что такое ресурсный конфликт задач проекта

Ресурсный конфликт. Сущность и способы устранения

Виды ресурсов: 1) Невоспроизводимые (Ресурсы типа «Энергия»: Материалы, топливо, финансы)

2) Воспроизводимые (Ресурсы типа «Мощность» : Рабочие, машины, механизмы)

АНАЛИЗ РЕСУРСНОЙ РЕАЛИЗУЕМОСТИ проекта на сетевой модели заключается в сопоставлении функций наличия и потребности в ресурсах по проекту на протяжении всего жизненного цикла

Ресурсный конфликт– превышение в какой-либо период времени требуемого количества определенного вида ресурса над наличием данного ресурса (называемого также порогом доступности)

Методы устранения ресурсных конфликтов:

Для нераспределяемых ресурсов:

Для распределяемых и нераспределяемых ресурсов:

3.Перечислить состав мероприятий по «планированию качества проекта».

Планирование качества проекта:

1) Обеспечение качества (Quality Assurance) – процесс регулярной оценки общего выполнения проекта для подтверждения того, что проект будет удовлетворять принятым стандартам качества

2) План обеспечения качества (Quality Assurance Plan) – план, содержащий формализованное описание комплекса работ, мероприятий и средств, гарантирующих поддержку и обеспечение качества результатов проекта в соответствии с требованиями заказчика

3) Планирование качества (Quality Planning) – определение стандартов качества, относящихся к проекту, и способов соответствия им

Методы и средства планирования качества:

· Анализ прибыли и затрат

· Сравнение с эталоном

· Построение диаграмм зависимостей:

· причинно-следственной диаграммы (диаграммы Ишикавы, диаграммы «Рыбий скелет»),

· блок-схемы системы или процесса

Причинно-следственная диаграмма (Диаграмма Ишикавы, Диаграмма «Рыбий скелет»)

В «голове рыбы» Ишикава помещал проблему, а «скелет рыбы» строился из причин проблемы. «Ребра скелета», т.е. причины разбивались по категориям ресурсов: люди, деньги, оборудование, расходные материалы, информационно-методические ресурсы, внешняя среда. «Хвост рыбы» обозначал руководителя

· Инспекции – измерение, проверка и тестирование, предпринимаемые для определения соответствия результатов поставленным требованиям

· Контрольные карты графически отображают результат процесса на временной шкале

· Диаграмма Парето – это гистограмма (упорядоченная по частоте возникновения), которая показывает зависимость количества исходов от того или иного типа или категории причины

· Выборочные оценки предполагают выбор части интересующей совокупности для проверки

· Диаграммы зависимостей используются в управлении качеством для помощи в анализе возникновения проблем

· Анализ трендов включает в себя использование математических методов для предсказания будущих результатов на основании предыдущего опыта

4. В чем заключается сущность планирования?

Планирование проекта– разработка плана выполнения работ по проекту

Сущность планирования – задание целей проекта и обеспечение их достижения на основе формирования комплекса работ и структуры ресурсов

Процессы планирования должны отвечать требованиям непрерывности и преемственности, т.е. осуществляться на всех стадиях жизненного цикла проекта с постоянной детализацией и корректировкой.

Планирование осуществляется на стадиях:

— разработки концепции проекта;

— определения стратегических решений по проекту;

-формирования содержания проекта;

— подготовки и выполнения работ по проекту;

-подготовки к эксплуатации результатов проекта.

Процессы планирования проекта должны обеспечивать своевременное определение всех необходимых параметров выполнения работ по проекту:

· структур работ и ресурсов, представленных на моделях структуризации проекта;

· продолжительностей выполнения отдельных работ и комплексов, а также общей продолжительности проекта;

· потребностей в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах;

· сроков и объемов поставок материалов, конструкций и оборудования;

· сроков и объемов выполнения работ субподрядными организациями.

Основные процессы планирования:

1) Планирование содержания проекта (Scope Planning).

2) Планирование этапов жизненного цикла проекта.

3) Определение номенклатуры и объемов работ по проекту.

4) Планирование ресурсов (Resource Planning).

5) Формирование последовательности работ, выявление взаимозависимостей между работами и временных ограничений на выполнение работ.

6) Определение продолжительностей, трудоемкостей работ и потребностей в ресурсах.

7) Оценка стоимости проекта, расчет стоимости ресурсов по работам.

8) Разработка расписания (Project Schedule) выполнения работ по проекту.

9) Формирование бюджета проекта (Budget Planning).

10) Разработка или уточнение плана проекта и его анализ.

Вспомогательные процессы планирования:

Планирование качества, коммуникаций, идентификация, оценка и планирование рисков, подбор команды проекта, планирование контрактов и поставок

Источник

Управление проектами. Фундаментальный курс (63 стр.)

Классификация ресурсов

По типу ресурсы бывают: материальные, человеческие, временные, финансовые и др. Однако не существует универсального метода, который позволил бы учесть все типы ресурсов как единую сущность при формировании или оптимизации проектного плана. Поэтому существуют различные классификации ресурсов, в основе которых всегда лежит некоторая особенность того или иного типа ресурса, накладывающая ограничения на модели его использования в проекте.

Ресурсы обычно разделяют на возобновляемые и невозобновляемые.

Классическим примером возобновляемого ресурса является труд: сегодня вы его использовали, а завтра, после отдыха, способность к труду восстанавливается. Если в нашем проекте участвует один программист, то каждый день мы можем потратить не более 8 человеко-часов труда программиста (если он у нас занят полный рабочий день). Если нам известно, что вся его работа оценивается примерно в 80 человеко-часов, то это означает, что продолжительность работы составит примерно 10 (= 80: 8) рабочих дней.

Если наш программист занят и в других проектах, то в соответствии с его загрузкой на проект у него остается меньше времени, которое выражается неким ограничением в каждом дне выполнения нашего проекта. Например, в понедельник программист свободен, т. е. нам доступно 8 человеко-часов, во-вторник занят наполовину, т. е нам доступно 4 человеко-часа, и т. д. В результате продолжительность всей работы (если не нанимать еще одного программиста) возрастет.

Другой пример возобновляемых ресурсов – ресурсы типа «мощность». Например, работа оборудования, изготавливающего продукцию для вашего проекта, ограничена по мощности, поэтому также будет возобновляемым ресурсом.

Примером невозобновляемого ресурса служат деньги. Если сегодня вы потратите некоторую сумму на проект, то на завершение проекта у вас останется меньше – за ночь деньги не восстановятся! Причем каждый день вы вправе тратить любую сумму (разумеется, в рамках бюджета).

Также к невозобновляемым ресурсам относятся и материалы, используемые в проекте. Однако здесь следует быть осторожными. Если в качестве материала рассмотреть бетон при строительстве дома, то, возможно, существует ограничение на ежедневное использование бетона, которое может определяться мощностью ближайшего бетонного завода или пропускной способностью путей подвоза. Если такое ограничение существенно, то бетон следует считать возобновляемым ресурсом.

Внимательный читатель заметит, что грань между возобновляемыми и невозобновляемыми ресурсами не совсем четкая, и даже возможны промежуточные типы, т. е. такие ресурсы, которые являются одновременно и возобновляемыми, и невозобновляемыми (а значит, ограничены и на весь проект, и на каждый его день). Примером здесь снова служат деньги. Если заказчик не может обеспечить полное финансирование проекта по мере возникновения потребности, а предполагает наличие некоторого графика финансирования, то деньги можно считать таким полувозобновляемым ресурсом. Следует отметить, что подобная ситуация наложит дополнительные ограничения на оптимизацию проекта – ускорение отдельных частей проекта не имеет смысла, все равно без должного финансирования некоторые этапы не смогут реализоваться.

Промежуточные типы ресурсов – серьезное усложнение модели проекта, и на сегодняшний день существует совсем немного методов, использующих этот тип. Если говорить о системах автоматизации, то они разделяют ресурсы только на 2 типа: возобновляемые и невозобновляемые. При этом названия данных типов могут быть различными. Так, в MS Project эти классы называются трудовыми и материальными ресурсами соответственно.

В этом параграфе мы будем рассматривать только возобновляемые ресурсы и выберем в качестве главного примера трудовые ресурсы.

Инструменты разрешения ресурсных конфликтов

Основными инструментами разрешения ресурсных конфликтов, наиболее применяемыми и доступными любому менеджеру проекта, являются:

• график загрузки ресурсов;

• использование выравнивающих задержек;

• использование ресурсных отношений предшествования.

График загрузки ресурса строится следующим образом. На оси «х» отображается время выполнения проекта, на оси «y» – загрузка в процентах от общего количества доступных ресурсов, или в человеко-часах, или в количестве ресурсов в день. Линией отображается максимально возможная загрузка ресурса в каждый шаг планового периода проекта. Поэтому появляется возможность увидеть на одном графике доступность и использование (плановое и/или фактическое) того или иного ресурса.

Рассмотрим пример. На рис. 10.33 проект представлен сетевой диаграммой «вершина – работа» и состоит из трех работ. Буквы внутри работ (прямоугольники) являются их названием, в скобках указана продолжительность работ в днях, после запятой указано число рабочих, необходимых для выполнения этой работы.

Рис. 10.33. Загрузка ресурса проекта

Когда на проект выделены трое рабочих, то ресурсных конфликтов не возникает и проект может закончиться за 4 дня – продолжительность, получающаяся по методу критического пути. График загруженности рабочих показан в правой части рисунка, здесь же отображается информация относительно того, какая работа каким рабочим выполняется. В частности, в 3-й день проекта двое рабочих заняты выполнением работы В, а один – работой С, и это единственный день проекта, когда требуется одновременная работа всех троих рабочих.

Теперь представим себе, что на проект выделены всего двое рабочих. Это означает, что разработанное нами расписание оказывается неприемлемым: на 3-й день проекта нужно либо задержать выполнение работы В, пока не освободится рабочий после выполнения работы С, либо прервать выполнение работы С и заниматься выполнением работы В. В любом случае продолжительность всего проекта возрастет на один день.

Этот простой пример показывает, что если использовать метод критического пути для проекта, в котором ограничены возобновляемые ресурсы, то мы можем получить такое расписание, которое заведомо нельзя исполнить, т. е. в него уже будет заложен срыв сроков из-за нехватки ресурсов.

Допустим, мы приняли решение задержать выполнение работы В на один день. В этом случае большинство систем автоматизации управления проектами позволяют установить выравнивающую задержку для работы В, которая позволит при формировании расписания МКП получать бесконфликтное расписание. При этом для определения раннего расписания выполнения проекта к раннему старту работ прибавляется выравнивающая задержка. То же самое мы получим, если установим для отношения предшествования между работами А и В положительный лаг, равный 1. Однако последний вариант менее предпочтителен, потому что отношения предшествования и их лаги определяются в основном технологическими особенностями проекта. Поэтому при увеличении количества доступных ресурсов (такое может произойти) трудно будет отделить лаги, которые установлены из-за ресурсов, от лагов, установленных из-за технологии выполнения работ для разработки нового расписания (рис. 10.34).

Рис. 10.34. Устранение ресурсных конфликтов

Установка лагов для отношений предшествования вместо выравнивающих задержек может привести к проблемам. Представьте, что в рассмотренном примере вы поставили лаг + 1 для отношения предшествования между работами А и В. Тогда если задержится выполнение работы А на 1 день, то это будет означать, что работа В сможет начаться не раньше 5-го дня (и весь проект закончится на 6-й день), т. е. продолжительность проекта необоснованно вырастет еще на один день, хотя никаких препятствий для выполнения проекта за 5 дней нет.

Другое возможное решение проблемы ресурсного конфликта заключается в добавлении дополнительного отношения предшествования С→В. По описанию проекта видно, что работа В не может выполняться одновременно ни с одной работой, требующей данного ресурса. Это означает, что ее можно начать выполнять только после того, как закончится работа С. Именно это ограничение и вводит новая связь. Однако такой подход может ограничить количество допустимых расписаний.

Рассмотрим новый пример (рис. 10.35). По-прежнему на проект выделено всего два ресурса, которые могут выполнять работы. В такой ситуации работа D может выполняться либо одновременно с работой А, либо одновременно с работой С.

Источник

Назначение ресурса. Конфликт ресурсов

Вариант третий: разрешить конфликт путем увеличения некритической работы «Завоз материалов» на три дня. Технологически это может быть организовано следующим образом (рис. 4.9). Грузовик в течение уже запланированных пяти дней завозит материалы, например, сгружая их без сортировки и закрывая от возможного дождя. Рабочий 1 в течение первых трех дней трудится на «вырав­нивании территории» вместе с рабочим 2, а по истечении трех дней переходит на работу «завоз материалов», где после выгрузки сортирует и складывает матери­ал. Первоначально подразумевалось, что выгрузка и складирование будут осуще­ствляться одновременно. При этом затраты на использование рабочего не изме­няются. Работа по завозу материалов выполняется в том же режиме. Возможно, появятся дополнительные затраты (например, охрана материалов, использова­ние материала для закрытия и т. п.), но, скорее всего, это будет выгоднее.

В случае, если выравнивание ресурсов происходит за счет критической задачи, возможно увеличение длительности всего проекта. Это может не устраивать заказчика, или приводить к большим штрафам, или увеличивать накладные. Тогда, возможно, дешевле будет выплатить премию или сверхурочные рабочему.

Рис. 4.8. Иллюстрация конфликта ресурсов

Смета проекта

Структура затрат по проекту в наиболее общем виде состоит из пяти основ­ных частей:

• прямые и накладные затраты по каждой работе из СРР (хотелось бы на­помнить о важности учета всех работ проекта, в противном случае «забы­тые» работы придется финансировать из своего кармана или не делать их совсем);

• затраты на резерв стимулирования персонала (та небольшая часть допол­нительного финансирования, которая находится в ведении руководителя и членов команды во время проекта и не входит в фонд оплаты труда);

• резерв на управление «неизвестными рисками» (обычно от 1% до 10% от бюджета проекта).

Рис. 4.9. Решение конфликта ресурсов

В случае внешнего заказчика указанные затраты с учетом прибыли по проекту составляют его цену.

После проведения расчета сметы анализируются ее составляющие в при­вязке к календарному графику, например затраты на первую, вторую и после­дующие недели или месяцы. Построенная нарастающим итогом кривая назы­вается бюджетом проекта, или S-кривой, или базовым планом по стоимости. Очевидно, что S-кривая затрат теоретически не должна превышать S-кривую поступления денежных средств для финансирования проекта. На практике воз­можные отступления компенсируются кредитными механизмами, резервами компании или портфеля проектов.

Подходы к составлению сметы. План затрат

Чем более смешными являются сроки, тем больше стоят попытки

Исходными данными для статей затрат являются: СРР, календарно-сетевой график проекта, дерево ресурсов с их характеристиками, информация о стоимости накладных расходов, используемые принципы мотивации, поли­тика и резервы для управления рисками.

При таких подходах смета учитывает только внешние затраты, например на консультантов и оборудование.

Из практики

Смета крупного внедренческого проекта на добывающем предприятии включала затраты на приобретение дорогого программного обеспечения, услуги консультантов, необходимые поездки и обучение. Участие в проек­те нескольких десятков высокооплачиваемых сотрудников предприятия в течение почти трех лет не оценивалось, так как все они получали зарплату и премии, связанные с основным добывающим бизнесом предприятия. Неточная косвенная оценка их стоимости участия, проведенная автором, показала примерно тот же порядок затрат, что и учтенные статьи сметы. То есть при реальном учете смета проекта была бы, по крайней мере, в два раза выше. Не исключено, что данный показатель мог повлиять на решение о внедрении или видоизменить технологию этого внедрения.

Руководство компании, благодаря своему положению, может оказать важное позитивное влияние на процесс осмысления использования ресурсов в проекте. Оно может помочь убедиться еще до начала проекта, насколько разумно проведено планирование ресурсов, настоять на разработке дополнительных сценари­ев, позволяющих наверстывать упущенное, учитывая, что возможно, а что нет. В некоторых зарубежных отчетах подсчитано, что проекты, завершенные в срок, но вышедшие за рамки сметы, на 140% прибыльнее, чем если бы они уложились в смету, но опоздали на 6 мес.

Существуют следующие подходы к планированию затрат всего проекта.

Из практики

Забавно, что в строительной индустрии используются сборники общероссийских сметных норм и нормативов в ценах 1984 г. (СНиР-84), 1991 г. (СНиР-91) или 2001 г. (ГЭСН-2001), хотя наступил уже 2007 год. Можно только догадываться, как отличаются эти нормы от реальной жизни и со­ временных технологий.

Бюджетирование «снизу вверх». Такой вариант начинается с оценки са­мими исполнителями необходимых для выполнения работ ресурсов. При этом используется структура разбиения работ, собираются сведения о вре­мени их выполнения и затратах. Оценка производится по таким ресурсам, как стоимость в единицу времени и стоимость единицы материала. После определения компонентов создается таблица затрат по всему проекту. При переводе оценочных показателей в денежные единицы с применением орга­низационных норм и стандартов необходимо учитывать и накладные расхо­ды по данной работе (табл. 4.5).

Таблица 4.5.Логика бюджетирования «снизу вверх»

Такое бюджетирование обычно бывает более точным. Исполнители имеют более точные сведения о требуемых ресурсах, чем высшее руководство. Здесь осуществляется так называемое прямое вовлечение менеджеров низшего звена в подготовку сметы, что повышает вероятность того, что они примут результирующую смету без проблем и негативной оценки. Вовлечение также является хорошим способом обучения, предоставляя низшим менеджерам возможность получить опыт в составлении смет, когда при оценке отдельных работ важно учесть все элементы.

Иногда возникает ситуация, когда исполнители переоценивают необходи­мые ресурсы, поскольку считают, что высшее руководство все равно снизит итоговую смету на какой-то процент. Такое поведение высших менеджеров может быть связано с тем, что они считают метод бюджетирования «снизу вверх» рискованным, так как не слишком доверяют подчиненным. Смета яв­ляется наиболее важным инструментом контроля над участниками проекта. Высшее руководство не желает передавать этот контроль своим подчинен­ным, чьи опыт и мотивы неясны.

Бюджетирование «сверху-вниз». При этом подходе бюджетирование начина­ется с оценки высшим руководством ресурсов, необходимых для осуществления проекта, ограничений по финансированию и его итоговой стоимости (табл. 4.6).

Таблица 4.6.Логика бюджетирования «сверху вниз»

Эта стратегия базируется на сборе мнений и экспертных оценок руководителей высшего и среднего звена. Эти оценки сверху спускаются до менеджеров бо­лее низкого звена и далее для корректировки и обсуждения. Смета разбивается на все более мелкие детали. Априори предполагается, что руководители низшего звена будут запрашивать больше средств, чем намеревается выделить высшее руководство, и этот метод как будто позволяет это учитывать. Однако это пред­положение очень часто неверно, и предварительные оценки остаются без изме­нений. Когда высшие менеджеры настаивают на опыте прошлых лет, низшие ме­неджеры считают, что они должны принять эти предложения, даже если они с этим не согласны. Практика показывает, что часто менеджеры низшего звена счи­тают весь процесс бюджетирования как игру с нулевой суммой, при которой от­дельный человек получает больше за счет другого. Поэтому часто между менед­жерами низшего звена существует очень интенсивная конкуренция.

Основные проблемы бюджета

В целом можно привести следующие основные проблемы бюджетиро­вания:

• неучет влияния инфляции на бюджет в случае долгосрочных проектов;

• изменение курсов валют, когда реализуются международные проекты или осуществляются покупки импортных комплектующих;

• умышленный неучет всех затрат по проекту (попытка «забыть» затра­ты, лежащие на бюджете компании, и тем самым сделать бюджет проек­та более привлекательным);

• невозможность получить обязательства по твердым ценам от поставщи­ков и подрядчиков;

• неточность бюджета, вызванная плохо подготовленной структурой разбиения работ;

• «выдуманные дополнительные факторы затрат», присущие оценкам, выполненным разными группами внутренней поддержки;

• оценки, основанные на различных единицах измерения при расчете, например суммирование часов занятости с долларами.

4.10. Базовый план проекта

В общем смысле базовый план проекта включает в себя планы управления всеми девятью областями проекта, описанными в разд. 1.6. Приведем его ти­повой состав.

I. Краткая аннотация проекта и его состояния.(Главным образом это пред­назначено для руководства, которое не хотело бы изучать весь проект. Эта же
часть часто хранится в службе управления проектами как проектный файл дан­ной фазы.)

II. Основная часть.

1. Введение.История идеи проекта. Развитие ситуации до настоящего момента.

2. Содержание и границы проекта.Цели проекта. Дерево целей и подцелей. Ожидаемые результаты. Дерево результатов. Критерии оценки вы­полнения проекта. Что входит и что не входит в проект? Требования к процедуре сдачи результата.

Источник