что такое референс визит

Как провести успешный референс-визит

20 Окт Как провести успешный референс-визит

«А можно съездить к вашим клиентам? Посмотреть, что у них сделано?» Такую просьбу на моих тренингах по большим продажам выдают клиенты.

В “больших продажах” это называется референс-визит.

И продавцы радостно соглашаются или даже сами предлагают такое мероприятие. А я потом спрашиваю у участников тренинга – «а зачем вы предложили им референс? Ведь иногда клиенты даже не просили…»

А они (продавцы) отвечают, “отвезти и показать свой успешный проект — это же хорошо”. Но как же это рискованно и не вовремя, в самом начале цикла больших продаж.

Когда я говорю об этом на тренинге — некоторые искренне удивляются. Как же так? Ведь это же наш успешный проект? Клиент лояльный и поможет нам в продажах…

Итак, почему нельзя предлагать референс вначале?

Объясняю. Во время такого визита ваш потенциальный клиент будет смотреть, как сделано решение чужих проблем. И очень вероятно, что клиент увидит для себя нюансы, о которых пока не думал. Это приведет в лучшем случае к остановке продаж, а в худшем, он вообще передумает. По итогам ответ может быть такой «Спасибо, но мы пока не готовы».

У меня на практике было очень много таких неподготовленных референсов, после которых клиент или останавливался, или уходил к конкуренту, или вообще принимал решение, что не будет заниматься этим проектом.

Что же делать? В целом, референс-визит – это очень мощный инструмент продаж. Вопрос только в том, когда и как его проводить. Моя рекомендация — как можно позже, ближе к готовности подписать договор уже с вами. И готовить референс нужно с трех сторон.

Первое. Поставить задачу вашему будущему клиенту – подготовить вопросы, уточнить, что он будет делать по итогам знакомства и составить четкий план встречи.

Второе. Обсудить программу с принимающей стороной. Они должны помочь вам продавать, поэтому нужно придумать мотивацию для ваших клиентов – зачем им тратить время и рассказывать про ваш проект.

И третья сторона – это вы, продавцы. Вы – организаторы и модераторы всего мероприятия и на вас особая ответственность и самые высокие риски. Любая случайность может привести к остановке процесса продаж.

Ну и как? Объяснила? Неожиданные мысли про референс?

Источник

Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Мне, как далекому (увы) от средств автоматизации ITSM человеку, позволительно предположить, что из всех частей ITIL самой важной для ИТ-специалистов является седьмая: Technology considerations – «Думы об автоматизации».

Авторы пяти книг библиотеки фантазируют об этих самых автоматических процессах и услугах сильно по-разному. Тем не менее, если вы хотите быстро (за 5-10 страниц) понять, о чём же написана конкретная книга ITIL, и как написанное может выглядеть «на вашем мониторе», то смело открывайте Chapter 7 и читайте функциональные требования, рассматривайте архитектуру решений и вдумывайтесь в рекомендации.

В ходе очередного проекта я обратил пристальное внимание на седьмую главу книги «Проектирования услуг» 2007 года (она не изменилась в 2011 году, по-моему). Там приведены довольно разумные советы по поиску самого лучшего для вашей организации инструмента автоматизации управления ИТ-услугами.

Я споткнулся лишь на одном из этих советов-практик. Буквально пол-абзаца (перевод и подчеркивание мои):

Попросите вендора устроить для вас встречу с другим заказчиком, чтобы посмотреть, как предлагаемый продукт работает в реальной организации. Убедитесь, что требования этой организации к автоматизации ITSM схожи с вашими. Посмотрите на инструмент в действии, и спросите тех, кто его применяет, об их ощущениях — до начала использования и сейчас. Постарайтесь, чтобы вендор и продавец не присутствовали на этой встрече.

Как хотите, а я не могу представить себе референтного визита без присутствия представителей вендора или реселлера.

Догадываюсь, что многие читатели и авторы этого портала занимаются автоматизацией ITSM. Как, по вашему мнению: подчеркнутая практика «хорошая» или «лучшая»?

Источник

Одним из ключевых и важнейших этапов выбора информационной системы по праву считается референтный визит — посещение предприятия, на котором, по словам потенциального подрядчика, внедрение системы осуществлено успешно. Однако когда появляется реальная возможность посетить такое предприятие, надо постараться не упустить из виду основную цель визита.

Опыт показывает, что когда у компании — поставщика технологий или услуг образуется круг лояльных и открытых к общению клиентов, многие менеджеры по продажам стремятся при каждом удобном случае напомнить потенциальному заказчику о возможности визита. Масштаб и отрасль референтного клиента и потенциального заказчика при этом сопоставляются далеко не всегда (как говорится, чем богаты, тем и рады. ). Например, коллега из молодой ИТ-компании рассказал однажды, как у их первого и единственного пока клиента — небольшой торговой фирмы по продаже обуви — побывали представители нефтяного холдинга. На вопрос о том, как удалось организовать столь необычный визит, ответ был следующим: «Мы узнали, что директора — бывшие одноклассники».

Бывает, что отношения с заказчиками портятся по мере осуществления проекта. (Особенно часто это происходит, когда подрядчик или система были выбраны не совсем корректно.) Не дожидаясь возникновения этой ситуации, менеджеры стремятся организовать визит чуть ли не через месяц после старта проекта. Происходит буквально следующее: техническое задание еще не написано, а предприятие уже числится в списке референтных клиентов, и представителей потенциального заказчика встречает в своем кабинете финансовый директор, «по счастливому совпадению» оказавшийся, например, близким другом руководителя консультационной компании. Так как за месяц, прошедший после старта проекта, сложно испортить отношения с заказчиком (хотя и такое случается), то велика вероятность, что отзывы референтного клиента будут положительными.

На одном из таких предприятий побывали представители трех компаний, помышлявших об информационной системе. Первый визит был первым подобным мероприятием и в жизни финансового директора компании-заказчика, поэтому, несмотря на то, что его «подготовили», он допустил ряд «оплошностей», сказав, что некоторые интерфейсы системы вызывают недоумение, ее производительность оставляет желать лучшего, ну а налоговый модуль — это и вовсе сплошное недоразумение. Увидев ужас на лице консультанта, он, кашлянув, добавил, что все эти проблемы, по большому счету, яйца выеденного не стоят, зато идеология системы, ее функциональность, а главное профессионализм консультантов вызывают восторг. Тем не менее впечатление было смазано, и потенциальный клиент отложил покупку системы.

С финансовым директором был проведен разговор, и общение со следующим клиентом оказалось более эффективным и приятным. Правда, все равно он упомянул о том, что могут возникать отдельные трудности с обновлением версии, а также сложности с дозвоном по «горячей линии» техподдержки. После этого был проведен еще один, заключительный, разговор, и третий визит прошел «на пятерку».

Примечательно, что в какой бы отдел ни заходили гости, все вокруг говорили только о сотрудничестве с компанией-консультантом, причем в исключительно положительной манере. Происходило буквально следующее: главный бухгалтер, увидев гостей, стал восторженно обсуждать по телефону оборотно-сальдовую ведомость, сформированную системой, и, чуть прикрыв трубку ладонью, прошептал: «Извините, я отвечу на ваши вопросы, но прежде нужно закончить разговор со специалистом консультационной компании». Двое стоявших рядом бухгалтеров внимательно слушали консультанта, который рассказывал об основах работы с системой. На их лицах было такое выражение, будто они только что выиграли джек-пот. А случайно зашедшая начальник планово-экономической службы как бы невзначай произнесла: «Вы не видели консультанта такого-то из такой-то компании? Я его забыла поблагодарить за великолепную работу».

Два коротких пояснения к этому эпизоду. Первое: на момент визита система не находилась даже в опытной эксплуатации. Второе: потенциальный заказчик так и не стал клиентом этой консалтинговой компании.

По моим наблюдениям, лишь примерно в 5% случаев к осуществлению референтных визитов люди готовятся и тщательно их планируют.

Работа над ошибками

Ошибка № 1: отказ от референтных визитов. Такое случается, и нередко. Вот несколько типичных ситуаций и полезных советов.

Предположим, в вашу компанию пришло письмо, в котором директор очень авторитетного предприятия выражает благодарность такой-то консультационной компании за проделанную работу и рекомендует ее остальным предприятиям. Если у вас есть серьезные причины, чтобы отказаться от референтных визитов, то, по крайней мере, попросите аналогичные письма хотя бы от трех клиентов этих консультантов. Насколько можно этим письмам доверять — отдельный вопрос.

Допустим, ваша компания ограничилась телефонным звонком на референтное предприятие, и его представитель, координаты которого дали консультанты, заявил, что у них внедрение успешно идет или благополучно завершилось. Если нет возможности посетить такое предприятие, то позвоните хотя бы трем клиентам этой компании. Тем не менее лучше один раз увидеть, чем три раза услышать.

Еще одна типичная ситуация: предприятию очень нравится эта система, но у компании-консультанта нет опыта ее внедрения. Совет: если при выборе консультанта с опытом внедрения надо найти пять существенных причин, чтобы работать именно с ним, то в данном случае следует найти по меньшей мере десять.

Ошибка № 2: не спросить, на какой стадии находится проект. В случае, если похвастаться нечем, менеджер референтного предприятия лишь вскользь упомянет о ходе проекта, быстро перейдет к обсуждению достоинств системы и постарается вскоре перейти к темам, никак с проектом не связанным.

Крайне важно не забыть задать вопрос о том, в каком состоянии сейчас находится проект. Не дайте ввести себя в заблуждение. На часть вопросов продавец наверняка ответит уклончиво, но на прямой вопрос о том, когда стартовал проект, ему придется назвать точные сроки. Постарайтесь задать максимальное количество вопросов, чтобы прояснить для себя, на той ли стадии находится проект, чтобы ехать на предприятие.

Ошибка № 3: разговор лишь с одним человеком. Постарайтесь пообщаться хотя бы с двумя-тремя специалистами.

Проект внедрения системы — сложнейшее мероприятие. В ходе его реализации между его участниками складываются порой очень непростые отношения. Причина их — старые противоречия, иногда — психологическая несовместимость или накопившееся в ходе проекта раздражение, вызванное непрофессионализмом той или другой стороны. Очевидно, что разговор с одним человеком не даст объективной картины происходящего.

Если не удается договориться об общении с кем-то еще из представителей предприятия, кроме предоставленного контактного лица, попробуйте изменить ситуацию непосредственно в ходе визита. Попросите на пять минут пригласить интересующих вас сотрудников. По реакции представителей компании-консультанта и референтного предприятия вы сможете оценить реальное положение вещей. Разумеется, следует при этом помнить, что недовольство сотрудников предприятия консультантами может быть вызвано вовсе не недостаточным профессионализмом последних, а какими-то иными факторами.

Ошибка № 4: просить об организации визита к конкурентам. Вы можете себе представить директора предприятия — вашего конкурента, который с блеском в глазах нахваливает систему, рассказывает о том, как она помогла его предприятию, дает практические рекомендации относительно выбора и использования ресурсов, необходимых для осуществления проекта, и желает вашему предприятию удачи и роста бизнеса? Не можете?

Ошибка № 5: задавать неправильные вопросы. Снова пример. Однажды к директору по экономике одной компании, в которой была внедрена система, приехала большая делегация и начала задавать вопросы. Спрашивали о самом разном. «Добили» директора по экономике вопросы ИТ-специалиста, что-то вроде следующего: сможет ли система адекватно работать с ODBC-источниками и какой пакет обновлений для Microsoft SQL Server нужно установить для обеспечения максимальной производительности?

Отправляясь с референтным визитом, необходимо заранее подготовить все вопросы. Представителей референтного предприятия не имеет смысла расспрашивать об алгоритмах работы того или иного модуля или задавать какие-то узкоспециализированные вопросы, касающиеся только вашей компании. Обо всем этом смогут рассказать консультанты.

Сосредоточьтесь на впечатлениях людей от работы с конкретными консультантами и на качестве реализации поставленных задач. Разумно также расспросить о ресурсах, требуемых для выполнения проекта, чтобы сравнить их информацию с тем, что говорят консультанты.

Ошибка № 6: откладывать визит надолго. Мы уже говорили, что неправильно приезжать на предприятие через месяц после старта проекта. Точно так же не следует посещать его с целью получить представление о системе и консультантах, например, через три года. Любую систему для предприятий среднего масштаба можно внедрить «под ключ» максимум за два года. Если приехав на предприятие спустя три года после начала внедрения системы, вы выяснили, что ни одна из подсистем до сих пор не находится в промышленной эксплуатации, узнайте, сколько таких затяжных проектов у этой консультационной компании, и если есть хотя бы два, то еще раз подумайте, следует ли с ней сотрудничать.

Безусловно, быстрота внедрения зависит от квалифицированности и финансового состояния заказчика. Оба этих фактора со временем меняются. Тем не менее от консультантов также очень многое зависит: именно они должны на начальном этапе сотрудничества правильно определить возможности заказчика, грамотно установить рамки проекта, сроки, стоимость и этапы работ.

Если внедрение закончено (система находится в промышленной эксплуатации), то конечно, представление о системе получить можно, но представление о проекте — вряд ли. Кадровая ротация на современных предприятиях высока, и вполне может оказаться, что уже не удастся никого застать ни из ключевых специалистов заказчика, участвовавших во внедрении системы, ни участвовавших в проекте консультантов.

Визит — это проект

Если разобраться, то вокруг нас сплошные проекты. Внедрение информационной системы — проект. Подготовка к внедрению — тоже проект. Проектом же является и референтный визит.

Шаг 1. Определяем цель визита. Как правило, цель — подтвердить свое предварительное мнение о системе и о команде консультантов, представляющей эту систему (именно подтвердить мнение, а не изучить систему). В частности, это означает:

Вероятнее всего, вам не удастся получить точные ответы на какие-то вопросы. Тем не менее половина ответов — уже много, так как каждый из них на вес золота.

Шаг 2. Определяем сроки проекта. Необходимо уяснить для себя, на какой стадии выбора системы и ее поставщика должно находиться ваше предприятие на момент референтного визита. К этому времени нужно пройти следующие этапы:

Если провести визит раньше, то его результаты могут оказаться некорректными, или вы просто потеряете время.

Шаг 3. Определяем предприятия для референтных визитов. Скорее всего, предложенный консультационной компанией список предприятий, которые можно посетить, будет небольшим. Тем не менее следует изучить его повнимательнее и отобрать наиболее интересные для вас. Критерии отбора таковы: отрасль; регион; внедренная функциональность; дата начала проекта; текущая стадия проекта; количество сотрудников, доступных для общения; возможность взглянуть на то, как происходит реальная работа в системе; количество отводимого на визит времени; число гостей — сотрудников вашего предприятия, которое готовы принять коллеги; возможность пообщаться с одним или несколькими топ-менеджерами. Уверен, что многие не задумывались над необходимостью учета некоторых из приведенных критериев. Однако все они очень важны.

Шаг 4. Определяем проектную команду. Здесь многое зависит от того, насколько хорошо специалисты и менеджеры вашего предприятия представляют себе возможности современных информационных систем. Не исключено, например, что главный бухгалтер, будучи профессионалом в своей области, просто не сообразит, о чем следует расспросить относительно системы, и встретившись с коллегой, предпочтет обсудить последние изменения налогового законодательства. Если есть возможность, лучше заранее попросить специалистов подготовить список интересующих их вопросов.

Возглавлять делегацию лучше руководителю будущего проекта. Кроме того, в делегацию следует включить ведущих специалистов тех подразделений предприятия, которые охватит проект.

Шаг 5. Осуществление визита. Если вы тщательно подготовились, то референтный визит, скорее всего, будет легким и полезным.

Еще раз отметим, что для того, чтобы референтный визит прошел успешно, вы должны стать его активным участником, подойдя к нему как к кратковременному, но очень ответственному проекту. В этом случае вероятность успеха проекта внедрения на вашем предприятии существенно возрастет.

Яков Гродзенский — специалист по информационным системам управления, автор ряда проектов в области электронной коммерции, grodz@mail.ru

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Источник

Покупаем правильно

Покупаем правильно

А.Р. Хафизов
Эксперт по информационным технологиям компании «Гротек»

В последнее время появилось много книг из серии «Как стать великим продавцом», их покупают, читают. Но, увы, не все становятся великими. Более того, не все становятся даже «хорошими» продавцами. Поэтому возникает потребность быть если уж не великим, то «уверенным» покупателем. Книг на эту тему не пишут (я, по крайней мере, не встречал), поэтому раскрою часть своего опыта по данному вопросу на страницах журнала

Итак. Когда мы ставим себе задачу сделать покупку, у нас возникает ряд рисков. А именно:

— купить не там (где купить);
— купить не то (что купить);
— купить не вовремя (когда купить);
— купить дорого (почем купить),
— не купить вообще (а задача-то поставлена!).

Нужно выбрать 2-4 поставщика и одновременно работать со всеми. Контракт будет заключен с теми, кто предложит лучший товар на лучших условиях.

Допустим, вы составляете для себя список поставщиков, из линеекоборудования которых вы будете выбирать. Но как сделать этот выбор, когда он такой большой? Есть способ: возложить ответственность за выбор оборудования на самого поставщика. Что это значит?

Вы должны описать ему свою ситуацию, условия, в которых будет использоваться гипотетическое оборудование или услуги, чтобы поставщик сам рекомендовал вам модель или услуги. И именно эти условия должны быть предметом если и неформального письменного договора, то устного контракта с поставщиком. При таком раскладе, если вдруг будет совершена ошибка при выборе, будет основание вернуть поставщику оборудование, попросив поставить все-таки то, что действительно нужно.

В процессе выбора обязательно нужно иметь возможность проконсультироваться с профессионалом. Можно найти хорошие обзоры в Сети, но обычно подобный материал найти сложно. Хорошо, если у вас есть коллеги в других компаниях, с кем можно проконсультироваться. Но если нет, остается искать информацию у поставщика. Не все потребители, которые общаются с менеджерами по продажам, догадываются, что можно попросить консультацию технического специалиста из компании-поставщика. Обычно этот человек не беспокоится о выполнении плана продаж и не заинтересован «впарить» товар любой ценой, а значит, он может стать источником вполне достоверной информации.

Этот человек, во-первых, информирован, а во-вторых, не заинтересован в продаже вам, и, значит, информация от него должна стать ценным дополнением к общей картине.

В некоторых случаях референсный визит можно заменить референсным звонком. По ряду причин это менее удобно, но уже кое-что: дополнительная информация гарантирована.

Если поставщик предложит для визита несколько своих клиентов на выбор, выбирайте тех, кто ближе вам по профилю деятельности. Скорее всего, они решали задачу, близкую к вашей Но вот варианты выбора оборудования готовы. Самое время определиться с ценой.

Итак, допустим, перед вами три поставщика с тремя предложениями. Нужно выбрать самое низкое по цене и обратиться кдвум другим поставщикам. Мол, вынуждены вам отказать, но ваши конкуренты предложили цену ниже. Крайне важно, чтобы они услышали от вас отказ! Без намерения отказать вероятность того, что прием получится, резко снижается. Поставщик должен чувствовать, что теряет вас, и именно это должно мотивировать его на предложение все более и более интересных вариантов.

Повторяйте этот прием до тех пор, пока не почувствуете, что достигли «ценового дна». Важно помнить два момента:

В процессе покупки поставщик всегда реагирует положительно (а значит, готов идти на дополнительные уступки), если вы увеличиваете объем заказа. Поэтому не выкладывайте сразу все козыри, поддерживайте заинтересованность продавца. Если вам нужно 100 единиц, начните обсуждение с 40. Добейтесь скидок, потом увеличьте заявку до 80. Потребуйте объемную скидку (заказ вырос в 2 раза!). Потом увеличьте до 100. Пропорциями первоначального заказа можно играть, почувствуйте, при каких значениях продавец действительно «загорается».

Но важно не переусердствовать! Если вы будете повышать объем закупки больше 2 раз, продавец может потерять к вам интерес, ведь вы постоянно отодвигаете момент завершения продажи. Это должен быть спринт с полной выкладкой, но не марафон.

Возможен и промежуточный вариант: взять откат по согласованию со своим руководством и внести деньги в кассу своей компании, тем самым обеспечивая закупку по более низким ценам. Этим можно свести риск только к потере репутации. Но разве вам хочется ставить репутацию под угрозу?

Сроки оплаты можно сократить

Обычно по достижении договоренности по цене и объему закупки поставщик норовит выставить счет и дождаться оплаты по нему. Таким образом, вас от покупаемого товара начинает отделять некоторое время, которое зависит от вашей бухгалтерии, банков, бухгалтерии поставщика: то есть ото всех, кроме вас.

С критического пути эти процессы можно убрать гарантийным письмом («Мы, такие-то такие-то, гарантируем оплату счета. «). Этот прием работает в 90% всех случаев и в 100% случаев при работе с хорошим поставщиком.

При относительно постоянном потоке заказов лучше заключить с поставщиком договор, по которому оборудование приезжает сразу после размещения заказа, а оплата идет после, в течение, скажем, 5 дней. По сути, это тот же вариант, что и гарантийное письмо, только продуманный заранее.

Вообще известны случаи, когда с поставщиком заключается соглашение, по которому в течение месяца все заказы привозятся без оплаты, а в конце месяца оплачивается весь объем, который был заказан. Действительно, неудобно каждую неделю платить, скажем, по тысяче евро, проще раз в месяц заплатить пять.

Но в этом случае (если поставщик вас кредитует) нужно быть на 100% уверенным, что все полномочия, все бюджеты у вас в наличии и внутрифирменных проблем с оплатой не возникнет.

Знакомьтесь: директор по продажам

Чтобы получить выгодные условия от продавцов, нужно общаться с тем, кто может принимать нестандартные решения (по скидкам, по срокам, условиям и т.д.). Скорее всего, это директор по продажам.

С ним обязательно нужно познакомиться и пообщаться. Даже если с продавцом все складывается хорошо, но сумма контракта заметная, то обязательно нужно создать «глубину общения».

Если нет конкретных вопросов к директору по продажам, можно задать общие: мол, действительно ли у вас все для покупателя, или это просто рекламный слоган? Понятно, что любой директор ответит, что это принцип. А ведь это уже равноценно обещанию, которым можно при случае воспользоваться как на уровне директора, так и на уровне продавца.

И вообще, сознание того, что у вас есть контакт с руководителем продавца, для самого продавца всегда будет дополнительным стимулирующим фактором.

Маневры, описанные выше, работают во многих случаях, но не во всех. Это только лекарства от рисков, но важно правильно поставить диагноз и прописать подходящее лечение. А вообще, тема закупок неисчерпаема, как неисчерпаемо любое искусство. И в процессе применения его элементов открываются все новые и новые горизонты.

Источник

Все об электронных архивах на ЭлАрхиво.РУ

Польза и вред референс-визитов

Моя компания разрабатывает, продает и внедряет программные продукты в области ECM, а конкретнее системы электронных архивов и библиотек. Учитывая сложность проставляемых решений и масштабы некоторых проектов, потенциальные клиенты периодически запрашивают факты, подтверждающие успешность выполнения аналогичных проектов для организаций той же отрасли. Варианты таких подтверждений: статьи в специализированных изданиях, пресс-релизы, письма-отзывы, телефонные переговоры, референс-визиты. Если по составлению писем и проведению телефонных переговоров в интернете можно найти довольно много рекомендаций, то по «правильности» проведения референс-визитов информации крайне мало. Данная статья в первую очередь ориентирована на широкую аудиторию ИТ-консультантов и предпринимателей, выступающих в роли поставщиков и продвигающих сложные программно-аппаратные продукты и решения.

При выборе любого товара многим потенциальным покупателям недостаточно рекламных буклетов и отзывов счастливых владельцев: они хотят пощупать будущую покупку. Для удовлетворения данного желания существуют пробники, демонстрационные образцы, различные тест-драйвы. В случае со сложными информационными системами аналогичный подход также крайне рекомендован консультантами, аналитиками и прочими ИТ-доброжелателями.
При выборе корпоративного ПО изучение печатных материалов или установка и тестирование усеченной демо-версии не всегда дают достаточную информацию для принятия решения.

Наиболее предпочтительным для клиента видится вариант совмещения полезного с приятным, т.е. просмотр работающей системы с получением отзыва о работе не только с системой, но и компанией-поставщиком. Этим требованиям соответствует так называемый референтный, референс— или референц-визит к счастливому действующему пользователю. Слово reference обозначает как справку, рекомендацию, так и лицо, дающее отзыв.

За десять с небольшим лет продаж электронных архивов мы провели пару десятков значимых референс-визитов. Самым крупным был визит международной нефтяной компании с французскими корнями в российский банк из Топ-10. Данный контакт успехом не увенчался, равно как и половина других, поэтому отношение к такому требованию в нашей компании двоякое: с одной стороны, не хочется упустить «толстого» клиента;с другой — «жертвы», на которые придется пойти, чтобы уговорить текущего клиента, а также высокий риск неудовлетворения чаяний будущего заказчика являются серьезным сдерживающим фактором.

Давайте попытаемся разобраться, каким образом не допустить ошибок, не потратить зря время и деньги и полностью удостоверить клиента в вашей надежности как поставщика и правильности выбранного им решения.

Вопросы читателя:

В каких случаях целесообразно соглашаться на РВ. Можно ли к нему подготовиться? От чего зависит успех визита? Как потратить ресурсы участников процесса максимально продуктивно?

Наш ответ:

Надо подходить к вопросу комплексно и обязательно провести домашнюю работу.

Исходная ситуация:

Итак, потенциальный клиент практически к первой вашей встречи предупреждает о необходимости проведения референс-визита к одному из ваших клиентов.

Рассмотрим участников процесса:

Состав вопросов при проведении переговоров:

1) Обсуждение выгод;
2) Обсуждение обязательств;
3) Вопросы технологической компетентности и профессионализма

Последовательность (шаги) референтного взаимодействия:

1) Обращение Потенциального клиента к Поставщику с требованием провести референс-визит.

2) Поиск подходящего Старого клиента и проведение с ним переговоров о проведении РВ.

4) Контакты с Потенциальным клиентом после РВ и дожим до сделки.

5) Выполнение обязательств перед Старым клиентом.

Подробно по пунктам с пояснениями:

Шаг 1.
Чаще всего требование референс-визита выражается в категоричной форме, и категоричность прямо пропорциональна размеру и сложности будущего проекта.

Рекомендации:
— постарайтесь избежать проведения данной встречи, особенно если вы не уверены в успехе;
— соглашайтесь на референс-визит в случае, когда все другие маркетинговые инструменты уже использованы. Целесообразно его проводить на заключительной стадии «выбирательного» процесса, когда заказчик уже практически остановил свой выбор на вас в качестве исполнителя проекта и требует предоставить дополнительное подтверждение правильности выбора.

Шаг 2.
Старый клиент должен быть в первую очередь лояльным, а его проект — живым. Неприятно узнавать на встрече, что что-то в системе или кто-то с системой не работает, сервер лежит, а сисадмин не заглядывал туда уже год.

Рекомендации:
— Выбирайте проект, поближе к отрасли потенциального клиента, идеально подглядеть как всё работает у конкурента, но можно смотреть и смежные отрасли (например, банки ходят в страхование или лизинг). Если таковых все же нет, ориентируйтесь на тип проекта, например архив финансовой документации и контрактов можно показать практически в любой компании, не зависимо от ее отрасли.

— Всегда торгуйтесь, особенно по бонусам. Обычно старый клиент действует по принципу PEPSI: «ASK for MORE!», например попросит доплицензии или полгода бесплатной технической поддержки. Можно стимулировать старого клиента размером бонусов в зависимости от результатов проведенной встречи.

Шаг 3.
Итак, близится момент «Ч»…

Рекомендации по подготовке встречи:
— Если потенциальный клиент проводит встречи не только с вами, а еще и с вашими конкурентами, постарайтесь чтобы ваша встреча была последней из них. Воспоминания о встрече с вами будут наиболее свежими при оценке конечных результатов.

— Узнайте всех участников встречи как со стороны потенциального так и старого клиента и их позиции по проекту до РВ. На одной из последних наших встреч со стороны потенциального заказчика появилось два новых участника (сотрудники бизнес-подразделения), настаивавшие на важности функциональности, которую на ранних встречах айтишники признавали незначительной.

— Заранее узнайте перечень вопросов, больше всего интересующих потенциального клиента.

— Минимизируйте количество делегатов от потенциального клиента. Сколько людей, столько и мнений, не говоря об интересах.

— Срежиссируйте встречу со старым клиентом. Ход встречи может состоять из трех частей: сперва вы проводите презентацию проекта и рассказываете историю взаимодействия с клиентом, далее старый клиент демонстрирует систему в действии и рассказывает как от работает с ней, по завершении вопросы-ответы.

Рекомендации по проведению встречи:
— Жестко регламентируйте время — один, максимум два часа, если для потенциального клиента данная встреча — возможность проветриться и не сидеть в офисе, то для старого клиента — отвлечение от основной работы.

— Модерируйте встречу. Обеспечьте динамику и контроль, заполняйте паузы собственными вопросами, держите темп, не давайте разговору отклониться от намеченного плана.

По завершении встречи:
— Постарайтесь подвести итоги встречи с потенциальным клиентом (без участия старого клиента). В этот момент нельзя оставлять клиента один на один со своими впечатлениями, не заданными вопросами и возможными сомнениями. Необходимо понять настроение клиента и если клиент колеблется, постараться развеять эти чувства.

— Далее необходимо оговорить какую то конкретную дату контакта, что бы клиент был ограничен во времени для лишних раздумий и принятия решения.

Шаг 4.
Результат встречи потенциальный заказчик формализует в виде анкет, и на это требуется определенное время.

Рекомендации:
— Пауза — не повод расслабляться, не упускайте потенциального клиента из виду после РВ, как минимум, вышлите дополнительную информацию, не достаточно освещенную на встрече.

Шаг 5.
Независимо от результата встречи, обязательства взятые перед старым клиентом надо выполнять.

Рекомендации:
— Референс-визит — очередной хороший повод пообщаться со старым клиентом, узнайте может он созрел на дополнительные работы, не вошедшие в список бонусов.

Полезные ссылки по теме

REFERENCE VISIT
Автор: Владимир Демин Опубликовано в журнале «CIO» №3 от 04 апреля 2008 года
Замечательный материал от опытного ИТ-консультанта, но не радует позиция, что «из всех ожидаемых результатов reference visit не может достигнуть ни одного».

Success factors of a reference visit – a single case study
Автор: Risto T. Salminen, (Lappeenranta University of Technology, Department of Industrial Engineering and Management, Lappeenranta, Finland)
Хорошие теоретические выкладки, доступ к статье платный.

Taxonomy of Customer Reference Communication – A Pilot Case Study in the ICT Sector
Авторы: Anne Jalkala, Risto T. Salminen
Материал того же финского автора, коллеги Risto Salminen + коллеги. Некоторые идеи для данной статьи позаимствованы у нее и должным образом развиты и дополнены.

Источник