Что такое управление талантами
Управление талантами
Управление талантами – это область HR-менеджмента, которая занимается привлечением квалифицированных работников, интеграцией новых сотрудников, а также удержанием персонала для удовлетворения текущих и будущих целей бизнеса. В компаниях, которые придерживаются стратегии управления талантами, ответственность за трудовые ресурсы лежит не только на HR-отделе, но и также на всех руководителях, работающих в организации.
Процесс привлечения и удержания квалифицированных сотрудников, имеющий стратегическое значение, получил название «война за таланты». В английском языке управление талантами также известно как HCM (Human Capital Management).
Сам термин «управление талантами» для разных организаций может иметь разное значение. Кто-то может говорить о сотрудниках, имеющих особый потенциал, а для кого-то это словосочетание может означать «управление персоналом всей компании».
История
Термин «управление талантами» появился в 1990 году. Его использовали для названия изменений в сфере управления HR, которые делали «акцент на управлении человеческим потенциалом или талантом». Этот термин был введен Дэвидом Уоткинсом, а в печатных он изданиях появился в 1998 году. Однако связь между развитием персонала и эффективной работой организации была установлена еще в 1970-х годах. Управление талантами – это часть эволюции измерительных технологий таланта (the Evolution of Talent Management).
Многие компании прилагают огромные усилия для привлечения новых сотрудников, но в то же время, тратят недостаточно времени и средств на удержание и развитие талантов, которые уже работают в организации. Система управления талантами должна быть частью повседневной бизнес-стратегии любой компании на всех ее уровнях. Линейные руководители несут ответственность за профессиональное развитие и усовершенствование навыков своих непосредственных подчиненных. Внутренние отделы компании должны открыто делится между собой информацией, необходимой для достижения поставленных целей. Стратегия управления талантами предусматривает:
1. Поиск, привлечение, рекрутинг и адаптацию квалифицированных кандидатов.
2. Управление и определение конкурентоспособной заработной платы.
3. Обучение и развитие талантов.
4. Управление производительностью.
5. Программы сохранения кадров.
6. Продвижение по службе.
Стратегия управления талантами может поддерживаться технологиями HRIS (информационные HR-системы) или HRSM (системы управления HR). Современные техники также используют методологии управления, основанные на компетенции, для реализации долгосрочных планов.
Управление человеческим капиталом
Компании, которые внимательно относятся к политике управления талантами, очень тщательно подходят к вопросу поиска, привлечения, отбора, обучения, развития, сохранения, продвижения и повышения сотрудников внутри организации. Такой подход, в свою очередь, благотворно влияет на доход компании, отзывы клиентов, повышение производительности и рыночной капитализации. Сегодня большое значение имеет не только привлечение новых квалифицированных специалистов, но и сохранение ценных сотрудников, которые уже работают в организации.
В сфере управления талантами необходимо выделить следующие аспекты:
1. Управление эффективностью.
2. Развитие лидерства.
3. Кадровое планирование.
4. Подбор персонала.
Оценка
С точки зрения сферы управления талантами, сотрудник может оцениваться по двум критериям:
Уровень производительности труда всегда служил стандартным инструментом измерения оценки рентабельности работника. Тем не менее, политика управления талантами сосредотачивается на развитии потенциала сотрудников с помощью обучения, развития навыков и повышения профессиональной ответственности.
Компетенции и управление талантами
Термин «управление талантами» часто ассоциируется с «управлением на основе компетенций». Компетенции включает в себя знания, навыки, опыт и личностные качества (модели поведения). Новые технологии предусматривают создание архитектуры компетенции для организаций, которая включает в себя словарь компетенций для создания должностных инструкций.
Рынок таланта (Talent Marketplace)
Рынок таланта – это стратегия обучения и развития сотрудников внутри организации. Практика показывает, что компании, в которых наиболее продуктивные сотрудники могут сами выбирать проекты и задания (American Express, IBM), над которыми работать, получают большую финансовую прибыль, в сравнении с конкурентами.
Современное управление талантами
Сегодня многие компании сталкиваются с необходимостью сокращения расходов. В таких условиях система управления талантами может выступать в качестве средств оптимизации производительности каждого сотрудника в частности, а также организации в целом. Тем не менее, во многих компаниях концепция управления человеческим капиталом только начинает развиваться. «На самом деле, всего 5 % организаций говорят, что они имеют четкую стратегию управления талантами».
Обзор талантов
Для разработки четкой стратегии управления талантами и повышения осведомленности об имеющихся сотрудниках и приемниках, все организации должны проводить совещания, посвященные теме оценке талантов, которые, в свою очередь, смогут подготовить компании к различным изменениям: слиянию, расширению или сокращению персонала. «Обзор талантов» предназначен для изучения текущего состояния талантов и будущих потребностей преемника организации.
Совещания, посвященные обзору талантов, являются важной частью общего процесса управления талантами. Они предназначены для обсуждения работы и карьерного потенциала сотрудников, определения зон риска, выявления лидеров и правопреемников, а также создания планов действий по подготовке сотрудников для будущих ролей в организации.
Управление талантами
Источник: Astera
Талант — это сотрудник, эффективность которого в заданных условиях превышает среднюю, скажем, в четыре раза. Ключевой момент — «в заданных условиях».
Предположим, что есть начальник отдела продаж, который продает в пять раз больше, чем его средний менеджер. Он — талант? Может быть. Уточним задачу: он берет себе все входящие и самые интересные запросы клиентов. А теперь — талант? Или автогонщик Михаэль Шумахер. Он талант? Да, но в гонках «Формулы-1», то есть только в совершенно определенных и весьма узких границах. В качестве бухгалтера его никто использовать не стал бы — не эффективно. Эта тема оказалась настолько многогранной, что мы дали возможность высказаться нескольким авторам.
Дмитрий Володин, генеральный директор, партнер компании Hi-Tech Group:
Не стоит воспринимать управление талантами как некий универсальный принцип — одним компаниям это нужно, другим — нет. Есть простой показатель: если объем расходов на персонал в бюджете компании не превышает 20 – 25 процентов и если основной бизнес слабо зависит от исполнителей, то думать об управлении талантами незачем. Нужно заботиться об управленческом учете, цепочке поставок, технологии производства и других полезных вещах. И соответственно, наоборот, если бизнес зависит от персонала, если кадровые проблемы невозможно решить без высококвалифицированных специалистов, если компания постоянно и планомерно растет, то управление талантами — это то, что нужно.
Первые шаги
Между прочим, идея «брать молодежь на вырост» больше не актуальна. Молодые выпускники из приличных вузов разбираются как горячие пирожки уже на третьем курсе, хотят в несколько раз больше, чем проверенные сотрудники с опытом,— на них же есть спрос, хорошо и активно учатся и цинично уходят в другую компанию, как только вы заговорите про результаты их работы. В 2006 году был проведен опрос среди выпускников ведущих столичных вузов по IT-специальностям о том, какой уровень дохода для себя они считают справедливым. Ответ: 5000 у. е. в месяц.
Считается, что управление талантами — это реализация простой идеи: «надо растить своих» или «брать молодых на вырост». В принципе достаточно донести ее значимость до всех линейных руководителей организации, на руководящие должности по возможности назначать своих сотрудников, а не искать на стороне, целенаправленно учить тех, кто хочет или должен учиться, регулярно оценивать достижения персонала и справедливо оплачивать их. Нельзя сказать, что этого мало. Так создаются условия, на основании которых и может строиться система управления.
Проанализируйте работу своей компании. Должны получиться примерно такие показатели: мобильность персонала (т. е. доля тех, кто сменил должности в течение года) — 15 – 20 процентов в год при текучести 20 – 30 процентов в год, расходы на обучение — до 5 процентов ФОТ, продолжительность обучения — одна неделя в год на сотрудника. Если показатели похожи и у вас к тому же есть документированные, развернутые, используемые системы обучения и развития, оценки и мотивации, то поздравляем — первый шаг сделан. Условия созданы — можно переходить к следующему шагу. Но не раньше.
В теории…
Управление талантами — это реализация довольно простых постулатов и идей:
Не все так спокойно на практике…
Воплощение теории оказывается намного сложнее, чем кажется.
Надо принимать на работу лучших. Однако это сложно. При текущей ситуации на рынке труда вопрос о том, чтобы выбирать, уже не стоит, хорошо бы хоть кого-нибудь найти. Стандартная схема «вакансия — анкета — рекрутер — собеседование» здесь не работает.
Надо искать таланты внутри своей компании. Первый вопрос: как? Назначить талантом того, кто на виду, кто душа компании и вообще талантливый парень? Или того, кто лучше всех «пиарит» свои достижения? В компании с хотя бы тремя уровнями управления решение данной задачи становится делом очень непростым. А искать надо целенаправленно и регулярно.
Таланты нужно целенаправленно «натаскивать», а самый эффективный метод — наставничество. Пять тысяч лет назад люди поняли, что знания передаются от мастера к ученику в процессе непосредственного ученичества. С тех пор ничего не изменилось. С помощью тренера, MBA задача не решается, нужно «учиться новому делу только у того, кто умеет это делать лучше всех в мире — тогда частица удачи учителя переходит ученику» (Макс Фрай. Серия «Лабиринты Ехо»). В итоге, когда некому делегировать эту задачу, наставниками должны становиться непосредственно топ-менеджеры.
Талант — это сотрудник компании, а не какого-то отдела. Например, у вас в отделе есть сотрудник, который все делает быстро, качественно и с превосходными результатами. Вы его холите, лелеете и заслуженно пользуетесь результатами его труда. В один прекрасный момент выясняется, что этот замечательный парень — талант. Теперь с ним напрямую будет общаться президент компании, и, возможно, его переведут в другой департамент, где все давно и безнадежно плохо, и получать этот талант будет в несколько раз больше, чем вы. Ваша реакция? Нормальные мысли линейного руководителя таковы: припрятать и пользоваться самому. А если тот уже засветился — «придушить» по-тихому из принципа «ни себе, ни людям». Правильно? Но у вас может быть по-другому.
Все остальные постулаты вызывают не меньше проблем и вопросов, но, тем не менее, лучше им следовать.
Кто не рискует, тот не получает талантов
Если компания численностью 1000 человек решила целенаправленно работать с талантами, это значит, что:
В итоге в компании создается еще один уровень управления, который надстраивается над существующим: компания из двухмерной становится трехмерной. Условным показателем эффективности данного мероприятия будет размер дохода или оборота на одного сотрудника в среднем. Посчитайте его до начала работ, считайте и сравнивайте результаты — в процессе. В лучшем случае путь от идеи до реализации занимает примерно год, затраты исчисляются сотнями тысяч. Хотя на практике гораздо чаще бывает по-другому: два-три менеджера компании идут на семинар по проблемной теме, все узнают и с новым знанием продолжают делать все то же, что делали раньше. Зато тема изучена и закрыта. Правда, зачем?
Внедрение технологии управления талантами является обычной бизнес-идеей с приличными вложениями и потенциальной рентабельностью, т. е. речь идет о соотношении высоких рисков с ожидаемой прибылью, но не более того.
Кадровый резерв — это «скамейка запасных»…
Управлять талантливыми людьми всегда непросто, в масштабах же компании это требует виртуозного исполнения. Сколько ошибок было совершенно организациями, которые формировали свой кадровый резерв и не знали, что с ним делать дальше. Для сотрудника же, попавшего в него, было очевидным, что через некоторое время его должны назначить на руководящую должность, т. к. «скамейка запасных» это и подразумевает. Не перейдя через год – два в основной состав, обиженный и разочарованный «резервист» покидал компанию, обеспечив ей «утечку мозгов». Таким образом, сформированный резерв еще не является результатом.
Важно правильно организовать процесс управления талантами, каждый этап которого важен сам по себе и представляет собой:
Для каждого из этих трех сегментов будет своя программа развития, наставничества и поощрений. Это, безусловно, должно быть связано с достижением компанией своих целей, но управление талантами, как никакой другой организационный процесс, требует индивидуального подхода. Абсолютно обоснованно создание новых проектов под конкретного сотрудника, гибкий график работы для него, специальные зарубежные стажировки. Главное — помнить, что эти люди требуют от компании повышенного внимания к себе и при правильном отношении к ним способны обеспечить 80% всех ее результатов.
Оксана Гаврилица, директор по персоналу ММВБ:
Ищем самородки сначала у себя в компании…
Опыт показывает, что придется серьезно побороться с существующими стереотипами многих руководителей о том, что они имеют эксклюзивное право на своих сотрудников и что переход в другое подразделение или на другую должность полностью зависит только от воли начальника. Если эта проблема решена, то можно приступить к полноценному управлению талантами.
Кто нам нужен? Прежде всего необходимо в строгом соответствии со стратегией и целями вашей компании разработать профили компетенций. Они описывают, какими качествами должен обладать человек на должности руководителя проекта, финансового директора, главного специалиста и т. д.
Поиск талантов. Затем выявляем таланты в своей организации. Для этого можно ввести практику интервьюирования руководителями подчиненных (один раз в год или полгода). В ходе беседы будут обсуждаться задачи, стоящие перед сотрудником, результаты его деятельности, его карьерные амбиции.
Оцениваем и выбираем. Необходимо провести комплексную оценку, которая позволит вам подтвердить (или опровергнуть) потенциал сотрудника. Хорошо бы сверить полученные данные с фактическими результатами деятельности сотрудника, чтобы в список не попали «профессиональные ученики» — те, кто, имея великолепные способности к накоплению знаний, не способны применять их на практике.
Формируем карьеру талантов. Переходим к, пожалуй, самому сложному этапу — созданию матрицы позиций и ролей в компании, на которые может претендовать каждый сотрудник из вашего списка талантов. Традиционно мы привыкли планировать продвижение кандидатов вверх на одну позицию. Современная ситуация в бизнесе диктует необходимость смотреть на вопрос гораздо шире: ваши лучшие сотрудники могут двигаться не на одну позицию вверх и не только в своей области!
Планируем развитие. Проверяем, готовы ли кандидаты к занятию новых должностей. Формируем индивидуальные планы развития: обучение, краткосрочную и долгосрочную ротацию в другие подразделения и предприятия компании, коучинг со стороны непосредственных руководителей, участие в различных проектах.
Реализуем. На этом этапе начинается непосредственная работа по развитию компетенций, которая требует вовлечения и периодической оценки руководителя, стоящего на один уровень выше начальника сотрудника с высоким потенциалом. На основании целей и детального плана развития можно довольно точно спрогнозировать будущий результат и понять его стоимость для организации.
Пополняем ряды. Уточняем все компетенции, критерии успешности и наличие талантов. По мере формального «выбывания» сотрудников из резерва талантов вам нужно будет постоянно пополнять его изнутри и снаружи. Весь процесс управления талантами в компании должен носить постоянный, циклический характер, если целью является сохранение устойчивости, конкурентоспособности и успешная реализация стратегии.
Эффективные программы управления талантами
Эффективная модель управления талантами включает в себя и выявление талантов, и развитие их, и использование потенциала личности, а также управление знаниями и формирование мотивирующей среды.
Джон Шоул, автор книг и обучающих программ по сервису, спикер и консультант по внедрению сервисной стратегии, основатель и президент Service Quality Institute:
Любая программа управления талантами должна строиться на нескольких простых принципах.
Василий Пигин, управляющий партнер TriMetrix Solutions:
В основе модели управления талантами лежат идеи выдающихся гуманистов о том, что каждый человек талантлив. Задача системы управления талантами состоит в том, чтобы помочь человеку понять себя, свои возможности и определить области приложения талантов в работе.
Соответственно система управления талантами компании должна действовать так, чтобы люди выполняли ту работу, к которой они более всего предрасположены. Такая система предполагает создание среды, в которой раскрываются и развиваются таланты и потенциал каждого сотрудника.
Эффективная комплексная система управления талантами включает:
Сначала мы создаем профиль должности по методике Trimetrix, затем диагностируем по ней же сотрудника. Далее онлайн-система оценивает совпадения требований должности и способностей человека и расхождения между ними. На основе такой оценки мы принимаем дальнейшие решения: если в целом все совпадает, то строим план развития для сотрудника, если же расхождений больше, предлагаем другую должность.
Таким образом, комплексный анализ трех областей человеческой личности (поведение, мотивация, установки и способности) позволяет выявить сферы деятельности, в которых человек может проявить свои таланты, и обеспечить понимание, как максимально эффективно их использовать.
Татьяна Есина, управляющий партнер, Кадровый Центр Эталон:
Мировой финансовый кризис, снижение качества обучения, ухудшение демографической ситуации и другие факторы побудили работодателей пересмотреть систему управления персоналом.
Чтобы выжить в неблагоприятных условиях и продолжить успешную работу, компании по всему миру начинают придерживаться стратегии управления талантами. Несмотря на то что в кризисные годы многие лишились своих рабочих мест, привлечение, удержание и развитие талантливых сотрудников актуальны и сейчас. Таланты в организации являются конкурентным преимуществом бизнеса. Часто компании тратят огромные средства на привлечение новых специалистов, но в то же время недостаточно удерживают и развивают уже имеющихся работников.
Однако не стоит воспринимать систему управления талантами как панацею. Есть организации, которые слабо зависят от исполнителей, и система управления талантами им не нужна.
Управление талантами (Talent management) включает в себя подбор, развитие и удержание сотрудников. Работодатель выявляет перспективного работника, вкладывает в него инвестиции, которые рассчитывает вернуть в будущем, и удерживает его при помощи мотивационных программ.
В создании эффективной программы управления талантами принимают участие руководители организации, HR-менеджеры и все остальные сотрудники. Программа создается в соответствии с целями и стратегией организации и является стратегической инвестицией в персонал.
Масштаб такой программы зависит от специфики бизнеса и от персонала, на который она ориентирована. В одних компаниях программа может быть направлена только на руководящий персонал, в других – на весь персонал, она предполагает вертикальные, горизонтальные и кросс-региональные ротации кандидатов.
Принципы, которые необходимо учитывать при создании программы управления талантами:
Программа управления талантами начинает приносить результаты не сразу, и ее эффективность будет видна только через несколько лет после начала ее реализации.
Мы живем в мире, в котором постоянно происходят общественно-политические изменения, поэтому и программу управления талантами стоит создавать гибкую и маневренную, ориентированную на всевозможные изменения и потрясения.
Элис Чамрадова, директор по персоналу компании Nutricia Россия:
Термин «управление талантами», как правило, используется для описания программы, нацеленной на продвижение перспективных сотрудников. Я предпочитаю рассматривать его шире: как мы можем эффективнее использовать их способности и помогать им развивать навыки и таланты? В нашей компании не выделяется одна-единственная группа одаренных сотрудников. Мы разбиваем весь персонал на группы и вырабатываем индивидуальный подход к каждой из них. Принципы, которые при этом учитываются, касаются общих показателей эффективности сотрудника, соответствующих культуре компании, его лидерскому потенциалу, способностям и желанием профессионально расти – горизонтально или вертикально. Данный подход позволяет правильно составить нестандартные программы, которые раскрывают потенциал работников и увеличивают скорость продвижения их по службе.
Наталья Осетрова, эксперт по развитию персонала, партнер компании SMG – Solution Management Group:
Одно из ключевых отличий программы управления талантами (Hi-Po) от программ развития кадрового резерва состоит в охвате и широкой направленности на аудиторию, ведь работа с талантами – это работа со всеми потенциальными и перспективными сотрудниками компании в отличие от зачастую узкой группы резервистов, отобранных по ряду специальных критериев. На основе этого и вытекают следующие принципы, которые целесообразно учитывать при подготовек и внедрении программ по работе с талантами.
Это лишь базовые принципы, на которые следует обратить внимание при внедрении программ по работе с талантами. Необходимо учитывать и специфику компании, которая накладывает свой отпечаток и добавляет возможности или ограничения. Да, рынок растет и изменяется, формируя новые требования к компаниям и, как следствие, модифицирует программы развития, но важно понимать, что программы не отдельный элемент, а полноценное звено в стратегии компании и управления персоналом и любой подход к его компоновке должен быть комплексным – и это, пожалуй, самый главный принцип, которым следует руководствоваться.
Юлия Губанова, директор департамента кадрового консультирования ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ»:
Многие российские компании сегодня уже пришли к пониманию, что развитие и процветание бизнеса напрямую зависят от качества сотрудников. Ведь гораздо дешевле и эффективнее развивать собственных работников, чем постоянно покупать таланты с рынка. Выявление талантов должно производиться на постоянной основе, это должен быть именно комплексный подход. Иногда развитие талантов ограничивается управленческими кадрами, но я считаю, что этот процесс должен охватывать весь персонал.
Важно, чтобы каждый руководитель департамента осознавал необходимость и важность данного процесса. Идеально, если это будет частью корпоративной культуры.
Система мотивации от HR-департамента должна способствовать в том числе и развитию/удержанию талантов. У персонала должно быть стремление работать еще лучше и еще эффективнее.
Система управления талантами – это относительно новая и развивающаяся в нашей стране дисциплина. К сожалению, на данный момент планирование карьеры не очень хорошо развито в российских компаниях, часто сотрудник не понимает, что ждет его в будущем, а это очень важно для удержания ключевых специалистов.
Управление талантами (talent management)
Компании, которые имеют проработанную стратегию в области управления талантами, генерируют на 26% больше прибыли, чем конкуренты, по данным Bersin & Associates. В большинстве отраслей экономики отлаженная система talent management может сыграть решающее значение для успеха бизнеса.
Содержание
Термин talent management
Управление талантами (англ. talent management) — совокупность инструментов управления персоналом, которые дают возможность организации привлекать, эффективно использовать и воспроизводить качества сотрудников, которые позволяют им вносить существенный вклад в развитие организации.
Термин управление талантами, появившийся в 1990-е годы, заключает в себе деятельность в области управления персоналом, направленную на вовлечение сотрудников в инновационный процесс, формирование творческих стимулов и развитие творческого потенциала сотрудников. Этот термин был придуман Дэвидом Уоткинсом из Softscape, впервые использовавшем его в статье, опубликованной в 1998 году и в дальнейшем развившим его в книге «Системы управления талантами» в 2004 году, однако связь между развитием человеческих ресурсов и эффективностью организационной структуры была признана уже в 1970-х годах.
В конце 1990-х международная консалтинговая компания McKinsey опубликовала отчёт «Война за таланты», ставший предметом обсуждения на корпоративных собраниях. Директора крупнейших компаний, таких как General Electric, Procter & Gamble задумались о том как их компании работают с талантами. В конце 1990-х годов основным инструментом поощрения сотрудников вместо денежных средств стали акции и опционы. Во многих технологически продвинутых компаниях, таких как Microsoft и Cisco Systems появилось множество сотрудников миллионеров и начались споры о том как удержать в компании материально независимых молодых сотрудников.
Системы управления талантами (TMS)
Система управления талантами (talent management system, TMS) это интегрированный программный продукт, который предоставляет автоматизированные инструменты для решения задач в четырех ключевых областях: рекрутмент, управление эффективностью, обучение и развитие, а также формирование компенсаций.
Тогда как традиционные HRM и ERP системы сфокусированы преимущественно на транзакционных процессах и администрировании базовых человеческих ресурсов и включают такие возможности как расчет заработной платы, управление рабочим временем и другие, системы TMS предназначены для достижения долгосрочных целей компаний посредством человеческого капитала. Система TMS при этом может использоваться как автономно, так и в наборе с другими продуктами.
Обычно в число функциональных модулей TMS систем входят:
Роль инструментов приобретения талантов и управления эффективностью, по данным Bersin, растет по сравнению с инструментами управления обучением, как видно на представленной выше диаграмме. Еще один важный тренд на рынке TMS систем – рост числа предложений по модели SaaS.
За 2011-2012 годы большинство крупных вендоров HRM систем совершили приобретения систем TMS, так что в настоящий момент TMS предлагаются ими как сопутствующие решения для основных платформ управления персоналом. Кроме того, большинство TMS систем предполагают тесную интеграцию с основными популярными HRM системами.
Мировой рынок TMS систем
В 2013 году внимание исследовательских компаний оказалось приковано к сегменту управления талантами. Одновременно Gartner, IDC и Forrester Research подвергли этот узкий рынок тщательному изучению и даже получив похожие выводы. Так, безоговорочными лидерами рынка решений для управления талантами оказались названы SuccessFactors, Cornerstone OnDemand (Корнерстоун), а также Oracle Talent Management Cloud (в двух исследованиях из трех).
Лидеры сегмента управления талантами
Forrester Research, 2013
Лидеры сегмента управления талантами
Магический квадрат Gartner для систем управления талантами
Аналитики IDC [2] к сильным игрокам помимо выше перечисленных отнесли также и Infor и Peoplefluent, а компанию Technomedia и предлагаемые ею решения в этой области назвали перспективными.
Интересно также, что большинство опрошенных Gartner утверждают, что не интегрировали систему управления талантами с основной HRM-системой. Мобильный и социальный инструментарий хотя и используется, но масштабные проекты в этой области по-прежнему остаются большой редкостью.
2011-2012
Ещё два-три года назад зачастую при выборе автоматизированных систем talent management компании делали свой выбор не в пользу крупных HRM платформ, а в пользу самостоятельных best of breed продуктов. Однако, в последние годы картина рынка начала меняться, так как мега-вендоры стали усиленно работать над развитием соответствующего функционала своих собственных платформ, для чего зачастую прибегали к покупке уже готовых продуктов сторонних разработчиков.
Тем не менее, отмечают аналитики Bersin, до сих пор рынок решений управления талантами остается достаточно фрагментированным, и это несмотря на высокую M&A активность компаний на этом рынке.
Доли вендоров на мировом рынке talent management
Позиции вендоров на мировом рынке talent management
Эксперты IDC при этом отмечают, что в 2012 году сегмент TMS систем испытал мощное влияние консолидации: M&A активность вендоров была здесь настолько высока, что сегмент стал самым «горячим» на мировом рынке HRM систем. Все чаще пользователи при этом выбирали решения TMS, предлагающие интеграцию с основной платформой управления персоналом.
Российские реалии
Российские компании все чаще и активнее проявляют интерес к системам управления талантами, заверило TAdviser большинство среди опрошенных системных интеграторов. Правда, пока внедрение и использование таких решений остается уделом крупного бизнеса, у которого не только есть средства на развитие дополнительных возможностей HRM, но и имеется мощная платформа управления персоналом, покрывающая базовые процессы, без которой надстройка в виде talent management просто не работает.
Тем не менее, системные интеграторы отмечают, что за последние три года спрос на автоматизацию процессов talent management вырос в разы и продолжает расти. Предложение квалифицированных кадров и особенно управленцев стремительно отстает от спроса, растущего вместе с рынком. Комплексный подход по управлению талантами интересен в первую очередь крупным холдинговым структурам, в которых есть возможность построить карьерные лестницы и полноценную систему корпоративного обучения.
Однако, и для мелкого и среднего бизнеса есть интересные решения, в том числе в области автоматизации. Очень популярными становятся облачные сервисы (например, Oracle Taleo, SAP SuccessFactors), позволяющие компаниям использовать всю мощь современных решений по управлению талантами без внедрения тяжеловесного комплексного ИТ-решения.
Управление талантами является одной из точек соприкосновения в HR политики российских и зарубежных компаний. Многие российские компании намерены пересматривать стратегию управления кадровым потенциалом, при этом основным изменением будет возрастающее использование в том числе и не финансовых форм вознаграждения для мотивации талантливых сотрудников.
У западных вендоров, таких как Oracle и SAP, решения в области управления талантами проработаны максимально глубоко. На российском рынке, например, доступна целая линейка систем от SAP, автоматизирующих управление эффективностью персонала, обучение, подбор персонала и другие области. Центральное место в линейке занимает SAP ERP HCM Talent Management. У Oracle также есть решение в рамках Oracle HCM.
Отечественные разработчики HRM также поддерживают «горячий тренд», включая инструменты управления талантами в свои системы. Например, система «Монолит: Персонал» содержит модули оценки деятельности сотрудников компании, подготовки кадрового резерва, индивидуальные планы развития. Подобного рода проект был реализован на базе «Монолит:Персонал» для пивоваренной компании « Балтика».