.
Планируйте нагрузку специалистов
Один и тот же сотрудник может одновременно участвовать в нескольких проектах. Например, дизайнер два часа в день тратит на разработку идеи посадочной страницы для авиакомпании, а шесть часов — на отрисовку интерфейса личного кабинета для банка. Задача менеджеров разных проектов — договориться друг с другом и поделить рабочее время специалистов так, чтобы те не перерабатывали и не бездельничали.
Еженедельные планерки помогают синхронизироваться. До планерки менеджеры проектов распределяют часы загрузки специалистов в специальной программе Harvest. Это удобно: можно зафиксировать, кто, что и в какой день делает. Чтобы не тыкать пальцем в небо, на этом этапе снова просим специалистов оценить, сколько времени им нужно.
А уже на планерке сверяем расписание. Иногда случаются конфликты интересов: например, двум менеджерам нужен один и тот же разработчик на всю неделю. В таких случаях мы передоговариваемся и корректируем планы.
Мы стараемся делать так, чтобы специалистам не нужно было постоянно переключаться между проектами: это занимает время. Принцип такой: ежедневно не более 2—3 задач из разных проектов. Идеально, когда человек занимается одним и тем же весь день или даже неделю, но так получается не всегда.
Долгосрочное планирование времени всей команды — удобная и полезная вещь. Она позволяет предсказать и предотвратить следующие проектные проблемы:
Убраться самому или позвать уборщицу?
Внятно ставьте задачи
Чтобы человек правильно выполнил задачу, он должен ее понять. Мой совет: не жалейте времени и сил на объяснение задачи. Иначе потеряете гораздо больше, когда специалист сделает не то, что нужно, и придется все переделывать.
Я использую подход SMART, который подразумевает, что задача должна быть:
Пример постановки задачи
| Задача | Пример |
|---|---|
| Даем конкретную задачу | Вася, нужно сделать баннер 3 × 6 м, согласованное ключевое изображение и слоган — во вложении. Верстка макета — на основе гайдлайна, он тоже во вложении |
| Ставим критерии выполнения задачи | Сначала делаем концепт — просто джипег и мокап, показываем клиенту. Потом доделываем и готовим к печати |
| Определяем ограничения по времени | Концепт нужен завтра до 16:00. Вечером покажем клиенту и послезавтра доработаем |
| Определяем, достижима ли задача | Что думаешь по срокам, успеешь? |
| Согласуем задачу с исполнителем | Все понятно? Если нет, то жду вопросов. Если да, то отпишись, что взял задачу |
Письменно фиксируйте задачи и договоренности
Когда все договоренности устные, получаются примерно такие диалоги:
— Игорь, сегодня уже десятое. Ты обещал запустить сайт девятого, а он до сих пор не работает. Почему?
— Саша, ты что-то путаешь. Я обещал не девятого, а девятнадцатого. И не октября, а ноября. Наверное, ты меня неправильно поняла.
У нас действует правило: нет письма — нет задачи. Если что-то не записано — значит, не зафиксировано и это можно игнорировать. Раньше для постановки и объяснения задач мы пользовались электронной почтой, но это было неудобно: письма терялись, приходилось часами искать какие-нибудь правки по проекту Х от клиента Y с десятой итерации. Потом перешли на таск-менеджер — программу для обмена задачами и материалами. Теперь у нас все зафиксировано и записано, а каждый специалист понимает, где лежит эта информация.
Есть разные таск-менеджеры — выбирайте тот, что подходит вам по функциям и внешнему виду. Например, для меня важно, чтобы в программе был список задач по проекту с назначенными исполнителями и сроками выполнения. И обязательно нужны шаблоны типовых задач, чтобы быстро разворачивать однотипные проекты.
В последнем агентстве, где я работала, использовали «Эктив-коллаб». В компании, где тружусь сейчас, разработчики, финансисты и юристы пользуются «Джирой», а все остальные — «Асаной».
Как ставить задачу: чек-лист для менеджера
Одной реальной задаче соответствует одна задача в таск-менеджере. Не стоит плодить лишние сущности и путать коллег.
У задачи есть понятное название, которое соответствует ее содержанию. Удобно, когда можно прочитать заголовок и сразу понять, о чем речь.
Неверно: «Правки № 136 от Иван Иваныча».
Верно: «Внести изменения в логотип интернет-магазина игрушек для собак».
Есть описание. Расписывайте задачу максимально подробно, чтобы исполнитель однозначно ее понял.
Есть ссылки на источники материалов. Сделайте так, чтобы специалисту было удобно выполнить задачу. Пусть у него под рукой будет все, что нужно для работы.
Вот так не надо: «Миша, поправь макеты в соответствии с гайдлайном. Макеты я скидывала на файлообменник, ссылка должна быть у тебя на почте, поищи. А сам гайдлайн был где-то на сайте. Если не найдешь, то свяжись с Васей: он вроде говорил, что у него все есть».
Хуже этого описания только то же самое, но в аудиосообщении. Если так поставить задачу, специалист взвоет и постарается подольше не притрагиваться к ней. А когда приступит, потеряет целый день на сбор информации.
Установлен срок выполнения задачи. Важно не только обговорить конечный срок, но и письменно его зафиксировать. Иначе менеджер и исполнитель быстро забудут, о чем договаривались, особенно если задач много.
Есть план работы и промежуточные сроки. Если задача сложная, то стоит разбить ее на части, расписать каждую подзадачу и установить контрольные точки. Тогда, если что-то пойдет не так, менеджер узнает об этом сразу, а не к моменту сдачи проекта.
Специалист может задать вопросы и высказать мнение по задаче. Проблема в том, что некоторые люди стесняются спрашивать и уточнять. Они думают, что профессионал должен схватывать все на лету и не задавать лишних вопросов. Это опасное заблуждение приводит к проблемам в проекте.
Например, специалист столкнется с трудностями, но промолчит об этом, чтобы не показаться некомпетентным. Вместо того чтобы предупредить и попросить о помощи, он начнет решать проблему самостоятельно, не справится и подставит всю команду.
Поэтому всегда оставляйте дверь, в которую исполнитель может постучаться, чтобы обсудить проблемы и вопросы. Уточняйте: «А тебе точно все понятно? А у тебя есть все материалы, чтобы выполнить задачу?»
Есть просьба подтвердить, что задача принята. Нужно получить от исполнителя однозначное свидетельство, что он взял задачу в работу. Молчание — это не знак согласия. Согласие выглядит примерно так: «Все понял, материалов достаточно, вопросов нет, по срокам — ок, задачу забрал». Или в виде плюсика, как договоритесь.
Оберегайте команду от комментариев заказчика
Заказчик не обязан уметь формулировать комментарии так, чтобы они были понятны техническим специалистам. Если ему не нравится цвет, он может сказать: «Этот красный какой-то не такой, давайте что-то повеселее». Дизайнер читает эту правку и думает, что повеселее — это, например, желтый. Но на самом деле заказчик хотел просто сделать красный более ярким.
Чтобы дизайнер мог понять клиента, ему нужен более конкретный комментарий. Он бы предпочел услышать что-то вроде этого: «В файле ads.png используется составной черный цвет. В типографии опасаются, что этот цвет в печати провалится или его поведет в синий. Предлагают заменить его черным пантоном, чтобы все было в цвет».
И задача менеджера проектов — перевести замечания с языка клиента на тот, что будет понятен команде. Когда я получаю правки, то делаю три вещи:
Вместо того чтобы перенаправлять письмо заказчика напрямую исполнителю, я разбираюсь в сути информации. И только когда мне все уже понятно, иду с задачей к специалисту. Так я выступаю защитным фильтром от всяческого мусора, непродуманных задач и правок.
Организовывайте рабочие процессы и общение на проекте
Очень важно, чтобы люди свободно общались друг с другом, несмотря на расстояние и разницу во времени. По моему опыту, большинство проблем на проекте возникает из-за кривой коммуникации: кто-то не сказал, не предупредил, не уточнил информацию, не попросил о помощи.
Представьте, что все члены команды общались бы разными способами. Один сотрудник пишет всем через «Вайбер», другой предпочитает «Телеграм», третий — видеозвонки в «Скайпе». В итоге — полная анархия. Поэтому моя задача — чтобы каждый понимал, какие способы коммуникации есть в компании и как их правильно использовать.
Обычно я организую три пространства для общения: доска проекта в «Эктив-коллабе», канал в «Слаке» и видеоконференции в «Зуме».
«Эктив-коллаб» нужен, чтобы хранить задачи и материалы в одном месте, а также планировать и обсуждать проекты. Благодаря этому сервису нам не приходится общаться по работе в десяти разных мессенджерах, а потом часами искать нужные ссылки и файлы. Все находится в одном месте — на доске проекта в «Эктив-коллабе».
Мы стараемся максимально все стандартизировать, поэтому оформляем проекты по шаблонам: в них заранее созданы списки материалов и план работы. Благодаря такому подходу сотрудникам не приходится ломать голову и угадывать, где лежат нужные файлы.
Канал проекта в корпоративном мессенджере «Слак» — здесь мы обсуждаем текучку и мелкие вопросы. Этот мессенджер не хранит переписку, поэтому все серьезные дискуссии и решения мы переносим из «Слака» в «Эктив-коллаб».
«Зум» используем для созвонов. Здесь есть свои правила: нельзя просто взять и позвонить человеку. Предварительно нужно списаться в «Слаке»: договориться о времени звонка и теме разговора. Это делается, чтобы не застать собеседника врасплох и не отвлечь от других важных дел.
О подобных принципах мы рассказываем сотрудникам с первых недель работы. Если человек их нарушает, мы отдельно встречаемся с ним, напоминаем, кидаем ссылку на внутренние документы компании. Обычно одного-двух напоминаний хватает, чтобы договориться об одинаковых правилах игры.
Контролируйте работу над проектом
Выполнение любых задач нужно контролировать. Без контроля не будет и результата. Либо же вы получите результат, но не тот, что нужен заказчику, или не в те сроки, о каких договаривались.
Контроль важен, даже если в вашей команде одни гении. Особенно если в ней одни гении.
Есть большие задачи: например, разработать мобильное приложение для банка. В таких случаях я делаю подробный план: разбиваю задачу на множество мелких кусочков и прописываю, когда каждый кусочек должен быть готов и кто за это отвечает.
Но важно не перебарщивать с контролем: бюрократизация — это зло. Например, есть мелкие задачи: нарисовать баннер или логотип, написать статью для сайта. Если по подобным задачам я заставлю исполнителя отчитываться мне каждые полчаса, это будет только мешать и тормозить рабочий процесс. Достаточно где-то в середине выполнения задачи спросить, как дела и не нужна ли помощь.
Разрешайте конфликты и проблемы
Если люди работают в команде, то проблемы и ошибки одного участника неизбежно отражаются на других. Например, если дизайнер поздно сделал макет, то разработчику придется работать в ускоренном темпе, чтобы команда успела сдать проект. Либо руководителю придется договариваться с заказчиком об изменении сроков, что совсем не здорово.
Конфликты и проблемы возникают на проектах постоянно: все мы люди и каждый может ошибиться, что-то забыть, не учесть. Иногда все это происходит одновременно.
Конечно, лучше всего не допускать ошибок, а еще — быть здоровым, красивым и богатым. Но мы живем не в идеальном мире, так что проблемы случаются. Считаю, что систему характеризует не ошибка, а реакция на нее, поэтому я стараюсь превращать провалы в опыт.
Задача руководителя — вовремя выявлять и разрешать проблемы и конфликты. Вот как я это делаю.
Решаю проблемы своевременно. Если вопрос возник сегодня, то и обсуждать его нужно сегодня. Бывает, что руководитель внезапно вспоминает о какой-то ситуации, которая произошла полгода назад, и вызывает работника на разговор. Обычно конструктивного диалога не получается, так как сотрудник уже забыл, в чем там было дело, — или делает вид, что забыл.
— Юра, ты задолбал опаздывать, рабочий день начинается в 10:00, пора уже запомнить. С тобой одни проблемы!
— А какие еще проблемы?
— А помнишь, в позапрошлом месяце ты проигнорировал правки заказчика и сдал макеты, которые пришлось переделывать?!
— Да толком-то и не помню. О каком проекте речь? Вроде бы мне никаких правок не присылали.
— Юра, привет. Я хочу обсудить ситуацию на проекте «Ромашка»: вчера ты сдал макет без учета части вводных из задания. Давай обсудим, почему так произошло.
Сначала устраняю последствия, а потом разбираюсь в причинах. Если начался пожар, то нужно тушить пламя, а не выяснять, кто оставил зажженный бычок. Так и здесь: если команда не успевает сдать проект, то сначала надо решить проблему с горящими сроками. А уже потом спокойно разобраться, что именно произошло, и сделать выводы.
— Так, мы не успеваем сдать проект, заказчик в ярости. Я хочу знать, кто в этом виноват. Поэтому до конца дня у меня на почте должны быть объяснительные с отчетами о проделанной работе от каждого сотрудника.
— Кажется, мы не успеваем сдать проект, заказчик очень нервничает. На кону наша репутация и деньги. Потом мы обязательно обсудим, как так получилось и как этого не допустить в будущем, а сейчас нужно спасать положение. Через два часа планерка, прошу всех подготовить предложения, как решить проблему.
Сохраняю спокойствие. В любой спорной ситуации я стараюсь действовать без эмоций. Если положение серьезное, то люди уже и так сильно переживают — незачем их дополнительно накручивать. А если проблема пустяковая, то она просто не стоит нервов.
Любой проект — это клубок конфликтов, споров и проблем. Если руководитель будет реагировать чересчур эмоционально и агрессивно, то команда устанет от бесконечных истерик и перестанет воспринимать его всерьез.
Когда я только стала менеджером и вела свой первый проект, то так разозлилась на дизайнера, что послала его на три русских буквы. Уже через десять минут я поняла, как ужасно поступила, и побежала извиняться.
С дизайнером мы помирились и до сих пор дружим. Детали той ссоры давно забылись: мы даже не можем вспомнить, что меня взбесило и почему я так отреагировала. Осталось только воспоминание об этой некрасивой ситуации.
Думаю, что если бы тогда я не поняла свою ошибку и не извинилась, то у меня не было бы ни проекта, ни работы, ни друга.
Если и критикую, то осторожно. У большинства людей есть фильтр — он автоматически включается, когда приходится слушать то, что не хочется. Этот фильтр превращает гневные высказывания начальника в белый шум: работник вроде бы стоит с виноватым видом и даже кивает в такт словам, но по факту он вас не слышит. Проверено на себе в роли сотрудника.
Чтобы человек воспринимал мою критику, я стараюсь говорить не о том, какой он плохой, а о проблеме. Никогда не критикую специалистов в присутствии других членов команды. В такой ситуации человек думает не о решении проблемы, а о том, как не выглядеть слабаком в глазах коллег. Если и нужно высказать сотруднику что-то не очень приятное, то делаю это лично и без свидетелей.
Если же нас разделяет расстояние, то стараюсь критиковать только на созвоне — никаких мессенджеров и электронной почты. Причина простая: в письме не видны эмоции, поэтому я не понимаю, что чувствует человек и как он реагирует на мои слова. Ну а коллега может не разобраться, что имею в виду я, если не слышит мой голос и интонацию.
— Ваня, бесишь меня! Нельзя было, что ли, нормально сделать?
— Ваня, привет. Я хочу обсудить ситуацию на проекте «Ромашка»: у нас с тобой сорвались сроки. Давай обсудим? У тебя есть минут пятнадцать?
— Пойдем в переговорку тогда.
— Ваня, как ты знаешь, у нас был план проекта. Ты обещал сверстать две страницы до среды. Сегодня четверг, у нас нет ни одной страницы. Клиент немного в ужасе. Расскажи, что случилось? Почему не получилось?
Извлекаю пользу из ошибок. Любая проблемная ситуация — это урок для всей команды. После решения проблемы стоит подумать, как не допустить ее повторения. Например, изменить инструкции или рабочие процессы, пересмотреть подходы к планированию, постановке и контролю задач.
— Ваня, давай вместе разбираться, что именно не вышло. Боюсь, что если такое повторится — клиент от нас сбежит. Расскажи, с какими проблемами ты столкнулся, что непонятно? Покажи прямо на макете.
— Ну смотри, макеты какие-то кривые. Вот тут нет правильного шрифта и сетка странная.
— И правда. А чего ты сразу не спросил об этом меня или дизайнера?
— Думал, что разберусь, но не вышло.
— Ладно, поняла тебя. Давай так: сейчас я позову дизайнера, организуем созвон, обсудим твои вопросы. Потом перепланируем неделю, и я предупрежу клиента об изменении сроков. Договорились?
— Ну да, понял. Стеснялся просто.
Принимайте ответственность за все, что происходит на проекте
Есть простой принцип, которого я придерживаюсь. Он помогает не злиться на людей из-за ошибок и не винить высшие силы, когда все идет не по плану.
Звучит он так: менеджер отвечает за все, что происходит на проекте. Когда я это поняла и приняла, мне стало легче работать с командой, а команде — со мной. Если сотрудник не выполнил задачу или сдал результат с опозданием, отвечает менеджер. Если работа не устроила заказчика, то виноват не «криворукий дизайнер», а менеджер.
Если я уверена, что проблема не во мне, а в ком-то или чем-то еще, то решить ее сложно. Все же мое влияние на других людей и внешние факторы сильно ограничено. А вот если принять идею, что все сложности — на моей совести, тогда только я и могу со всем разобраться. Разумеется, бывают ситуации, когда виноват все же исполнитель, клиент или ретроградный Меркурий. Но разгребать-то все равно мне, поэтому первым делом надо понять, что конкретно я могу сделать для решения проблемы.
Покажу, как это работает. Специалист не выполнил задачу. Вызываю его на приватный разговор и спрашиваю: «А что пошло не так, почему не получилось?»
Опытный работник без труда найдет ответ, но начинающий специалист может и сам до конца не понимать, что пошло не так. Тогда нужно подбодрить и помочь уточняющими вопросами: «Может, не хватило материалов, знаний или ты чего-то не понял? Либо эта задача тебе неинтересна? Давай разберемся. Я хочу помочь тебе, чтобы такая проблема не повторилась».
В итоге работник даст какое-то объяснение. Менеджер должен внимательно выслушать и понять, в чем ошибка и как ее исправить.
Как перевести объяснения сотрудников на менеджерский язык
| Почему сотрудник не выполнил задачу | Неправильный подход: виноваты все вокруг | Правильный подход: виноват менеджер | Что делать менеджеру |
|---|---|---|---|
| Думал, что нужно сделать что-то другое | Специалист тупой и не понял задачу | Я не объяснил задачу по-нормальному | Научиться ставить задачи и проверять, что они поняты |
| Не получилось, думал, что разберусь, но не смог | Специалист ничего не умеет, понабирают тут всяких | Я поставил задачу не тому специалисту |
Я не предупредил специалиста, что нужно сообщать о проблемах и просить о помощи
Я не прописал четкий план с контрольными точками
Я не согласовал или не зафиксировал сроки проекта
Я как-то дал понять специалисту, что задача не очень важная, и этим его демотивировал
Поработать над постановкой задач в части договоренностей о сроках
Объяснить работникам, что о возможном опоздании нужно предупреждать как можно раньше — до дедлайна, а не после
Тщательней планировать работу, усилить промежуточный контроль над выполнением задач
Я поставил задачу не тому специалисту
Я не предупредил специалиста, что нужно сообщать о проблемах и просить о помощи
Разобраться с компетенциями своих коллег. Брать в команду тех, кто может решать поставленные задачи
Научиться правильно ставить задачи. Так, чтобы люди знали: в подобных ситуациях нужно не молчать, а бить в колокола и просить о помощи
Я не распланировал нагрузку
Я не прописал четкий план с контрольными точками
Я не согласовал или не зафиксировал сроки проекта
Я как-то дал понять специалисту, что задача не очень важная, и этим его демотивировал
Проанализировать причины опоздания
Поработать над постановкой задач в части договоренностей о сроках
Объяснить работникам, что о возможном опоздании нужно предупреждать как можно раньше — до дедлайна, а не после
Тщательней планировать работу, усилить промежуточный контроль над выполнением задач
Проводите ретроспективу проекта
По завершении проекта я стараюсь собрать команду и обсудить, что было хорошо, а что стоит улучшить. Кажется, что это не так важно, ведь в потоке задач нет времени оглядываться назад: новое будто бы в приоритете перед старым. Но это не совсем так: ретроспектива нужна, чтобы извлечь полезный опыт, который поможет эффективнее работать над следующими проектами. То есть мы оглядываемся в прошлое, чтобы стать лучше в будущем.
На ретроспективе можно узнать впечатления команды от работы и собрать идеи по улучшению процессов.
Например, недавно мы с внутренним заказчиком обсуждали прошедший проект. Заказчик пожаловался, что ему не хватало обратной связи: он не всегда понимал, на каком этапе находится проект и что именно происходит. Тогда мы договорились о новых правилах взаимодействия: с моей стороны — более четкое планирование и отчеты, а с его — более внятная постановка задач. Все договоренности зафиксировали письменно, придерживаемся их уже несколько месяцев — полет нормальный.
Как руководить командой на проекте
