что такое план что такое бюджет

Обучающий сервис

ЭТАП I
СОСТАВЛЕНИЕ ПРОЕКТА БЮДЖЕТА

Такой метод планирования бюджета называется «скользящая трехлетка»: утвержденные в текущем финансовом году законом о бюджете проектировки первого и второго года планового периода становятся основой для составления проекта закона о бюджете на очередной финансовый год и плановый период с добавлением к ним проектировок нового третьего года.

ЭТАП II
РАССМОТРЕНИЕ И УТВЕРЖДЕНИЕ БЮДЖЕТА

В первом чтении рассматривается проект закона о бюджете города Москвы и принимается решение о принятии проекта бюджета города, либо об отклонении.

Предметом рассмотрения проекта закона о бюджете города в первом чтении являются:
— общий объем доходов бюджета города;
— общий объем расходов бюджета города;
— дефицит бюджета города;
— источники формирования доходов бюджетов муниципальных образований на очередной финансовый год и плановый период;
— программа государственных внутренних и внешних заимствований города Москвы на очередной финансовый год и плановый период;
— программа государственных гарантий города Москвы на очередной финансовый год и плановый период.

В случае отклонения законопроект может быть передан в согласительную комиссию, сформированную из равного числа представителей Московской городской Думы и Правительства Москвы, либо направлен на доработку в Правительство Москвы.

Во втором чтении рассматриваются поправки к проекту бюджета, принятому в первом чтении, а именно:
— текстовые статьи проекта закона о бюджете города;
— перечень главных администраторов доходов бюджета города;
— перечень главных администраторов источников финансирования дефицита бюджета города;
— распределение бюджетных ассигнований по целевым статьям, сформированным в соответствии с государственными программами города Москвы и непрограммными направлениями деятельности органов государственной власти города Москвы, и группам (группам и подгруппам) видов расходов классификации расходов бюджетов в пределах общего объема расходов бюджета города, утвержденного в первом чтении;
— ведомственную структуру расходов бюджета города по главным распорядителям бюджетных средств, целевым статьям, сформированным в соответствии с государственными программами города Москвы и непрограммными направлениями деятельности органов государственной власти города Москвы, и группам (группам и подгруппам) видов расходов классификации расходов бюджетов в пределах общего объема расходов бюджета города, утвержденного в первом чтении;
— распределение бюджетных ассигнований по государственным программам города Москвы и подпрограммам государственных программ города Москвы;
— объемы межбюджетных трансфертов, предоставляемых бюджетам муниципальных образований из бюджета города;
— источники финансирования дефицита бюджета города;
— нормативы отчислений от доходов бюджета города в бюджеты муниципальных образований;
— нормативы обеспечения расходных обязательств для определения минимальных расходов бюджетов муниципальных округов.

ЭТАП III
ИСПОЛНЕНИЕ БЮДЖЕТА

Источник

Бюджетирование на предприятии: что включает и как организовать

Управлять ресурсами предприятия непросто. Нужно составлять финансовые планы, контролировать движение выручки и расходов, соотносить стратегические и управленческие решения с экономическим положением компании и многое другое. Менеджменту справиться с этими задачами помогает финансовое планирование и бюджетирование. Что из себя представляет данный процесс, какие бюджеты бывают и с чего начать бюджетирование на предприятии? Попробуем разобраться.

Основы бюджетирования на предприятии

Основная задача бюджетирования — обеспечить деятельность организации необходимыми ресурсами, в том числе финансовыми. Заключается оно в двух простых вещах: распределить имеющиеся ресурсы и спланировать новые поступления в будущем.

С глобальной точки зрения, бюджетирование помогает организации достичь стратегических целей и выиграть в конкурентной борьбе. Ведь когда у компании есть ресурсы, можно уверенно наращивать обороты, осваивать новые ниши, одним словом — развиваться. Поэтому к финансовому планированию в любой организации приступают только после разработки стратегии.

Когда известна стратегическая цель, финансовый отдел оценивает объем необходимых ресурсов для ее достижения и способы их привлечения.

Понятие финансовое планирование немного шире, чем бюджетирование (так как первое включает в себя второе).

Бюджетирование еще называют инструментом финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов бизнеса. Ценность его в том, что система бюджетов позволяет анализировать прогнозируемые и фактические показатели не только по всей компании в целом, но и по отдельным подразделениям, проектам или центрам учета.

Обычно бюджетированию подлежат такие показатели:

Какие бюджеты бывают

Финансовые планы и бюджеты составляют на разные промежутки времени. Они бывают:

Долгосрочное планирование определяет допустимые темпы расширения предприятия и повышение стоимости бизнеса. А краткосрочное — обеспечивает постоянную платежеспособность предприятия.

В плане последовательности — бюджеты формируют вначале для каждого подразделения, а потом сводят их в основной бюджет по предприятию. В Америке его называют Master Budget.

Схема бюджетирования предприятия

Рассмотрим, что входит в эти бюджеты и для чего они нужны.

Еще бюджеты делят на фиксированные и гибкие. В первом случае финансовые показатели не пересматривают (фиксированный вид считается классической формой бюджетирования). Гибкие бюджеты можно корректировать.

В условиях неопределенности, компании практикуют средний вариант — «скользящие» бюджеты. Их обновляют каждый квартал. Пересчитывают плановые значения, что позволяет быстро реагировать на изменения экономики.

С чего начать бюджетирование на предприятии

Система бюджетирования на предприятии строится поэтапно. И начинается этот процесс далеко до формирования бюджетов, а как мы уже говорили — со стратегического планирования. Также основным условием для внедрения бюджетирования будет налаженная работа финансового департамента и четко обозначенные показатели работы всех подразделений компании.

Так выглядит подготовка к внедрению системы бюджетирования на предприятии:

Стратегический план позволяет определить образ и цель деятельности предприятия на долгосрочную перспективу.

Необходимо понять, если ли она вообще и как функционирует. Если она в хаотическом состоянии, нужно организовать ее работу.

Определить показатели для ЦФО и подразделений, и как будет построена по ним отчетность.

Организовать бюджетный регламент и связать его с учетной политикой организации.

К ней приступают, когда система бюджетирования налажена и работает без сбоев.

Как организовать систему бюджетирования по этапам — мы писали в статье «Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии». В этот раз — рассмотрим самые сложные участки этой работы, которые стоит учесть перед формированием бюджетов.

Например, финотделу нужно рассчитать целесообразность инвестиций в расширение производства или закупку нового оборудования. У руководителя подразделения могут запросить показатели производительности труда на отдельной линии.

Иногда сложности возникают на этапе согласования планов между отделами. Например, отдел закупок запрашивает детальный план у отдела поставок продукции, но тот не может оперативно его предоставить. Чтобы решить проблему, нужно согласовать между собой документы по каждому отделу, виду бюджета и сроки сдачи отчетности.

Что дает бюджетирование и кому это нужно

Считается, что финансовое планирование нужно только крупным компаниям, а небольшим фирмам достаточно вести учет доходов и расходов. Данный подход вполне оправдан. При небольших оборотах составление детальных финансовых планов может усложнить работу предприятия.

Но с ростом бизнеса управлять финансовыми потоками без бюджетов будет сложно — прибыль и убытки станут «непредсказуемыми». Бюджетирование в таком случае позволит не только навести порядок в имеющихся ресурсах, но и четко спрогнозировать их поступление в будущем.

А еще грамотно выстроенная система бюджетирования позволяет:

Из недостатков — система бюджетирования трудоемкий процесс и понятна далеко не всем менеджерам. Иногда возникают трудности с выполнением планов, передачей информации от руководящих звеньев к линейным сотрудникам, что может демотивировать команду. Такие сбои происходят из-за непонимания сути бюджетирования, его пользы и элементарных основ построения системы бюджетов в компании.

Чтобы выстроить эффективную систему бюджетирования или подтянуть отдельные ее участки, предприятие может пригласить аутсорсинговую компанию. Привлеченные эксперты помогут выявить слабые места в экономике предприятия, скорректировать финансовые цели и показатели. Однако эксперты не смогут выстроить систему бюджетов без помощи штатных менеджеров и сотрудников. Поэтому как бы предприятие ни внедряло бюджетирование: с помощью аутсорса или своими силами — финансовое планирование будет эффективным, только если им будет заниматься обученный и квалифицированный персонал.

Источник

Что такое бюджет компании и как правильно его составить

Компании при планировании стратегического развития составляют бюджет доходов и расходов предприятия. Руководители, особенно начинающие, ошибаются в бюджетировании, не учитывают многие факторы.

Чтобы разобраться в этом деле, рассмотрим значение бюджета, какую роль он играет в стратегическом развитии и как правильно его составлять.

Что такое бюджет организации

Бюджет компании – это календарный план доходов и расходов организации. Является инструментом для управления деятельностью компании. Представляет результат принятых решений, утвержденных, готовых к исполнению.

Планирование расходов ведут менеджеры различных подразделений предприятия. Составление подобных смет позволяет определить и удовлетворить нужды компании.

Поэтому, чтобы осознать не просто на словах, что такое бюджет компании и каким он бывает, нужно разобраться с видами и особенностями организационного планирования.

Типы и особенности

Существует несколько типов бюджетирования организации.

Помимо этого, бюджет делят по времени на долгосрочный и краткосрочный. Например, формой первого является планирование расходов на полгода или год. А второй тип подразумевает составление сметы на три месяца или неделю.

Могут быть профицитными или, наоборот, дефицитными. Например, если компания по расходам превысила доходность предприятия в прошедшем году, то подобный бюджет называют дефицитным. Есть же и сбалансированные.

Многие говорят, что важно правильно составлять сметы, чтобы бюджетирование всегда было сбалансированным. Однако, такое мнение ошибочно. Но об ошибках существующих стереотипов о бюджете будет рассказано в последующем блоке.

Аналитики выделяют некоторые особенности бюджетов. Например, временная, когда бюджетирование привязывается к определенному периоду времени. Для школ – это 1 сентября, для курортных компаний – 1 апреля.

Другой особенностью является периодичное планирование. Заключается в составлении смет на расходы и доходы предприятия ежемесячно. При планировании учитывают факторы внешней и внутренней среды. Без учета ни одна смета не должна быть допущена к исполнению, потому что подобные процессы могут привести к банкротству.

Еще одной особенностью является учитывание бизнес-структуры компании. Бюджетирование направляется на достижение целей предприятия. Поэтому все доходы и расходы должны быть спрогнозированы на год вперед.

Функции

Правильно составленный бюджет помогает в достижении компанией задуманных стратегических задач.

Основными же функциями бюджетирования являются:

Разобравшись со значением бюджета, его функциями и особенностями, давайте рассмотрим неверные представления о грамотном планирований.

Три неправильных мнения о бюджете компании и другие заблуждения

Многие предприниматели считают бюджет дубинкой. То есть, если траты предприятия не были заложены в смету, то деньги не будут выделены на неожиданно возникшие расходы.

Это в корне неверное представление. Грамотное составление бюджета подразумевает гибкое планирование. Например, у инженера, который работает на ПК производственной фирмы вышел из строя жесткий диск и его необходимо поменять. В смете этих расходов не предполагалось. Однако, без жесткого диска он не сможет работать, значит не сможет отдать чертежи тем, кто изготавливает продукцию. Если вы слышите от высшего руководства, что покупка не запланирована в бюджете, то перед вами человек ничего не смыслящий в бизнесе.

Когда говорят, что бюджетирование – это «упражнение в арифметике», то же неверно. Потому что составление сметы есть четкий и верный план, которому следуют в работе организации. Смета имеет начало и конец по времени, составляется план мероприятий, затем собираются заявки на расходы.

Когда говорят, что предприятия неверно составляют бюджет, – миф. План не может быть выполнен полностью, потому что всегда будут проявлять себя форс-мажорные обстоятельства, человеческий фактор. Однако, бюджет поможет правильно среагировать, если что-то пойдет не так.

Почему же возникают подобные мифы. Все дело в том, что многие руководители неправильно составляют бюджетирование предприятия. Например, при планировании продаж, руководитель просит предоставить информацию о том, сколько компания собирается продать в следующем году. Хотя правильнее было поставить вопрос так: «Наша компания должна увеличить объем продаж в 10 раз в следующую пятилетку. А на следующий год отдел продаж должен предоставить перечень мероприятий для осуществления стратегического плана предприятия».

Другой ошибкой в составлении бюджета является неправильное планирование дебиторской и кредиторской задолженности. Вернее, отсутствие учета стратегии предприятия при составлении плана подобной задолженности.

Например, во время дефицита денег в компании, руководители пытаются, закупить большинство товаров в кредит. Это неблагоприятно сказывается на стратегии и ведет к увеличению затрат. Поэтому лучше воспользоваться банковским кредитом, чем покупкой товара от поставщика. Последние могут завышать стоимость товаров.

В современных реалиях многие менеджеры неправильно понимают термины, которые используют для планирования. Например, под доходами понимаются только поступления денежных средств, а под расходами траты на производство товаров. Составление плана при непонимании терминов не учитывает амортизацию средств, резервы компании. В результате бюджет неправильно составляется.

Поэтому необходимо обучать менеджеров правильному составлению смет, проводить мастер-классы. Тогда возможно избежать ошибок при планировании расходов и доходов предприятия.

Как составляют бюджет организации

Теперь рассмотрим, как правильно составляют бюджет организации.

Следующим этапом идут расчет инвестиций и заключает составление общего бюджетирование смета по движению денежных средств.

Заключение

Прогнозирование, планирование, контролирование и учет – это главные функции, которые выполняет бюджет по регулированию и удержанию компании на плаву. Поэтому те руководители, кто считает, что бюджетирование – это просто метод снизить расходы и увеличить доходы, ведут предприятие к гибели.

Источник

Бюджет

Корпоративные финансы
Финансы домохозяйств

Бюдже́т (от старонормандского bougette — кошелёк, сумка, кожаный мешок, мешок с деньгами) — схема доходов и расходов определённого лица (семьи, бизнеса, организации, государства и т. д.), устанавливаемая на определённый период времени, обычно на один год. Бюджет — это важнейшая концепция как в микроэкономике, так и в макроэкономике (государственный бюджет). Изучением бюджета занимается наука финансы.

Содержание

Государственный бюджет

Государственный бюджет — важнейший финансовый документ страны. Он представляет собой совокупность финансовых смет всех ведомств, государственных служб, правительственных программ и т. д. В нём определяются потребности, подлежащие удовлетворению за счёт государственной казны, равно как указываются источники и размеры ожидаемых поступлений в государственную казну.

Деятельность государства по формированию, рассмотрению, утверждению, исполнению бюджета, а также составлению и утверждению отчёта об его исполнении (формулировка касается бюджетов всех уровней, входящих в бюджетную систему РФ) называется бюджетный проце́сс.

Согласно статье 215.1 Бюджетного кодекса Российской Федерации кассовое обслуживание исполнения бюджетов бюджетной системы Российской Федерации осуществляется Федеральным казначейством.

Если запланированные доходы бюджета превышают расходы бюджета, то это называется бюджетный профици́т (или профицит бюджета). Если запланированные расходы бюджета превышают доходы бюджета, то это называется бюджетный дефици́т (или дефицит бюджета). Когда при исполнении бюджета уровень дефицита бюджета превышает установленный при утверждении бюджета показатель, или происходит значительное снижение ожидавшихся доходов бюджета, то представительный орган власти (на основе предложений органа исполнительной власти) принимает решение о введении установленного законом механизма уменьшения расходов. Такое «урезание» запланированных бюджетом расходов называется секве́стр.

Бюджетное право

Совокупность правовых норм, регулирующих отношения, связанные с формированием, распределением и использованием государственных и муниципальных бюджетов составляет бюджетное пра́во. Основное положение парламентского бюджетного права выражается в том, что ни один новый налог, никакая перемена в старых налогах ни взятие государственного займа, ни финансирование государственной программы не могут быть произведены без согласия парламента. Осуществление бюджетного права даёт народному представительству могущественное средство участия в государственном управлении и надзоре за целесообразностью деятельности правительства.

В Российской Федерации законопроект, содержащий предварительную смету доходов и расходов государства, составляется Министерством финансов РФ. Процесс разработки бюджета называется бюджетное плани́рование. Затем законопроект поступает в Правительство Российской Федерации, где он уточняется и дорабатывается. Правительство представляет проект государственного бюджета в Государственную Думу, где он рассматривается в трех чтениях, от чтения к чтению всё более детально. На стадии первого чтения в случаях отклонения Государственной Думой проекта федерального бюджета, может быть создана согласительная комиссия, состоящая из представителей Государственной Думы, Совета Федерации и Правительства РФ. После рассмотрения в Думе, государственный бюджет поступает на рассмотрение в Совет Федерации. В заключение процедуры Закон о государственном бюджете должен быть подписан Президентом РФ.

Если бюджет не утверждается парламентом страны вовремя, или если президент наложил на бюджет вето, и в результате бюджет не вступил вовремя в законную силу — то такая ситуация называется бюджетный кри́зис.

В Республике Беларусь основы функционирования бюджетной системы определяет Закон О бюджетной системе Республики Беларусь и государственных внебюджетных фондах от 4 июня 1993 г. N 2347-XII.

Центральным звеном бюджетной системы Республики Беларусь является республиканский бюджет. Он концентрирует более половины бюджетных ресурсов государства, что определяет его место и роль в финансировании мероприятий и программ, имеющих общереспубликанское значение. Через республиканский бюджет перераспределяются финансовые ресурсы между областями и г. Минском для выравнивания уровня их экономического и социального развития. За счет средств республиканского бюджета могут выделяться местным бюджетам дотации, субсидии и субвенции при недостаточности собственных ресурсов для финансирования отдельных расходов мероприятий.

Бюджет в организации

Основные типы бюджета:

Бюджетирование, ориентированное на результат (БОР)

Бюджетирование, ориентированное на результат (БОР) — методология подготовки и исполнения бюджета, при которой планирование расходов осуществляется в непосредственной связи с достигаемыми результатами. [2]

Структура бюджета

Структура бюджета необходима для формирования иерархии бюджетообразующих статей, а именно:

Бюджетная эффективность

Из истории

В XIII—XVI веках значительная доля доходной части бюджета русских князей формировалась из доходов от торговли, дани и взимания различных торговых пошлин. [источник не указан 789 дней]

Постепенно система постоянных налогов с населения подконтрольных князьям территорий становится определяющей в доходной части бюджета. В конце XVI века по сообщению Флетчера в бюджет Великого княжества Московского платили тяглом и податью: «Псков 18’000, Новгород — 5’000, Торжок и Тверь — 8’000 рублей… Москва — 40’000 рублей. Весь годовой итог простирается до 400’000 рублей» С учетом торговых пошлин (к примеру, Москва платила 12’000, Кострома — 1’800, Нижний Новгород — 7’000 рублей…), штрафов и пеней с каждого судебного решения, поступлений из «Разбойного приказа», денег от реализации за границей мехов (монополия царя) и за вычетом всех расходов, кроме расходов на содержание дворца и жалованья войску. [3]

Источник

Общая схема постановки бюджетирования на предприятии

Солнцев И.В.,
Финансовая академия при Правительстве РФ

Опубликовано в номере: Финансовый менеджмент №3 / 2003

Постепенная стабилизация политической и экономической обстановки в России дает многим фирмам возможность всерьез задуматься о планировании своей хозяйственной деятельности. Не будем останавливаться на возможностях, которые дает грамотно построенный бизнес-план, и трудностях, с которыми сталкиваются сегодня предприятия в процессе планирования. Остановимся на том, как оформить уже готовый план в виде бюджетов.

Бюджет — это документ, в котором цели компании, сформулированные в плане, получают количественное выражение. Другими словами, бюджет показывает, как намеченные цели будут реализовываться.

Единой модели построениябюджета не существует — для каждого конкретного предприятиябюджет будет индивидуален. Сам процесс бюджетирования предусматривает творческий подход, готовых шаблонов и моделей здесь не бывает.

Важно также понимать, что бюджет необходим только самой компании, ее руководству и собственникам, государственные органы к процессу бюджетирования никакого отношения не имеют.

В зависимости от типа предприятия и особенностей его деятельности можно выделить следующие виды бюджетов 1 :

Бюджеты, построенные по принципу «сверху вниз» работают по обратному принципу. Недостатком этого типа бюджетов является то, что не учитывается мнение самих исполнителей, а руководство зачастую не обладает полной информацией, необходимой для бюджетирования.
На практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих типов

Таким образом, для каждого предприятия модель бюджетирования будет индивидуальной и каждый менеджер будет по-своему ее представлять. Для данной статьи предположим, что процесс бюджетирования включает:

Итак, процесс бюджетирования начинается с решения общих вопросов: нужно обозначить цели компании, проанализировать внешнюю среду (анализ рынка) и возможные риски, определить показатели, которые будут использоваться для оценки бюджетного процесса, постараться предвидеть возможные изменения в планах. Все это представляет собой подготовительный этап. Уже на этом этапе нужно определить, кто будет заниматься бюджетированием и соответственно отвечать за него. В зависимости от размера и специфики деятельности организации это может быть один человек или целый отдел (назовем его бюджетный комитет). Часто можно встретить мнение, что бюджетированием должен заниматься отдел контроллинга. С другой стороны, функции отдела контроллинга зачастую переоцениваются. Например, А. Дайле в своей работе «Практика контроллинга» в качестве одной из задач отдела контроллинга называет проведение маркетинговых исследований. Конечно, хорошо, когда все вопросы решает один отдел, который за них же отвечает, но на практике совместить такое количество обязанностей вряд ли удастся. Такой вариант подойдет (и будет единственно приемлемым) только для небольшой организации. Если же речь идет о крупной компании, придется задуматься о разграничении полномочий. Впрочем, название отдела не играет большой роли. Главное рационально распределить обязанности и ответственность всех департаментов, а как вы их назовете — вопрос сугубо личный.

Членами бюджетного комитета должны быть руководители всех отделов и подразделений, так как один человек может что-то упустить. Возможен вариант, когда составлением бюджета занимается один отдел, а затем уже готовый проект бюджета обсуждается с руководителями всех служб. После совещания в бюджеты вносятся соответствующие коррективы. Принципиально одно: за процесс бюджетирования в целом должен отвечать один человек, который будет принимать окончательное решение по всем вопросам и разрешать возникающие проблемы. Причем этот человек не должен просто сидеть у компьютера и сводить цифры в бюджеты. Он должен знать, откуда берутся эти цифры, почему они именно такие, как можно управлять ими. Именно он и будет принимать окончательное решение и он же будет за него отвечать.

Руководство компании также должно разработать организационную структуру, определить и документально закрепить ответственность подразделений и лиц, отвечающих за их работу. Каждый менеджер должен быть закреплен за центром ответственности. Выделяют следующие центры ответственности:

Во-первых, необходимо определить общий порядок и правила формирования бюджета: на какой срок мы составляем бюджет, сроки и порядок его разработки, система контроля и т.д. Вся эта информация должна быть максимально детализирована и продумана до мелочей.

Во-вторых, нужно поставить конкретные цели, которые преследует компания, составляя бюджет. С одной стороны, эти цели должны быть ориентированы на достижение наилучшего результата. С другой – они должны быть достижимы. Нет смысла составлять бюджет, цели которого заранее нереальны.

В-третьих, формируемые бюджеты должны быть максимально приближены к действительности, но, несмотря на это, нужно быть готовым к тому, что некоторые показатели придется пересматривать.

В-четвертых, бюджет должен содержать только действительно нужную информацию, информацию, которая может пригодится пользователям. Избыток информации только помешает.

В-пятых, исполнение бюджетов должно регулярно контролироваться: плановые показатели нужно сравнивать с фактическими. По результатам такого контроля бюджеты по возможности корректируются.

В-шестых, все бюджеты должны строиться в строгой последовательности. Другими словами, каждый бюджет должен быть основан на информации, содержащейся в предыдущих, и не может быть «оторван» от них. Общая схема построения бюджетов может выглядеть так:

Непосредственно формирование бюджета следует начать с определения доходов фирмы в плановом году, т.е. с составления бюджета продаж. Если предприятие знает, сколько будет продано товаров, можно определить, сколько их нужно произвести. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга, и оказывает воздействие на большую часть других бюджетов, которые, по существу, построены на информации, определенной в нем.

Для формирования этого бюджета необходимо знать, какие товары будет продавать фирма, сколько единиц каждого товара и по какой цене будет продано. Планируется эта информация на основе уже заключенных контрактов, маркетинговых исследований, анализа продаж предшествующих периодов и т.д. При построении бюджета продаж желательно учитывать инфляцию. Также целесообразно хотя бы ориентировочно определить сумму налоговых платежей, которые предстоит заплатить в плановом году. Обязательно нужно принимать во внимание график поступления денег от покупателей: кто заплатит сразу, кому придется дать отсрочку, какой процент задолженности может вообще остаться непогашенным. Как правило, такая информация планируется на основе предыдущего опыта расчетов с покупателями.

Сложности, которые связаны с формированием бюджета продаж, обусловлены тем, что объем продаж и, следовательно, выручка определяются не только производственными возможностями организации, но и возможностями сбыта на рынке, который подвержен влиянию таких неконтролируемых факторов, как:

Сформировать бюджет продаж можно на основе:

Процесс бюджетирования на предприятии покажем на конкретном примере.

На основе этих данных мы можем построить бюджет продаж. На практике лучше составить бюджет с помесячной разбивкой: это позволит построить систему более точного и эффективного планирования и в случае необходимости корректировать уже сформированный бюджет. Однако для данного примера (в целях упрощения) будет рассмотрен годовой бюджет без разбивки по месяцам.

Этот бюджет необходим для формирования производственной программы или плана закупок (для торговых фирм). Другими словами, нам нужно определить, сколько продукции необходимо произвести в плановом году. При этом обязательно нужно учитывать, сколько продукции у нас уже есть (осталось с прошлого периода) и сколько продукции мы должны иметь на складе в конце планового периода. Также используются данные бюджета продаж. «СВА» планирует на конец 2003 года иметь 25 штук деталей А и 50 штук деталей Б. На начало 2003 года на складе имеется 100 штук деталей А и 150 штук деталей Б.

Итак, нам нужно рассчитать, сколько изделий А и Б нам нужно произвести, чтобы обеспечить запланированный объем продаж. Проведем этот расчет по такой формуле:

Нужно произвести в плановом году
=
изделия, которые мы продадим в плановом году,
+
изделия, которые мы должны иметь на складе в конце планового года,
–
изделия, которые уже есть у нас на складе на начало планового года.

2. Бюджет производства

3. Бюджет материалов

Рассчитаем, сколько в 2003 году потребуется стали и чугуна.

Бюджет использования материалов

Нужно закупить материала
=
количество материала, которое нам потребуется в плановом году,
+
количество материала, которое мы должны иметь на складе в конце планового года,
—
количество материала, которое уже есть у нас на складе на начало планового года.

4. Бюджет затрат труда основного производственного персонала

Чтобы построить этот бюджет, необходимо знать, сколько времени потребуется рабочим на изготовление каждой детали и сколько эти рабочие будут получать за час работы.

5. Бюджет косвенных производственных расходов

6. Бюджет складских остатков на конец планового периода

7. Бюджет себестоимости реализованной продукции

8. Бюджет непроизводственных расходов

Далее можно перейти к формированию бюджета прибылей и убытков, составленного на основе всех предыдущих бюджетов. Этот бюджет покажет доход, заработанный за отчетный период и понесенные затраты.

9. Бюджет прибылей и убытков

Для определения ожидаемых поступлений используют информацию из бюджета продаж, данные о продаже в кредит и за наличные. Также планируется приток средств из других источников, таких, как продажа акций, активов, возможные займы. Суммы ожидаемых платежей берутся из периодических бюджетов. Ответственный за подготовку бюджета денежных средств должен владеть информацией о том, какие товары и услуги необходимо приобрести, будут ли они оплачены сразу или возможна отсрочка. Помимо регулярных текущих расходов денежные средства могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, возврат займов и др.

Менеджеры определили движение денежных средств в плановом 2003 году так:

Заключительным этапом формирования бюджета является составление отчета о денежных потоках планового года. Для нашего примера воспользуемся косвенным методом расчета денежных потоков, в основе которого лежит корректировка плановой прибыли на изменения элементов баланса.

Бюджет денежных средств

В заключение нужно отметить, что процесс бюджетирования не заканчивается на составлении определенного набора бюджетов, а скорее только начинается. Теперь нужно, во-первых, еще раз проверить и проанализировать составленные бюджеты, во-вторых, в конце планового периода необходимо проанализировать полученные результаты и сделать соответствующие выводы. Анализ результатов проводится путем расчета отклонений плановых показателей от фактических. После этого нужно выявить причины таких отклонений. Отклонения целесообразно рассчитать как в целом по предприятию, так и для отдельных бюджетов. Для наглядности можно построить такую таблицу:

Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном счете это приводит к срыву общей стратегии развития.

Итак, мы рассмотрели общие вопросы бюджетирования на предприятии. Естественно, даже идеально построенные бюджеты не смогут решить всех проблем. Однако они точно помогут понять, в чем эти проблемы и как максимально быстро и эффективно решить их.

Хватит гуглить ответы на профессиональные вопросы! Доверьте их экспертам «Клерка». Завалите лучших экспертов своими вопросами, они это любят!

Ответ за 24 часа (обычно раньше).

Вся информация про безлимитные консультации здесь.

Источник