что такое роль сотрудника
Роли сотрудников в организации
Роли сотрудников в организации
Человек может занимать какую угодно высокую должность, но это не имеет ничего общего с его ролью в организации.
Эта самая роль, то есть уровень полномочий и возможность принимать те или иные решения, не значится на бейдже или визитке. Для продавцов важно уметь определять её самостоятельно, но для начала нужно разобраться, какие вообще функции выполняют сотрудники в компании.
Ролевые игроки организации:
Давайте приглядимся к каждой из этих ролей и попробуем определить, кто же из них достаточно компетентен в вопросах принятия решения о покупке.
Инициатор – это такой сотрудник организации, который стремится принимать самое активное участие в её жизни и развитии. Именно он поднимает болезненные вопросы коллектива: о нехватке необходимых материалов, о замене старых стульев на новые кресла, о заключении договора с другой столовой, об обучении персонала, об экономии на бумаге и всё в том же духе.
Инициатор может существенно облегчить вашу работу, если вы будете использовать его как своего тайного агента в организации где он работает, и которую вы хотите видеть в качестве своего потенциального клиента. Пусть он не может самостоятельно принять ваше предложение, но он может «сагитировать» других сотрудников встать на его сторону.
Инициатором, например, может быть директор по маркетингу или руководитель отдела продаж. Он может помочь вам донести своё предложение до нужных ушей. Сам он не принимает окончательных решений, но может посодействовать, чтобы менеджер по продажам к нему приблизился.
Важно! Едва ли найдётся человек, какую бы роль и должность он ни занимал в компании, который будет помогать вам, не видя в том своей выгоды. Каждый сотрудник организации преследует какие-то цели, и если есть возможность использовать ваш продукт для достижения его целей, обязательно воспользуйтесь этим. Покажите ему, как новенькие компьютеры увеличат показатели работы отдела, как ваши клининговые услуги помогут сэкономить средства, как ваше охранное агентство повлияет на безопасность и утечку информации.
Если у него будет шанс стать тем самым «Прометеем, который дал людям огонь», то есть стать первым, кто заговорил о необходимости вашего продукта в организации, это может повлиять на его карьеру в будущем. А может и не повлиять… но вы ведь не станете ему это говорить.
Тот, кто принимает решения – это тот, кто нам нужен. Учредитель, президент, исполнительный или генеральный директор – чаще всего за такими должностями скрывается тот, кто принимает решения. Наверняка он советуется не с одним человеком, но последнее слово остаётся за ним, и это слово он даёт сам.
Тот, кто влияет на их принятие – это «советник короля». Если вы недооцените такого советника, то можете здорово оплошать, потому что принимающий решения часто вникает в суть предложения лишь достаточно поверхностно и перекладывает эту работу на того, кто влияет на их принятие.
Это может быть главный бухгалтер, руководитель отдела закупок, коммерческий директор… Он встречается с представителями потенциальных клиентов, проводит опрос цен, рассматривает предложения и выполняет прочую ответственную работу.
Покупатель. В данном контексте подразумевается сотрудник, который выделяет деньги на закуп. Вполне естественно, что в большой организации этим занимается конкретный человек или даже целый отдел. Следовательно, ожидаемо, что тот, кто принимает решения, советуется по этому поводу с покупателем. Более того, некоторые финансисты могут вовсе запретить принимающему решения вкладывать деньги в покупку услуг или товаров.
Пользователь – это тот, кто будет использовать ваш продукт. Этот сотрудник (сотрудники) играет далеко не последнюю роль в нашем деле, поскольку именно он ощущает выгоду (или не выгоду) от использования вашего продукта.
Директора фирмы не очень-то интересует, кто будет убирать фантики от Сникерсов за его подчинёнными: наёмная уборщица или клининговая компания, не очень-то интересует, будут они набирать отчёты на печатных машинках или ультрасовременных Макинтошах, подсчитывать доходы на деревянных счётах или карманных планшетах. А вот пользователей это волнует. Понимаете, кто обязательно должен увидеть вашу шедевральную презентацию?
В маленькой организации один и тот же человек может одновременно выполнять несколько ролей, а уж в совсем крохотной, то и вовсе почти все. Но в крупных корпорациях-гигантах, наоборот, одну и ту же роль могут выполнять группы людей, комитеты или комиссии.
В таком случае принятие решения может затягиваться на месяцы, если не годы. Продавать услуги или продукты организации с тысячами сотрудников намного сложнее, чем продать ноутбук «семейному бизнесу».
Так или иначе, всегда стремитесь определить роль сотрудника организации, с которым вы сейчас разговариваете. Он даст вам понять, кто он есть, если вы будете слушать внимательно.
«Я думаю/мне кажется/я уверен» – намекает на одну роль.
«Мы считаем/мы подумаем» – другая.
«Руководство хочет/мне дали задание/начальник сказал» – третья.
Определение роли сотрудников в организации – процесс вовсе не такой трудный, как может показаться. Немножко практики, и вы буквально с одного взгляда будете угадывать, кто стоит перед вами: инициатор, пользователь, покупатель… И это, несомненно, положительно отразится как на вашем умении разбираться в людях, так и на ваших доходах. А в качестве бонуса сэкономит массу времени.
Какие деловые роли бывают в одной и той же профессии
Подмена понятий: профессия и деловая роль в ней не одно и то же
Мы довольно часто принимаем за недовольство профессией недовольство той деловой ролью, которую играем. Но поменять деловую роль часто можно, не меняя профессию. И наоборот — можно поменять профессию, но опять оказаться в той же самой деловой роли и снова почувствовать дискомфорт. Хотя кому-то действительно помогает именно смена профессии, но с сохранением привычной деловой роли. Как это всё связано?
Это яркий пример ошибки в выборе не профессии как таковой, а деловой роли. Коммуникации с людьми — явно не конек Дарьи, а рутина ее морально уничтожает. Она по складу характера — аналитик и инноватор. В той же медицине ей, скорее всего, была бы ближе работа в фундаментально-прикладных исследованиях. Она могла бы сутками не выходить из лаборатории по собственной воле, а в поликлинике с тоской смотрит на часы, ожидая конца рабочего дня.
Как соотносятся профессия, тип карьеры и деловая роль
Мы рассказывали, что такое тип карьеры, недовольство которым тоже порой ошибочно принимают за недовольство профессией в целом. Удовлетворенность работой наступает тогда, когда вы реализуете себя в подходящей вам деловой роли, в рамках подходящего вам типа карьеры. Но не только.
Любая профессия — это сочетание специализированных знаний и навыков, которые нужны для выполнения задач, и определенного набора так называемых гибких навыков.
Набор гибких навыков у разных деловых ролей внутри одной профессии может различаться. Тому, кто много общается с клиентами и работает в команде, важны коммуникативные навыки, тому, у кого больше уклон в монотонную и аналитическую работу, нужны усидчивость и глубокая сосредоточенность.
Подходящая деловая роль зависит не только от того, насколько развиты в вас те или иные гибкие навыки, но и от того, нравится ли вам их применять. Глубокий интроверт может пересилить себя, научиться коммуникативным методикам и стать вполне успешным менеджером по продажам. Но он всё равно будет чувствовать себя на этой работе дискомфортно, потому что она противоречит его природе.
Профессия одна — деловые роли разные
Простой пример: Руслан, Ольга, Тимур, Ирина и Сергей — юристы и бывшие однокурсники. Руслан — адвокат, он каждый день в разных судах или на встречах с клиентами, у него случается больше 10 перелетов в месяц, потому что процессы идут в разных городах, и очень много общения с новыми людьми — причем эти люди, как правило, раздражены, потому что находятся в конфликте или в другой проблемной ситуации. Ольга никогда не бывает в судах, у нее нет клиентов и спокойная, монотонная работа — согласование договоров в крупном юридическом департаменте. Тимур руководит юридической фирмой — он и юрист, и бизнесмен одновременно. Ирина работает в суде, она специалист в отделе систематизации законодательства и анализа судебной практики. У нее исследовательско-аналитическая работа. Сергей — ученый-правовед и член экспертного совета, который участвует в разработке новых законопроектов. А еще он преподает на родном юрфаке.
При одной общей профессии у них всех абсолютно разные деловые роли. Ольга может думать, что не любит юриспруденцию, хотя в тоску ее вгоняет только монотонный характер работы, — ей бы драйва, как у Руслана, или более творческих задач, как у Сергея. А если Руслан скажет, что страшно устал от юриспруденции, это, возможно, будет означать усталость от стрессов и мечту о более спокойном ритме — таком, как у Ольги. Другой вопрос — подойдет ли ему такая деловая роль в действительности. Возможно, ему просто нужно снизить нагрузку.
Похожим образом можно разложить на разные деловые роли и другие профессии — почти везде есть возможность найти себе применение с учетом своих склонностей и с теми же узкопрофильными знаниями. Если, конечно, последние вам интересны. А если неинтересны, то выбирать новую сферу тоже нужно с учетом не только тех знаний и функций, из которых складывается профессия, но и подходящей вам деловой роли в ней.
Какие бывают деловые роли
Онлайн-тест «Профориентация», разработанный учеными-психологами МГУ имени М. В. Ломоносова, выделяет восемь типичных деловых ролей (в тесте они называются вектором карьеры). Листайте картинки ниже и читайте краткое описание этих ролей.
Практика использования ролей для моделирования бизнес-процессов коммерческого Банка
Андрей Аболенцев
Бизнес-инжиниринг Инвестиционного Банка «ВЕСТА»
Валентин Зонов
Бизнес-инжиниринг Инвестиционного Банка «ВЕСТА»
Сергей Игошин
Бизнес-инжиниринг Инвестиционного Банка «ВЕСТА»
Введение
Семантика. Определение
Слово роль происходит от фр. role — роль, список, свиток, из лат. rotulus — бумажный свиток (для актеров), далее из rota — колесо, из праиндоевропейского корня rot — катить (Источник — словарь М. Фасмера). Обратимся к семантике слова (заимствовано из ru.wikitionary.org).
Практическое использование
Рис. 1. Схема образования сущности «Роль»
Должность и роль. Связь. Различия
Любой элемент организационной структуры может быть охарактеризован конечным набором ролей. Для дальнейшего изложения будем использовать следующее разложение должности на ролевые компоненты:
Главный специалист Правового Управления (должность) = Главный специалист (компонента, отражающая уровень принятия решений) + Сотрудник Правового Управления (компонента, определяющая тип )
Такое представление имеет первым очевидным плюсом тот факт, что организационная структура может быть представлена в виде матрицы. Это обстоятельство будет использовано нами в дальнейшем.
Рассмотрим для примера следующую схему образования функционала для некоторого сотрудника Банка (рисунок 3):
Рис. 3. Регламенты, роли и должностная инструкция
Все это значительно упрощает проведение изменений.
Классификация ролей
Рис. 4. Матрица фиксации метаролей
Приведем практический пример:
Аксиоматика по названию ролей
А1. Название роли не может совпадать с элементом или совокупностью элементов организационной структуры. Исключения составляют роли Главного бухгалтера и Председателя Правления.
Пример: УИТ (Управление информационной безопасности) — не роль.
Пример: регистратор, администратор баз данных.
А3. Название роли должно стремиться быть инвариантным относительно перемещений между элементами организационной структуры.
Пример: регистратор приказов по персоналу, регистратор приказов по основной деятельности.
А6. Название должно иметь следующую структуру: существительное + «хвост».
А7. Количество слов в названии роли не должно превышать 4 слов, не включая предлоги, союзы и междометия.
Пример: регистратор приказов по основной деятельности.
А8. В названии роли сокращению может подвергаться только «хвост».
Пример: администратор ИБ=администратор информационной безопасности.
Пример: системный администратор.
Аксиоматика по структурированию множества ролей
А1. Первоначальное множество ролей формируется в виде списка.
А2. Структура множества ролей переходит от списка к дереву по достижению критического количества в списке.
А4. Роли, отражающие названия коллегиальных органов, помещаются в отдельную папку «Комитеты».
Рис. 5. Пример дерева ролей (построено в системе Business Studio)
Выводы
Плюсы ролевого подхода:
Как собрать успешную команду
Роли в команде по Белбину: какие типы поведения встречаются и в чем секрет успеха рабочего коллектива?
Исследования авторитетного специалиста в сфере менеджмента Рэймонда Мередита Белбина показали, что наиболее успешные команды состоят из сотрудников с различными типами поведения. Всего он выделил девять таких типов, которые назвал «командными ролями».
Чтобы стать высокоэффективной, команда должна использовать каждую из девяти ролей поведения. Однако это не значит, что в коллективе обязательно должно быть девять человек. Большинство сотрудников будут иметь две или три командные роли, в которых им наиболее комфортно. С течением времени эти роли даже могут меняться. У каждой из них есть свои сильные и слабые стороны, но все они равнозначны.
Роли в команде
Эти роли не всегда нужны команде одновременно: сначала следует определить цели, а уже потом решить, какие из командных ролей потребуются для их достижения. Используя метод Белбина, можно осознать свои сильные стороны, собрать продуктивную команду или улучшить взаимоотношения внутри существующего коллектива.
Исследователь ресурсов (Resource Investigator).
Любознательный характер помогает находить идеи, которыми он делится с командой.
Сильные стороны: коммуникабельность, энтузиазм. Исследует возможности и развивает контакты.
Допустимые слабые стороны: может быть чрезмерно оптимистичным, может потерять интерес к проекту, как только первоначальный энтузиазм пройдет.
Душа команды (Team Worker).
Помогает членам команды работать вместе, использует их универсальность, расставляет приоритеты в задачах.
Сильные стороны: сотрудничество, проницательность и дипломатичность. Способен слушать, сглаживает шероховатости в общении.
Допустимые слабые стороны: может быть нерешительным в критических ситуациях и стремится избегать конфронтации. Может колебаться при принятии непопулярных решений.
Координатор (Coordinator).
Сосредотачивается на задачах команды, стимулирует сотрудников работать и правильно делегирует обязанности.
Сильные стороны: зрелость, уверенность в себе, умение находить таланты и прояснять задачи.
Допустимые недостатки: может манипулировать и чрезмерно делегировать полномочия, оставляя себе мало работы.
Генератор идей (Plant).
Как правило, он творческая натура и хорошо решает проблемы нетрадиционными способами.
Сильные стороны: креативность, воображение, свободное мышление. Генерирует идеи и решает сложные задачи.
Допустимые недостатки: может игнорировать непредвиденные расходы, часто слишком занят, чтобы эффективно общаться. Бывает рассеянным и забывчивым.
Аналитик-стратег (Monitor Evaluator).
Имеет логический взгляд на вещи, обо всем судит беспристрастно и трезво оценивает варианты решений, предлагаемые командой.
Сильные стороны: здравомыслящий, со стратегическим видением, проницательный.
Допустимые недостатки: иногда ему не хватает драйва и способности вдохновлять других, может быть чрезмерно критичным. Долго думает перед тем, как высказать свое мнение.
Специалист (Specialist).
Дает команде глубокие знания в важной сфере.
Сильные стороны: целеустремленный и самоотверженный. Предоставляет специальные знания и навыки.
Допустимые недостатки: часто узкоспециализирован и может зацикливаться на технических деталях. Перегружает коллег информацией.
Мотиватор (Shaper).
Обеспечивает необходимый драйв, который позволяет команде двигаться и не терять фокус.
Сильные стороны: сложный и динамичный сотрудник, расцветает под давлением обстоятельств. Имеет драйв и мужество для преодоления трудностей.
Допустимые слабости: может быть склонен к провокациям, иногда даже оскорбляет чужие чувства.
Работник (Implementer).
Планирует работоспособную стратегию и выполняет ее максимально эффективно.
Сильные стороны: практичный, надежный, эффективный. Превращает идеи в действия и организует работу.
Допустимые недостатки: ему не хватает гибкости, медленно реагирует на новые возможности.
Контролер-завершитель (Completer Finisher).
Наиболее эффективно используются в конце работы для ее шлифовки и тщательной проверки на наличие ошибок. Следует самым высоким стандартам контроля качества.
Сильные стороны: внимательный, добросовестный, тревожный. Ищет ошибки, полирует и совершенствует продукт.
Допустимые недостатки: может быть склонен к излишнему беспокойству, неохотно делегирует полномочия.
Как сочетать командные роли
Чтобы сделать из коллектива высокоэффективную команду, нужно определить цели, понять, какие командные роли нужны для их достижения и как эти роли сочетать.
Совмещать роли в команде можно по трудовым особенностям:
«Интеллектуалы». Аналитик-стратег, Генератор идей, Специалист.
«Люди действия». Мотиватор, Контролер-завершитель, Работник.
«Социально ориентированные». Исследователь ресурсов, Душа команды, Координатор.
Или по видам деятельности:
«Генерация идей». Аналитик-стратег, Генератор идей, Исследователь ресурсов.
«Организация и управление». Мотиватор, Координатор, Душа Команды
«Выполнение рабочих задач». Работник, Специалист, Контролер-завершитель.
Запомнить
По материалам belbin.com
Иван Ильин Главный редактор медиапортала Русской Школы Управления
Профессиональные роли сотрудников
Американский психоаналитик Майкл Маккоби в середине 70-х годов XX в. разработал модель профессиональных ролей, которая позволяет анализировать культуру предпринимательства с точки зрения различных профессиональных взглядов.
В основу этой модели положены подробные интервью 250 представителей руководящего персонала.
Маккоби исходил из того, что каждый индивид создает для себя индивидуальную теорию о действительности, без которой не было бы возможности упорядочить и обработать хаотический опыт. Эта далеко не совсем осознаваемая теория распадается на три составляющие подтеории:
1. Концепция своей личности. Здесь речь идет о том, как каждый сам себя представляет и ощущает в обществе. Есть, например, люди, которые держат себя высокомерно и заставляют других, хотя, может быть, и в довольно деликатной форме, постоянно это чувствовать. Конечно, возможно и совершенно противоположное: кто-то чувствует себя среди других зачастую более слабым. Ему себя жаль, он бессознательно вновь и вновь создает ситуации, которые подтверждают его гипотезу о самом себе.
2. Концепция окружающего мира. Через собственную концепцию мы развиваем взгляды об окружающем нас внешнем мире. Тем самым мы практически создаем нашу сугубо индивидуальную модель мира, которая поначалу существует только в нашей голове и прежде всего содержит заметки о других людях. Кто-то, например, может исходить из того, что все люди, в сущности, добры, благородны и морально безупречны. Однако можно представить человека, который пришел к противоположному мнению: во внешнем мире, похожем на джунгли, царят ненависть, зависть, подлость и предательство.
3. Концепция профессиональной роли. Профессиональные воззрения базируются на том, какие цели реализуются человеком в работе, какие запросы и мотивы он этой работой хочет удовлетворить. Эти удовлетворенные запросы в свою очередь создают основу его чувства собственной ценности, соответствия профессии. Проще говоря: что является для кого-то профессионально важным, что он ценит, какие предпосылки нужно иметь, для того чтобы он чувствовал себя хорошо? Что понимается под профессиональным успехом, что ценится в сотрудниках?
Эта индивидуальная теория о действительности со всеми составляющими ее подтеориями имеет явную тенденцию к высокой жизнеспособности. Она представляет собой практически почти герметичную, замкнутую систему. Концепции своей личности, окружающего мира и профессиональной роли должны быть сбалансированы и согласованы между собой.
С ростом уверенности в концепции своей личности увеличивается опасность того, что теряется связь с реальной действительностью, кто-то больше не воспринимает происходящее во внешнем мире, но это ему безразлично. В нормальном случае это приводит, однако, к полной компромиссов ролевой игре между реальностью и идеей реальности. Границы системы проницаемы, способность изменяться, воспринимать и пробовать новое сохраняется.
Заслугой М. Маккоби является то, что он идентифицировал некоторые профессиональные роли на эмпирической основе.
Специалист. Специалисты чувствуют себя самими собой прежде всего благодаря работе и в незначительной степени благодаря деньгам и славе. Они стремятся что-то создать, построить; они хотят участвовать в деле, когда что-то создается. Качество, совершенство и экономия почитаются как абсолютные ценности.
На предприятии специалисты любят четкий порядок, который им позволяет полностью сконцентрироваться на своей работе. Ощутимые переживания успеха проявляются тогда, когда удается решить проблему лучше, чем прежде, но не обязательно лучше, чем другие.
Знания, профессиональное ноу-хау, умение, аккуратность, изобретательность, дисциплина, уважение к другим и их успеху являются основой их идентификации.
Соревнованию с другими не придается большого значения. Специалисты предприятий, которые соревнуются между собой, зачастую видят друг в друге больше коллегу, чем конкурента. Они свободно обмениваются мнениями. Специалистов в области маркетинга такое поведение, учитывая существующие преимущества соревнования, иногда доводит до белого каления.
Специалисты в большей степени борются с задачами, проблемами и прежде всего за качество, нежели конкурируют с коллегами.
К риску, которому подвержены специалисты, относится их стремление к совершенству. В своем стремлении они постоянно испытывают страх, что не все в порядке, не все ладится. Одолеваемые более или менее неприятными фантазиями о неудаче, они развивают в себе ярко выраженное чувство осмотрительности, постоянно следят за тем, как бы чего не случилось. Соответствующим непониманием и расспросами они нервируют и смущают окружающих их людей.
Если действительно кто-то допускает ошибку или недосмотр, то на него обрушивается жесткая критика.
Когда специалисты допускают ошибку, они сердятся сами на себя: вновь и вновь бросают уже начатую работу, начинают все сначала; даже в написанном от руки тексте им, например, ненавистны зачеркивания, дополнения и исправления.
Кроме того, для специалистов почти не имеют значения расход времени и затраты. Если от них требуется несколько цифровых показателей, то они представляют через несколько дней расчеты на десяти страницах с таблицами всех цветов радуги. Предстоящие повышения по службе становятся для них проблемой: если поручить им руководящую должность, то можно, как правило, потерять хорошего специалиста и получить при этом плохого руководителя, поскольку так хорошо, так точно, так пунктуально не работает ни один сотрудник. Лучше всего, если бы они все делали сами.
Они считают, что самое страшное – это ошибка. Сбой, по их мнению, ведет к немедленному увольнению, к вечному позору или, по меньшей мере, к тому, что ему «оторвут голову».
Поскольку среди специалистов может наблюдаться тенденция подчиняться и приспосабливаться, они подвержены опасности участия в очень интересных проектах с профессиональной точки зрения, не заботясь о морально-этическом значении. Их увлечением проблемой легко злоупотребляют.
Но несмотря ни на что специалист заботится о соблюдении качественного стандарта и о том, чтобы предприятие вышло на рынок с профессионально грамотным предложением.
Интегратор. Интеграторы ценят хороший климат в группе. Надежность значит для них больше, чем успех. Они стремятся к сглаживанию противоречий. К другим они испытывают уважение и ценят их. У них явно прослеживается тенденция увлечения делом; они охотно осознают себя частью могущественной организации. Поэтому интеграторов можно назвать людьми, работающими на компанию, которые постоянно стремятся к поддержанию работоспособности предприятия. При этом они заботятся о том, чтобы во всем был порядок. Признаки беспорядка и хаоса действуют на них скорее устрашающе. Благодаря своей посреднической и уравновешивающей функции они развили в себе какой-то особый орган, который подобно антенне улавливает чувства и настроения других людей. Все сказанное хорошо объясняет тот факт, что интеграторы не заинтересованы в соревновании внутри коллектива, поскольку в этом случае могла бы возникнуть конкуренция, нарушающая их стремление к гармонии. Они могут себе представить по-спортивному честное соревнование; интеграторы видят в нем «борьбу каждого с каждым».
Находясь в роли интегратора, подвергаешь себя опасности чрезмерного приспособления. В связи с этим интегратор постоянно испытывает страх перед тем, что он не угодил другим. Он делает лишь то, чего от него ждут другие. Собственные потребности и желания в расчет не принимаются, он от них сам отказывается.
В экстремальном случае интеграторы чувствуют себя ответственными за других. Они стремятся предугадать любое желание других, развивают в себе чувство вины, если у других не ладится дело.
Если специалист, обращаясь к новому сотруднику, обычно спрашивает: «Какова ваша профессиональная подготовка?», то типичным для интегратора является вопрос: «Вы понимаете других людей, вы умеете слушать других?»
Вывод: без интеграторов обойтись нельзя. В деле они являются носителями общей этики, они заботятся о том, чтобы предприятие не развалилось.
Менеджер-игрок. В менеджере-игроке видится профессиональная роль, которая существовала и раньше, но его в отличие от интегратора и специалиста сложнее охватить взглядом и при описании этой фигуры можно допустить ошибку. Менеджер-игрок не боится конкуренции. Напротив, благодаря соревнованию и постоянной самооценке по отношению к другим он чувствует себя окрыленным, возбужденным, ощущает на себе вызов со стороны других.
Вместо того чтобы все ставить на одну карту, он любит вести несколько «игр» одновременно, подобно игроку в рулетку, делающему одновременно ставки на нескольких столах. Реальность он представляет себе как сумму шансов. Чем больше возможностей для выбора, тем больше математическая вероятность оказаться победителем. Поэтому и поражения не воспринимаются особенно трагично, поскольку игрок всегда делает ставки на несколько лошадей.
Обладая значительной долей чувствительности, интуиции и, может быть, плутоватости в положительном смысле слова, игроки заботятся о том, чтобы объединить нужных людей и вовлечь в игру других, причем действуя не топорно, а элегантно и как бы между прочим. Подобно режиссерам, действующим на заднем плане, они специализируются на конструктивных играх и инстинктивно избегают деструктивных и убыточных.
Этот тип менеджеров стремится с помощью нововведений всегда, хотя бы на самую малость, быть впереди конкурентов. Работа должна приносить удовлетворение, и менеджеры делают усилия, чтобы не разорваться между собственной карьерой и успехом предприятия. Личная жизнь и дело сливаются воедино, лозунг «служба службой, а выпивка выпивкой» мало применим к ним. Руководя сотрудниками, они скорее управляют ими, нежели принуждают их. Им нравится увлекать других и создавать тем самым мотив к действию. При этом они охотно осознают себя членами одной команды, но в то же время другим должно быть ясно, что менеджеры-игроки всегда хотят оставаться первыми среди равных.
К теневым сторонам менеджеров-игроков относится то, что, ведя игру конструктивно и честно, они мало стремятся к пониманию менее ловких, быстрых и смелых, чем они, людей. Здесь у игроков нет большого сострадания, и они быстро делят весь мир на победителей и побежденных.
Если роль игрока становится слишком нервной, то стремление быть всегда лучше других превращается в навязчивую идею, у него развивается сильно выраженное чутье к мнимым участникам соревнования, конкурентам и соперникам, которых нужно одолеть любой ценой. При этом используются лишь такие категории мышления, как «успешный – безуспешный» и «победитель – побежденный». После этого игроки начинают разрушаться, лишая себя качеств игрока: они напрягаются и вместо того чтобы свободно импровизировать, пытаются использовать силу.
В этом случае для решения проблем они ищут, как лунатики, самый длинный, обстоятельный и поэтому самый тяжелый путь, который, правда, затем охотно выдается игроками за апогей утонченности расчета, хотя для окружающих все же остается непонятным, где проходит граница между сообразительностью и глупостью, т.е. между двумя качествами, которые в пограничных ситуациях, как известно, соседствуют друг с другом.
В идеальном случае менеджер-игрок – это такой человек в деле, который заботится о равновесии сил, в том числе и в отношении к специалистам и интеграторам, думает о гибкости и конкурентоспособности.
«Боец в джунглях». «Бойцы в джунглях», обладая «легким параноидным налетом», руководствуются негативной концепцией окружающего мира. Их мир распадается при этом на сообщников и врагов.
«Бойцы в джунглях» подобно львам возводят свою империю без оглядки на других, без зазрения совести уничтожая конкурентов и, благодаря своему монопольному положению, беспрепятственно используют зависимость клиентов и поставщиков. Свою империю они защищают зубами и когтями, и любой нападающий должен знать, что его атака будет отбита, а сам он уничтожен.
«Бойцы в джунглях» проявляются и в другом качестве, а именно как лисы, которые поселяются в организациях, делают в ней свою нору, чтобы из нее, будучи надежно защищенными и укрытыми, плести свои эгоистические интриги.
Существование этих «бойцов» нельзя, по всей видимости, отвергать. Когда находит коса на камень, в каждом, наверно, проявляется немного от такого «бойца».
Если посмотреть пристальнее, нетрудно заметить на многих предприятиях распределение описанных ролей. Напрашивается связь с определенными сферами культуры соответствующих отраслей: в инвестиционной культуре, вероятно, чаще можно встретить специалиста, в торговой культуре – менеджера-игрока.
Помимо этих довольно поверхностных связей, которые в каждом отдельном случае должны уточняться, возникает более интересный вопрос о том, как отдельные представители различных ролей относятся друг к другу и в какой степени они чувствуют угрозу для своей собственной концепции в связи с различными ролевыми представлениями, поскольку это обязательно ведет к ряду запрограммированных конфликтов. Эти конфликты, однако, воспринимаются участниками без их осознания, так как существует сильная тенденция к поиску причин конфликта прежде всего в чертах характера, а не в личном профессиональном воззрении участника конфликта.
Менеджер-игрок и специалист. Отношения между ними открывают широкие перспективы для взаимных конфликтов. Усердные менеджеры, например, используют гордость специалиста и его боязнь перед ошибкой. Кроме того, они заставляют специалистов делиться своими знаниями с другими. Менеджеры-игроки не дают специалистам достаточно времени для осуществления их стремления к совершенству.
Специалисты чувствуют угрозу со стороны динамичных, быстрых и умеющих быстро приспосабливаться менеджеров-игроков. Специалисты приходят в отчаяние и тогда, когда не могут добиться у менеджеров своих профессионально подготовленных предложений, поскольку они при этом учитывают политические аспекты, связанные с властью, которые менеджер постоянно имеет в виду. Настоящему специалисту трудно понять и постичь, почему менеджер-игрок блокирует, в общем-то, хорошие идеи, которые, однако, могут изменить или уничтожить хитросплетенные и скрытые структуры влияния и власти.
С другой стороны, менеджер-игрок чувствует для себя угрозу со стороны специалиста, когда последний пытается притормозить или смутить менеджера, выдвигая, по его мнению, незначительные отговорки в целях достижения совершенства. Если менеджер не видит ничего особенного в том, что на рынок поступает не совсем готовый продукт, чтобы победить конкурента, то специалист видит в этом явное преступление, так как это требует от него практически переделки себя, чему он и противится.
Как показывает опыт, в трудные времена чаще увольняются те, кто слишком полагался на свои менеджерские способности, и торжествуют специалисты.
Менеджер-игрок и интегратор. При их сотрудничестве может возникнуть недоверие, поскольку интеграторы опасаются сотрудничать с людьми, которые, по их мнению, не заботятся о других, а лишь стремятся к успеху и своему удовольствию.
Чересчур усердному и пробивному менеджеру интегратор не доверяет еще и потому, что он изматывает сотрудников и постоянно должен быть победителем. По мнению интегратора, менеджер-игрок, быстро меняя посты, наносит вред целостности и доброму имени организации, он ставит все это «на игру». Поскольку интеграторы в экстремальном случае созданному хаосу предпочитают постоянную пассивность, они стремятся защитить предприятие от рискованных, по их мнению, маневров менеджеров. Кроме того, интеграторы сомневаются, можно ли доверять самоуверенным, оптимистичным и полным надежд прогнозам и планам менеджеров, – может быть, менеджеры-игроки всего лишь изощренные, слащавые и красноречивые искусители?
С другой стороны, и интеграторы могут довольно сильно действовать на нервы менеджерам. Подобно тому как в браке один из партнеров может постоянно настаивать на выяснении отношений, в действительности не нуждаясь в этом, так и менеджеры-игроки жалуются на то, что дела могли бы идти лучше, если бы интеграторы для осуществления проектов затрачивали бы столько же сил, сколько и на свои внутренние интриги. Под влиянием своего мнения о чрезмерном стремлении интеграторов к гармонии, представления менеджеров-игроков все больше и больше сползают в направлении «производственного священника», который во всем разбирается и все понимает. Интеграторы более ориентируются именно на процесс, в то время как менеджеры-игроки больше заинтересованы в результатах и успехе.
Специалист и интегратор. Интеграторы зачастую считают специалистов технократами, стремящимися к совершенству, у которых в результате механического мышления отсутствует гуманно-психологическое и моральное понимание проблем. Поэтому интеграторы испытывают к специалистам даже жалость. С другой стороны, специалисты видят в интеграторах скорее «в техническом отношении никчемных людей», фактически ничего не приводящих в движение.
Следует отметить, что все описанные роли, кроме «бойца в джунглях», предполагают взаимодействие. Модель М. Маккоби может явиться большим вкладом в дело лучшего взаимного понимания намерений и опасений другой стороны, открытого сближения сторон.