что такое разморозка по курту левину

17.12.202326.09.2023 admin 0 Comments

Что такое разморозка по курту левину

_» href=»photos/502/executive.jpg»> E-xecutive // Модель организационных перемен Курта Левина, или когда организации нужен Дед Мороз

На рубеже веков перемены были, наверное, привычной частью жизни каждого человека. Однако в последние годы наша жизнь стала стабилизироваться. Большинство российских компаний, возникших в процессе реставрации капитализма в России, уже отпраздновали свой первый юбилей – десятилетие, а некоторые подбираются уже и ко второму юбилею. Компании сложились и устоялись, и становится все сложнее встряхивать их ото сна и внедрять назревшие с годами перемены. И здесь для нас все более актуальным становится западный опыт. Одной из самых известных моделей, объясняющих механизм организационных перемен, является модель Курта Левина.

Эта модель помогает понять механику изменений в организации и дает инструменты успешного проведения реорганизации компании.

Курт Левин, немецко-американский психолог, работавший в первой половине 20-го века, является основателем социальной психологии. Он первым начал изучать групповую динамику и психологию развития организаций. Модель организационных перемен – лишь малая часть его вклада в психологию.

Итак, в чем суть модели Левина? Левин определил три стадии перемен: размораживание, переход и замораживание. Давайте подробно познакомимся с каждой из стадий и обсудим наборы инструментов для облегчения преодоления этих стадий.

Первая стадия. Размораживание.

Большинству людей свойственно стремиться к стабильности, относительной безопасности и контролю над окружающей действительностью. Люди создают вокруг себя статичную обстановку и самоидентифицируются с ней. Поэтому любые перемены, даже гарантирующие в будущем улучшение жизни, вызывают дискомфорт. Поэтому выход из «замороженного» состояния, «разморозка» сотрудников и системы требуют огромных усилий.

Главная задача этой стадии – привести организацию в состояние «готовности к переменам». Вывести сотрудников из состояния сопротивления переменам, сделать так, чтобы они захотели сделать первый шаг к обновлению организации.

К сожалению, маловероятно, что сотрудников удастся «уговорить» принять перемены. Чаще всего на данной стадии приходится применять методики «толкай – push», то есть методы нажима и давления. Методики «тяни – pull», то есть методы мотивации и вовлечения лучше отложить для следующей стадии.

Методы «размораживания»:

Вторая стадия. Переход.

Ключевой составляющей модели Левина является идея о том, что перемены являются не одномоментным шагом, а процессом, неким путешествием из точки А в точку Б. И это – совсем не простое путешествие. В процессе этого путешествия люди могут долго блуждать в дебрях непонимания, прежде чем найдут дорогу.

Классическая ловушка в процессе перемен: руководители проводят месяцы, готовя эти перемены, а затем ожидают от своих подчиненных, что те примут эти перемены в мгновение ока. Перемены требуют времени, терпеливых объяснений, коучинга, возможно, даже психологической помощи. Даже когда сотрудник уже «разморожен» и готов к переменам, все равно ему очень страшно сделать первый шаг. Как говорил Роберт Льюис Стивенсон, «лучше путешествовать, наслаждаясь надеждой и предвкушением, чем прибыть в место назначения». Поэтому сотрудникам свойственно подменять реальные перемены разговорами о них.

Методы «перехода»:

Метод «свари лягушку» – внедрение перемен по-тихому, маленькими, почти не заметными частями. У французов существует поверье, что если бросить лягушку в кипяток, она сразу же выпрыгнет. Но если медленно нагревать воду вместе с лягушкой, ее можно будет сварить. Например, компания решила сократить места, отведенные для отдыха сотрудников. Под видом ремонта помещения, офисное пространство понемногу реорганизуется, стол для переговоров переезжают в комнату, где раньше пили кофе и обедали сотрудники, в кабинетах появляется больше рабочих столов.
Метод «взять на слабо» – мотивация сотрудников тем, чтобы бросить им вызов «а слабо справиться с такой новой задачей?». Например, начальник цеха предлагает рабочим побить рекорд компании при производстве новой продукции по экономии материала, но при этом не дает рабочим строгих указаний, предлагает им самим найти пути решения этой задачи. Что-то вроде стахановского движения.
Метод обучения и коучинга – пошаговое обучение сотрудников новым методам и правилам работы. Например, корпоративные тренинги.
Метод «первого шага» – сделайте первый шаг особенно простым и приятным. Например, чтобы перевести сотрудника на работу в другой город, ему сначала предлагают довольно часто ездить в этот город в командировку, не ограничивая его в командировочных расходах. В результате, у него складывается позитивное эмоциональное восприятие нового рабочего места (классная гостиница, чудесные рестораны и т.д.).
Метод «обогащения должностных обязанностей» – дайте сотрудникам почувствовать свою важность и значимость в процессе перемен. Например, менеджеров, от кого в первую очередь зависит проведение реорганизации, включают в специальную комиссию, наделенную рядом полномочий, превышающих полномочия каждого их этих сотрудников.
Метод «сдвинь-замри» – внедрение перемен небольшими частями с промежуточной стабилизацией. Например, компания, которой надо сократить кадры, проводит сокращения по одному отделу, отслеживая результаты сокращения, исправляя перекосы прежде, чем взяться за следующий отдел.

Третья стадия. Замораживание.

В конце путешествия конечной целью является новое «замораживание», создание нового «статуса кво», новой точки стабильности.

Обычно третья стадия занимает довольно много времени, потому что перемены редко проходят организованно и заканчиваются во всей организации одновременно. В этом есть и положительные и отрицательные стороны. В некоторых компаниях используется концепция «непрерывных перемен», то есть стадия «замораживания» сознательно растягивается руководством на неопределенный срок, чтобы облегчить последующее «размораживание». Однако исследования показывают, что в таких компаниях сотрудники находятся в постоянном стрессе, работают менее эффективно, ожидая скорого слома существующей рабочей рутины. Кода их просят улучшить свою работу, они говорят: «А зачем? Все равно все завтра переиначат». Поэтому для эффективной работы компании все-таки необходимо завершение третьей фазы процесса перемен и, соответственно, всего процесса перемен в компании.

Методы «замораживания»:

Метод сжигания мостов – сделать так, чтобы обратного пути не было. Например, компания, которая переходит от производства и продажи дорогих товаров на дешевую продукцию, продает дорогой офис в центре города, переезжает вместе со складом в пригород, увольняет высокооплачиваемых сотрудников отдела продаж.
Метод потока фактов – постоянно напоминать сотрудникам, что перемены состоялись и были успешными.
Метод «золотых наручников» – если вы боитесь, что от вас уйдет ключевой сотрудник, предложите ему кредит на покупку квартиры или право на получение акций компании, которое он сможет реализовать, оставшись в компании в течение года.
Метод денежной мотивации – предложите сотрудникам премии за «правильное» поведение. Например, компании требуется командная работа специалистов, поэтому отменяются индивидуальные премии, и вводится премия для всего отдела или команды.
Метод социализации – привлечение неформальных лидеров на сторону перемен. Например, неформальному лидеру коллектива предлагается более важная должность в рамках новой организационной структуры, и он становится пглавным защитником нового статуса кво.

Источник

Модель изменений Размораживание, Движение, Замораживание (К.Левин)

Наглядный процесс управления изменениями живой системой сверху-вниз, положивший основу множеству исследований в области change management.

Предложенная еще в первой половине XX века Куртом Левиным модель много раз модифицирована ученными и консультантами, но спустя столько десятилетий не утрачивает своей актуальности и известности. Среди сотен подходов управления изменениями на этом сайте она по популярности занимает второе место после 8 шагов Коттера. Рассматриваемая трехэтапная модель лежит в основе большинства методов управления сверху-вниз и в качестве классического взгляда на организационные преобразования входит в образовательные семинары по управлению изменениями.

Несмотря на то, что российские читатели познакомились с книгами К.Левина только в двухтысячные годы, на сегодняшний день предложенные им инструменты повсеместно используются консультантами. Предлагаю рассмотреть суть метода, познакомиться с его развитием, узреть 🙂 ограничения применимости и для замораживания полученных знаний посмотреть короткий видеоролик. Прямые цитаты Курта Левина, раскрывающие его подход, и анализ с учетом принятых в change management понятий … приведены в статье «Классический подход к изменениям в три этапа«.

Три этапа\стадии управления изменениями

К.Левин, являясь ярким представителем своей эпохи надеялся, что когда-нибудь «психологическая теория будет настолько развитой, что, как в современной физике, несколько очень общих формул будут позволять выводить большинство психологических феноменов. Однако наука не может достичь этого состояния, не раскрыв сначала более конкретные законы, каждый из которых отражает суть определенных типов процессов.» Автор этих слов старался приблизить нас к светлому научному будущему, излагая в статьях и книгах картину поведения социальных структур в виде большого количества формул. Но востребованными оказались его методы и модели описания групповой динамики.

«Практическая задача социального управления, так же как и научная задача объяснения динамики групповой жизни, требует понимания стремления к конкретному изменению и сопротивления ему.» «Начинается с анализа вовлеченных в ситуацию людей, чтобы предсказать их фактический следующий шаг.» Необходимо «учитывать культурные и психологические свойства организации».

Модель включает три этапа:
1. Размораживание;
2. Движение;
3. Замораживание.

1 этап: Стадия размораживания подразумевает осмысление сложившегося положения, определение движущих сил и описание желаемого конечного состояния. На этой стадии происходит переосмысление организацией своих взглядов и бизнес-процессов и отказ от некоторых из них. В этот период организация должна стать менее стабильной, словно на время размороженная. В качестве эффективного инструмента разморозки предлагается использовать «Анализ силового поля» (Force Field Analysis). Данный модель с учетом картины силового поля будет выглядеть следующим образом:

2 этап: Стадия движения знаменует собой процесс перехода из одного (КАК ЕСТЬ) в другое (КАК ДОЛЖНО БЫТЬ) состояние. К.Левин сравнивал этот этап с движением, путешествием, которое совершается для преодоление проблем. Этот этап предусматривает участие и вовлечение персонала организации. Руководству необходимо поддерживать у сотрудников веру в успех и ясную картину образа желаемого будущего.

3 Этап: Стадия замораживания представляет собой стабилизацию организации и цементирование нового состояния. Смысл в том, что процесс внедрения нового не всегда является изменением. Ведь очень часто через какое то время после окончания проекта организация отказывается от его результатов, перестает использовать внедрение. Модель К.Левина учитывает такое понятие, как гомеостаз (свойство системы стремиться к восстановлению).
На третьем этапе предлагается использовать такие инструменты, как институциализация новых подходов (с помощью структуры, новых стандартов, норм и т.д.), определение политик и систем вознаграждения.

Более подробное описание предложенной К.Левиным (или, если хотите, Льюином) модели изменений найдете в рассылке «Классический подход к изменениям в три этапа».

Развитие метода К.Левина «Размораживаем-изменяем-замораживаем»

Трехэтапный подход интуитивно понятен и близок большинству руководителей. К тому же он дает возможность консультантам применять и продавать его, как результативный инструмент. Практика же, как известно, гораздо богаче любой модели. Поэтому каждый специалист привносит некую новизну из прагматичных целей. Так Э.Шейн внес серьезные дополнения в содержание рассмотренных выше трех этапов, что позволяет глубже понять процессы изменений и повысить вероятность желаемых изменений. А наибольшую известность получили предложенные в 1985 году Френчем, Кастом и Розенцвейгом восемь компонентов программы плановых изменений (связанные с упомянутыми выше тремя этапами К.Левина):

Идея, заложенная более семидесяти лет назад, лежит в основе многих современных подходов. Например, посмотрите на цикл управления изменениями, описанный в начале двухтысячных Кемероном и Грином. В нем также заметно размораживание через создание потребности и т.д. Иногда знакомясь с новыми подходами в change management удивляюсь, а какую же новизну привнесли авторы.

Практическое применение данной модели можно увидеть в каждом из готовых продуктов по управлению изменения в организации.

Ограничения метода «размораживаем-изменяем-замораживаем»

Для наглядности посмотрим на изучаемый нами метод, воспользовавшись таким инструментом, как метафора. В этом случае организация представляется, как некая система, которую можно переплавить. Доводим ее до жидкого или гибкого состояния, задаем правильную форму и затем переводим организацию вновь в жесткое состояние. Но всегда ли можно организацию или ее части переплавить? В некоторых случаях можно просто подойти к вопросу преобразования организации инженерно, например, при замене износившегося оборудования (достаточно четко спланировать действия). А бывают организационные ситуации, когда трудно оценить происходящие события, определить противоборствующие силы и управлять ими. Но об этом подробнее в статье, посвященной организационной диагностике.

В том случае, если использовать этот трехэтапный метод управления изменениями, как универсальный (для всех организационных трансформаций), можно попасть в ловушку самоуверенности. Посудите сами, что будет с вашим телефоном, если его попытаться переплавить?!

В общем, ученье свет а неученье тьма! Изучайте другие подходы к управлению изменениями в библиотеке, онлайн-курсе и статьях.

Обучающий видеоролик «Управление изменениями в организации по методу К.Левина»

Источник

Модель изменений Левина

Модель изменений Левина была разработана Куртом Левином и является мощным инструментом управления изменениями.

Что представляет собой модель изменений Левина?

«Стагнация означает упадок» – популярная поговорка во многих динамично развивающихся организациях. Именно в компаниях имеет место реструктуризация, регулирование и другие изменения. К сожалению, сотрудники компаний не всегда довольны переменами, поэтому изменения нередко влекут за собой сопротивление. Для эффективного решения этой проблемы, в 1950-х годах немецко-американский психолог Курт Левин разработал модель «Размораживание-Движение-Замораживание» (Модель изменений Левина). Эта модель выделяет три этапа процесса изменений и описывает изменения в целом. Вместе с тем, она получила широкое распространение в компаниях.

Стабильная ситуация

Для преодоления сопротивления, людям нужно отказаться от старых привычек и подходов. Это нелегко, потому что изменения влекут за собой нарушение стабильной ситуации. Людям нравится сохранять прежнюю ситуацию, потому что она безопасна и предсказуема. Люди способны принимать изменения только в том случае, когда точно знают, какой результат им принесут эти изменения.

Модель изменений Курта Левина против модификации поведения

Модель изменений Левина фокусируется на модификации поведения людей/сотрудников. Эта модель выделяет три этапа изменений:

Этап размораживания

На этом этапе люди понимают, что что-то скоро изменится, и испытывают сильные эмоции, такие как отрицание, раздражительность, неопределенность и сомнение. Для бизнеса крайне важно полностью раскрыть положение дел и разъяснить, почему будет внедрен процесс изменений. Благодаря четкому информированию, сотрудники охотнее соглашаются с новым изменением курса и могут отказаться от старых привычек. В период осуществления этого этапа, желательно вовлечь сотрудников, чтобы они могли конструктивно подойти к процессу изменений.

Этап движения

Крайне важно, чтобы внедрение изменений осуществлялось в короткие сроки. Чем дольше длится процесс изменений, тем больше сотрудников предпочтет возврат к старым привычкам и традициям. Иногда этот этап называют «этапом перехода», потому что он приводит к эффекту бумеранга в организации. При решительном действии и внедрении изменений за короткие сроки, сотрудники быстрее осознают важность этих изменений.

Этап замораживания

Этот этап, замораживание изменений, заключается в укреплении изменений. После реализации этапа движения при внедрении изменений, сотрудники предпочитают возвращаться к старым привычкам. Поэтому целесообразно принимать правильные меры и проводить промежуточные оценки, отслеживать и вносить коррективы (при необходимости). Только в этом случае новая ситуация стабилизируется, и сотрудники поймут, что обратного пути нет. В итоге, они будут действовать в соответствии с новой ситуацией и осознают, что в этом есть свои преимущества.

Необходимость

Внедрение изменений часто не дает результата, потому что организации не удается разъяснить необходимость внедрения изменений сотрудникам. Люди/сотрудники смогут идти на уступки и перестанут следовать старым традициям, когда будут осведомлены о необходимости внедрения изменений. Единственным способом, которым руководству удастся убедить сотрудников в данной необходимости, является открытость, прозрачность и честность. Когда сотрудники будут вовлечены в процесс, они поймут всю необходимость изменений и смогут работать над пониманием этих изменений.

Применение модели управления изменениями Курта Левина

Модель изменений Левина нередко используется для внесения организационных перемен. Кроме того, она является эффективным методом изменения традиционных взглядов сотрудников и повышения уровня информированности о преимуществах этих изменений в коллективной работе. Изменения не должны представлять угрозу, их можно рассматривать как одну из новых задач, которая активизирует и заинтересует каждого.

Источник

Модель управления изменениями «Разморозь, Измени, Заморозь»

Курт Левин предложил трехэтапную методику изменений, широко известную как «Разморозь, Измени, Заморозь (или Заморозь снова)». Можно усложнять эти стадии, но не все видят в этом необходимость. При работе с этой методикой необходимо осознавать, что она часто подвергалась критике за «упрощенность». Многое изменилось с момента возникновения этой теории в 1947 году, но модель Курта Левина до сих пор актуальна. Многие современные модели, которые мы рассмотрим чуть позже, базируются на ней.

Итак, рассмотрим поочередно все три стадии модели.

Первый этап: «Разморозь»

Стадия «Разморозь», вероятно, одна из важнейших для понимания того, что мы живем в эпоху перемен. Это некий этап подготовки к переменам. Он включает в себя осознание того, что перемены необходимы, и готовность двигаться вне нашей «комфортной зоны». Первая стадия заключается в подготовке себя или других к предстоящим изменениям (в идеале создается ситуация, в которой мы сами хотим этих изменений).

Чем больше необходимости в переменах, чем более они безотлагательны, тем более мы мотивированы их принять/осуществить. Не так ли? Конечно, так! Если вы понимаете, что откладываете дело изо дня в день, но дедлайн не за горами, тем больше шансов, что вы возьметесь за работу и дело сдвинется с мертвой точки.

Дедлайн ассоциируется с наградой или наказанием – в зависимости от результатов работы. Если нет четких сроков, то побуждение к изменениям гораздо меньше их необходимости. В этом случае мотивация приступить к изменениям и преуспеть в этом значительно ниже. Этап «Разморозь» и получение стимула к изменениям заключается во взвешивании всех доводов «за» и «против» и подсчете, перевешивают ли аргументы «за», до того, как приступать к действиям, о чем мы и говорили выше.

Анализ силового поля – это причудливый способ выразить, что есть множество разных факторов (сил) за и против изменений, о которых необходимо знать. Если факторы «за» перевесят факторы «против», мы пойдем на изменения. Если же нет, то мы крайне не заинтересованы в изменениях, и любые толчки и побуждения вызовут лишь раздражение. Первая стадия «Разморозь» заключается в поиске стимулов и побуждений к переменам для нас, департамента или целого бизнеса.

Фактически, на практике, ситуация размораживается в результате каких-то волевых, силовых действий, например: принято решение о переходе на новую систему, и старую систему закрыли для ввода новых данных. Достаточно часто ситуация размораживается в результате какого-то внешнего кризиса. Скажем, на рынок вышел новый конкурент, ситуация кардинально изменилась, и сложившееся стаус-кво в отношении поставщиков-клиентов, конкурентов-покупателей, да и сотрудников внутри компании нарушилось. Ситуация разморозилась, и компания готова к изменениям. Очень хорошо иллюстрирует данную ситуацию известная русская поговорка: «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится». Клубок взаимозависимых интересов так и не смогли размотать до тех пор, пока какое-то очень сильное внешнее или внутреннее воздействие не разрубило его пополам. Иногда это бывает очень поздно и почти всегда – очень болезненно.

Второй этап: «Измени»

Курт Левин понимал, что изменение – это не сиюминутное событие, а процесс. Он назвал этот процесс переходом. Переход – это внутреннее движение или путешествие, которое мы совершаем в ответ на изменение. Второй этап происходит, как только мы совершаем необходимое изменение. Люди «размораживаются» и двигаются навстречу новому способу существования. Этот этап – один из сложнейших, поскольку люди не уверенны и даже напуганы. Представьте себе прыжок с тарзанки или с парашютом. Вы убедили себя, как это здорово – прыгнуть, но теперь вы стоите на самом краю и смотрите вниз. Безумно страшно! Но когда вы это сделаете, вы многое про себя поймете.

Когда люди узнают о переменах, это непростой период. Необходимо время, чтобы осознать эти изменения и работать с ними. На этом этапе очень нужна поддержка, которая может быть оказана в форме тренингов, коучинга, а ошибки следует воспринимать как часть процесса. В предыдущей главе мы рассматривали эмоции, которые сопровождают нас во время больших перемен. На данном этапе нужно быть особенно осторожным, основная задача – это добиться, чтобы люди приняли перемены и начали вовлекаться в процесс. Ролевые модели и мотивация принимать собственные решения помогут свершению перемен. Также необходимо поддерживать у людей ясную картинку желаемых перемен и выгоды, которые они принесут с собою.

Можно проводить перемены без оглядки на эмоции, на поддержку, вовлечение персонала. Просто «продавливать» силовым путем. Это быстрее, проще и дешевле, но нужно понимать, что как только силовое воздействие ослабнет, то все перемены на этом закончатся. Можно, конечно «давить» долго и сильно до возникновения стокгольмского синдрома, но вопрос о том, как зафиксировать изменения, как стабилизировать ситуацию, так и останется открытым.

Третий этап: «Снова заморозь»

Как следует из названия этапа, после того, как изменение произошло, важно установить стабильность. Изменения приняты и стали нормой. Люди создают новые отношения и возвращаются к рутинным делам. Это может занять какое-то время.

Очень часто люди считают, что на этот этап времени нет. И это вызывает критику модели Курта Левина. В нашу эру перемен следующее изменение может наступить через неделю или раньше. Нет времени погрузиться в спокойную рутину. Необходимость этого этапа не согласуется с современным осмыслением перемен как некоего постоянного, зачастую хаотичного процесса, где требуется значительная гибкость.

Так современные течения отходят от концепта «заморозки». Напротив, следует рассматривать финальную стадию как нечто гибкое, как подтаявшее мороженое вместо замороженного куска льда. Таким образом, «разморозка» для следующего изменения пройдет легче. Питер Сенге (Senge, 1997) в своей книге «Пятая дисциплина» говорит, что финальная цель – это создание обучающейся организации. Организации, которая не растрачивает, а усиливает свои навыки адаптироваться к новым условия, т. е. учиться.

При сегодняшнем темпе жизни такая критика вполне логична. Но для лучшего понимания модели обратимся к словам Курта Левина. В 1947 году он писал:

Изменение групповой работы в сторону высшего уровня зачастую краткосрочно, после «укола в руку» жизнь группы вскоре возвращается на предыдущий уровень. Это указывает на то, что недостаточно рассматривать как цель достижение нового уровня. Постоянство нового уровня, или же постоянство на необходимый срок, должно рассматриваться в качестве цели (Lewin, 1947, pp. 5—41).

Левин озабочен поддержанием перемен и обеспечением того, что желаемая перемена принята и поддерживается в будущем. Без этого люди имеют тенденцию возвращаться к тому, к чему привыкли. Под этим Курт Левин понимает «заморозку» – поддержание того, что желаемое изменение не исчезнет.

Данная проблема очень актуальна, в главе с практическими примерами я привожу ситуацию, в которой после ухода консультантов с проекта все очень быстро вернулось на места свои. Такой феномен наблюдается сплошь и рядом. Игнорировать этот этап нельзя, так как без фиксации перемен получается не движение вперед, а топтание на месте.

Я часто называю это состояние «полный газ на нейтралке», когда машина стоит на месте, передача не включена, но мотор ревет, дым идет, бензин горит. Знакома такая ситуация?

Многие современные модели перемен, такие как модель ADKAR, которую мы рассмотрим позже, более подробны и включают стадию «Поддержание изменений». Этап «Снова заморозь» можно также назвать эффектом закрытого замка.

Если рассматривать изменение как метафору путешествия, легко представить, что у путешествия есть начало, середина и конец. В реальности это путешествие бесконечно. Хотя оно включает много передышек, точек фиксации, проектных вех или «несгораемой суммы», как в игре «Кто хочет стать миллионером», всё это – не финал. О том, что у перемен есть определенный конец, как это предполагается в модели Курта Левина, следует думать с осторожностью.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Образовательный сайт police-club.ru

что такое разморозка по курту левину

Что такое разморозка по курту левину