Что такое управление эффективностью деятельности в сфере
Управление эффективностью деятельности организации
«Кадровик. ру», 2012, N 3
УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Разговор об управлении эффективностью деятельности мы начнем, как ни странно, со сказки. Произошла эта история в одной успешной организации.
Выглядит вдохновляюще, не правда ли? Кто из HR-менеджеров и директоров не руководствовался самыми благими намерениями, внедряя в организации Performance Management, или управление эффективностью деятельности? В реальности же этот процесс может обернуться разочарованием: в большинстве случаев даже тщательно продуманная схема, оказывается, попросту не действует. Как же выстроить систему так, чтобы она работала?
Реализация этапов управления эффективностью деятельности
Рассмотрим управление эффективностью деятельности с управленческой точки зрения. Этот набор процессов осуществляется в такой последовательности:
1) постановка целей организации руководством;
4) анализ результатов оценки, принятие решений, изменение или постановка новых целей организации.
3. По результатам анализа руководитель должен понять, как действовать дальше. На этом этапе принимаются обоснованные решения, и управленческая деятельность помогает организации достичь своих целей. Максимально детальный анализ ситуации дает руководителю возможность оперативно реагировать и принимать наиболее действенные управленческие решения. На этом круг замыкается, и управление эффективностью деятельности приносит желанные плоды.
Почему схема не работает?
Итак, управление эффективностью деятельности сводится к постановке целей сотрудникам и к их оценке, т. е. к ежегодной аттестации. Почему же этот процесс зачастую не приносит желаемого результата?
Изначально каждая организация обладает целым набором устойчивых характеристик и особенностей, делающих ее уникальной, формирующих ее организационную культуру. Этому способствуют как внешние, так и внутренние условия. Выше мы рассмотрели этапы управленческой деятельности, которые в каждой компании будут воплощаться по-своему, в зависимости от типа организационной культуры. Исследования показывают, что при использовании системы управления эффективностью деятельности наиболее часто встречаются такие заблуждения:
1. В основном за процесс отвечает HR-служба, а действия сотрудников и руководителей отходят на второй план.
2. HR-подразделению нужны только итоговые оценки для отчетов.
3. «Правильно» поставленные цели будут автоматически достигнуты сотрудником.
Эти заблуждения нередко являются причинами того, что внедренные процессы управления эффективностью деятельности оказываются нерезультативными. Рассмотрим их по порядку.
Переход к модели непрерывного развития сотрудников
1. Формирование отношения руководителей к развитию своих подчиненных.
2. Определение компетенций, или навыков, которые необходимы сотрудникам для выполнения поставленных им задач на данной должности.
— выстроить диалог между руководителем и подчиненным, обозначить зоны развития сотрудника, требующие особого внимания;
— сравнить результаты оценки деятельности сотрудников между собой и проанализировать ситуацию;
— руководствоваться конкретным списком требований, принимая на работу новых сотрудников.
Таким образом, можно соединить бизнес-процессы в областях подбора, обучения и развития персонала с управлением эффективностью деятельности.
3. Создание индивидуальных планов развития для сотрудников организации.
4. Обучение руководителей проведению коучинга.
Исследования показывают, что методика с применением коучинга помогает добиться гораздо лучших результатов по сравнению с традиционным подходом к управлению эффективностью деятельности. В процессе коучинга руководитель не говорит подчиненному, как нужно себя вести, но дает советы и обратную связь, что помогает сотруднику достичь цели. Коучинг делает процесс развития подчиненного непрерывным. Обратная связь выступает как мощный стимул развития профессиональных навыков и сотрудника, и его руководителя. Один знает, как и зачем работает, второй учится эффективно управлять людьми. Вместе они обучаются деловому взаимодействию и подробному анализу бизнес-кейсов.
5. Создание культуры обсуждения деятельности сотрудников.
Если вы хотите, чтобы нововведения были приняты, дайте сотрудникам возможность говорить о них. HR-службе необходимо спланировать формальные и неформальные мероприятия, которые помогут вовлечь сотрудников в дискуссию об их целях и текущей деятельности. Подобные мероприятия, проводимые на регулярной основе, позволяют поддержать интерес к проводимым изменениям и способствуют обмену впечатлениями и опытом. Так, формальные мероприятия могут быть посвящены следующим проблемам:
— постановке индивидуальных целей и оценке их выполнения;
— статусу индивидуальных планов развития;
— проведению оценки «360 градусов»;
— реализации внутреннего ассесмента или самооценке деятельности сотрудниками.
Руководство к действию
Шел однажды рыцарь по пустыне. Шел долго, очень устал и мечтал добраться до воды. Коня и доспехи он потерял по дороге, при нем был только меч. Вдруг впереди показалось озеро. Но у самого озера сидел страшный трехглавый дракон. Рыцарь достал меч и принялся сражаться с драконом из последних сил. Сутки бился, вторые бился. Отрубил две головы. Когда обессиленный дракон рухнул на землю, рядом упал и уставший рыцарь. И спросил дракон:
— Рыцарь, а ты чего хотел-то?
3. Организуйте коммуникацию. Качественной коммуникации при внедрении организационных изменений много не бывает. Используйте разные методы передачи информации и поощряйте обратную связь от сотрудников.
Как при любых организационных изменениях, вероятно, придется преодолевать препятствия, обусловленные сложившейся корпоративной культурой. Однако с каждым годом все больше компаний внедряют и совершенствуют процессы управления эффективностью деятельности, которые позволяют им добиться значительного успеха в бизнесе.
Концепция управления эффективностью: история эволюции и нюансы внедрения
Эффективность может проявляться на индивидуальном уровне, на уровне групп и процессов и на организационном уровне. При этом важно, чтобы все три уровня наличествовали и существовали в гармонии между собой:
Организационный уровень задает тон для всех остальных, и зависит от таких высокоуровневых факторов, как стратегия, миссия, культура, политики – все это определяет, какими будут бизнес-процессы организации.
Уровень процессов – это непосредственно пополняемая работа. На него влияют документооборот, условия труда, оптимальность заданных стандартов и управленческие процедуры – все это может как поддерживать организационные цели, так и препятствовать их реализации.
Наконец, индивидуальный уровень – это работа каждого отдельного сотрудника, а насколько эффективной она будет, зависит, в том числе, от того, разделяет ли он цели организации, обладает ли нужными знаниями и умениями, есть ли в его распоряжении необходимые инструменты, предоставлена ли ему возможность получать обратную связь о своих действиях, и так далее.
Чтобы разобраться в сущности управления эффективностью, нужно понять также, что вкладывается в рамках этой концепции в некоторые основные используемые понятия. Рассмотрим некоторые из них:
Краткая история управления эффективностью
Сложно сказать, когда именно в истории человечества впервые появились методы для оценки эффективности работы. Но, например, известно, что в древнем Китае существовала должность «императорского оценщика», который оценивал работу высших чиновников, а в Ордене иезуитов существовала система формальной оценки членов этого сообщества.
Накануне Первой мировой войны возникла система формального контроля, которую описал Ф. Тейлор. В 20-х годах 20 века в Америке и Великобритании стали проводить оценку армейских офицеров, и этот подход, «оценка заслуг» или «оценка эффективности работы», набрал пик своей популярности к 50-60-м годам. Примерно в то же время – 60-70-е годы – возникают такие подходы, как управление по целям, метод критических инцидентов и рейтинговая оценка поведения. Наконец, в 70-80-х годах появляется современное управление эффективностью. Рассмотрим эти основные этапы развития интересующей нас концепции несколько подробнее.
Оценка заслуг
Этот подход связан с именем Скотта, который, переработав идеи «тейлоризма», создал шкалу «сравнения человека с человеком»; она и легла в основу оценки американских офицеров, а затем ею стали пользоваться и в британской армии.
Затем этот инструмент был переосмыслен, и появилась «графическая оценочная шкала», которую стали использовать для оценки менеджеров и супервизоров. Такая шкала предназначалась для оценки различных качеств сотрудника, наиболее значимых для успешной работы – к примеру, способности вызывать доверие и уважение. Существенный минус этого метода состоял в том, что, во-первых, такая оценка порой носила оскорбительный характер, а во-вторых, оценке не хватало объективности, так как она не основывалась на убедительных исследованиях. В конечном итоге, вряд ли можно получить объективное суждение, основывая его на множестве субъективных. Тем не менее, подобная субъективная личностная оценка до сих пор используется некоторыми организациями довольно часто. Как бы то ни было, современные эксперты считают, что основой для оценки эффективности должны быть не личностные черты, а действия.
Управление по целям
Концепция управления по целям принадлежит Питеру Друкеру, сформулировавшему принципы управления, которое, с одной стороны, позволяет максимально раскрыться сильным сторонам каждого сотрудника, а с другой – придать стремлениям сотрудников общность и согласованность, так, чтобы достигнуть баланса между личными и организационными целями. Впоследствии эти принципы были развиты в работах Макгрегора, Джона Хамбла и других.
Согласно этому подходу, эффективное управление всегда должно быть направлено на достижение общих целей. Здесь действует два основных принципа: интеграция – то есть объединение и согласование целей, и самоконтроль – предполагается, что если организация дает сотруднику возможность реализовывать его индивидуальные цели, то он будет стремиться работать наилучшим образом.
Непрерывный процесс управления по целям состоит из:
Эта концепция получила обширную критику. В частности, отмечалось, что управление по целям слишком мало внимания уделяет личностным качествам персонала, не учитывает индивидуальных потребностей. Критиковалась также чрезмерная механистичность подхода, упор на количество, а не качество, и слишком большой акцент на менеджерах в ущерб пониманию роли прочих сотрудников.
Метод критических инцидентов
Метод критических инцидентов (автор – Фланаган) был разработан в противовес и чрезмерному сосредоточению на оценке личных качеств, и излишнему вниманию к целям и результатам. Идея состоит в том, что наибольшее значение имеет поведение сотрудников в тех или иных конкретных ситуациях, имеющих важный, «критический» характер. Предполагалось, что менеджер должен записывать все такие случаи, и пользоваться этими записями как объективным свидетельством об эффективности сотрудников. Этот метод часто критиковался из-за того, что многим он напоминает ведение своеобразного списка провинностей, кроме того, такие записи трудно превратить в формальную оценку. Однако, вклад метода критических инцидентов в развитие управления эффективностью состоит в том, что он серьёзно повлиял на представления о разработке модели компетенций.
Поведенческая рейтинговая шкала
Поведенческая шкала такого типа состоит из множества критериев для определения эффективности работы сотрудников, по которым подробно описываются различные варианты поведения. Предполагается, что такой метод позволяет уйти от субъективного суждения о личностных чертах сотрудника, и оценивать его конкретное поведение.
Современные представления об управлении эффективностью
Современная концепция управления эффективностью на практике, как правило, опирается на все или некоторые из следующих принципов и идей:
Сравнительный анализ разных подходов
(управление по целям, оценка эффективности и управление эффективностью)
Этапы внедрения концепции Управления эффективностью
Стадии/правила проведения оценочной сессии
Типичные ошибки в проведении оценки:
Оценка исключительно на основе первого впечатления
Оценка исключительно на основе последних показателей эффективности.
Интеграция системы управления Эффективностью
Способы достижения интегрированности этих двух систем могут быть различными: соотнесение опыта обучения с требуемыми компетенциями и установленными целями; включение опыта обучения в качестве элемента стратегии установления целей.
Интеграция управления эффективностью с обучением персонала
Сама суть концепции управления эффективностью тесно связана с обучением и развитием персонала и понятием об обучающейся организации – без опоры на обучение управление эффективностью просто не будет работать должным образом.
Целенаправленная интеграция обучения и управления эффективностью создает множество возможностей диагностировать и планировать способы для успешного развития важнейших талантов. Интегрируя обучение и управление эффективностью, организация может с легкостью выявлять связанные с персоналом тренды и строить точные прогнозы, преодолевать пробелы в организационных компетенциях и теснее привязывать работу к потребностям бизнеса.
Интеграция процессов обучения и управления эффективностью больше всего необходима, когда дело касается удержания ценных сотрудников, планирования преемственности и развития важнейших компетенций.
Считается, что интеграция управления эффективностью и управления обучением даёт сотрудникам возможность лучше развивать необходимые умения, а также позволяет согласовывать персональные цели сотрудников с целями бизнеса. Среди важнейших преимуществ такой интеграции можно перечислить следующее:
Независимо от того, кто именно будет в организации заниматься такой интеграцией – а это могут быть либо специалисты по корпоративному обучению, либо HR-отдел – этим людям необходимо знать, как именно добиваться всех перечисленных преимуществ и, в частности, как можно усовершенствовать учебные инициативы с помощью управления эффективностью.
Есть несколько способов использования управления эффективностью в обучении, и они позволяют значительно улучшить систему развития талантов.
Цикл управления эффективностью
Чтобы лучше понять последовательность всех процессов, которые составляют цикл управления эффективностью, проще всего представить ее себе в виде следующей схемы:
Теперь рассмотрим эти процессы и элементы в отдельности, чтобы разобраться с их содержанием, смыслом и значением.
Миссия компании и ее стратегические цели. Этот элемент рассматривается как отправная точка для всего процесса управления эффективностью, так как необходимо, чтобы вся деятельность в этом цикле была направления на достижение стратегических целей и реализацию миссии.
Организационные планы и цели. Организационные цели и планы обусловлены корпоративной стратегией, но при этом каждый отдел может иметь своё представление о важнейших целях и задачах, и их необходимо учитывать.
Соглашение о работе и развитии. Такое соглашение – то, что в англоязычных работах называется «performance contract» – это очень важный элемент управления эффективностью. Соглашение затрагивает цели работы и развития каждого сотрудника, и его ответственность за достижение этих целей.
Оно обычно формулируется в процессе формальной дискуссии на предмет эффективности прошлой деятельности сотрудника, и заключается на какой-то период. Всё это требует и от сотрудников, и от их менеджеров поддерживать взаимные конструктивные и уважительные взаимоотношения, готовиться к подобной работе и понимать, как строить работу и планы обучения и развития в соответствии с организационными целями. Соглашение о работе и развитии затрагивает такие вопросы:
Важно понимать, что такое обсуждение целей сотрудников и команд может в некоторых случаях вести к переосмыслению целей отдела либо даже организационных целей.
Эффективность и планы развития. Под планированием работы и развития в цикле управления эффективностью подразумевается следующее – совместная работа сотрудников и менеджеров над выяснением, что необходимо сотруднику для повышения эффективности своего труда и развития важнейших компетенций, и как менеджер может обеспечить ему соответствующую поддержку. О соглашении относительно работы и развития мы говорили выше; еще одним важным элементом здесь является план персонального развития, в котором для сотрудника намечаются пути формального и неформального обучения, коучинг и прочие подобные мероприятия.
Работа, развитие и поддержка. Управление эффективностью нацелено на то, чтобы сотрудники могли легко вливаться в рабочие процессы и достигать запланированных результатов. Равно важными его элементами являются и сама работа, и обучение и развитие персонала, и организационная поддержка, в которой нуждаются сотрудники. Необходима постоянная работа во всем этим направлениям: мониторинг, оценка эффективности и обмен обратной связью, непрерывное практическое обучение, регулярный коучинг и предоставление сотрудникам нужных ресурсов.
Мониторинг и обратная связь. Ключевым элементом в цикле управления эффективностью является постоянное переосмысление стандартов работы и их усовершенствование. Для этого необходим непрерывный анализ, мониторинг и обмен обратной связью. Ключевой момент здесь состоит в том, что эти практики должны быть естественной, неотъемлемой частью работы, а не оторванными от жизни формальными процессами. Поэтому основой для управления эффективностью должны быть постоянные, открытые, честные коммуникации между сотрудниками и руководителями организации.
Формальный анализ, оценка и обратная связь. Формальная оценка эффективности может проводиться с разной периодичностью – ежегодно, раз в полгода или ежеквартально. Но при этом очень важно, чтобы во всё остальное время происходил обмен неформальной обратной связью, иначе сотруднику будет гораздо сложнее управлять своим развитием. Кроме того, необходимо при оценке эффективности нацеливаться на анализ полученного опыта, а не суждения о личных качествах сотрудника. Необходима атмосфера поддержки и уважительности; менеджеры должны выступать не в роли судей, а как коучи и наставники. В ходе обзоров эффективности обычно затрагиваются такие вопросы:
Рейтинг эффективности. В управлении эффективности часто используется такой инструмент, как общий рейтинг эффективности работы. У него есть как сильные стороны, так и серьезные недостатки. К первым относится удобство использования при оплате труда на основе эффективности, возможность показать сотрудникам, какова их эффективность сравнительно с другими, и так далее. Однако при этом общий рейтинг является слишком упрощенным критерием, часто составляется на субъективных основаниях, может использоваться для злоупотреблений и в целом редко способствует истинной конструктивности.
Денежные вознаграждения – оплата труда в зависимости от эффективности сотрудника. Такая схема далеко не всегда используется в цикле управления эффективностью, но всё же некоторые организации видят основную цель управления эффективностью именно в подобной модели оплаты труда. Существуют различные мнения относительно оправданности оплаты труда по результатам работы, но несомненно одно – если управление эффективностью главным образом направлено на организационное развитие, а не на подобную цель, то это всегда оказывается для организации куда более выгодным в стратегической перспективе.
Культура управления эффективностью
Поскольку управление эффективностью – это, прежде всего, работа с людьми, то особенности корпоративной культуры имеют для его успешности огромное значение.
Многие исследования показывают, что создание и развитие культуры управления эффективностью является для организаций важным и стабильным приоритетом. И этому есть убедительные причины, в числе которых можно назвать следующее:
Итак, долгосрочный успех слабо представим без здоровой организационной культуры, а такие культуры обычно не возникают сами по себе. Ценнейшим активом любой компании является её человеческий капитал, и дело тут не только в умениях и компетенциях сотрудников, но и в том, насколько сотрудники мотивированы и сосредоточены на достижении организационных целей. А это зависит от организационной культуры, от тех символов, мифов и ритуалов, которые встроены в групповой сознание компании и диктуют сотрудникам определенное поведение, установки и ценности. Всё это отражается и на эффективности работы, и на способности компании привлекать и удерживать ценных сотрудников. Поэтому развитие позитивной культуры эффективности должно непосредственно включаться в систему стратегических целей компании.
Рассмотрим несколько шагов, которые организация может предпринять, чтобы создать и затем развивать корпоративную культуру, которая будет благоприятна для управления эффективностью.
Система управления эффективностью
Существует немало программно-технологических решений для автоматизации различных процессов управления эффективностью. Называется такой тип продуктов Employee Performance Management System – системы управления эффективностью.
Организации почти всегда стремятся к насколько возможно полной автоматизации своих рутинных процессов, и сфера управления эффективностью не является здесь исключением. Системы управления эффективностью, при этом, позволяют компании реализовать целый ряд преимуществ, которые были бы невозможны или, по крайней мере, сильно затруднены без использования подобных технологий. Рассмотрим эти преимущества подробнее.
Помимо всего сказанного, использование системы управления эффективностью, как правило, позволяет организации значительно снизить расходы. В частности, это достигается через такие возможности и сферы, как:
Критика управления эффективностью
Концепция управления эффективности в целом и, в особенности, оценка эффективности работы (performance appraisal) за всю свою историю постоянно подвергалась весьма острой и активной критике. Говоря условно, всю эту критику можно разделить на два смысловых направления. Суть первого состоит в том, что сама идея управления эффективностью хороша, но при этом нежизнеспособна на практике. Второе направление критики утверждает, что идея и плоха сама по себе, и неработоспособна в реальных условиях. Попробуем получше разобраться в содержании обоих этих критических направлений.
Первое направление критики
К критикам, придерживающимся этой точки зрения, относятся, например, Фарнем, Армстронг и Мюрлис. Считая управление эффективностью теоретически сильной концепцией, они, тем не менее, полагают, что на практике реализовывать эти идеи обычно очень сложно. Причина тому состоит в том, что менеджеры, со своей стороны, обычно не любят проводить оценку эффективности, считая это лишней головной болью и вообще бесполезной затеей, а сотрудники при этом либо боятся оценки, либо считают ее скучной бюрократической процедурой. В целом, это направление критики делает упор на такие причины неработоспособности управления эффективностью:
Одним словом, оценка эффективности слишком часто и слишком во многих организациях становится просто ритуальным мероприятием, которое не радует ни одну из вовлеченных сторон – и нельзя не признать, что в этом есть большая доля истины. Исследования показывают, что и менеджеры, и рядовые сотрудники зачастую не доверяют рейтингам эффективности и не одобряют оплату труда по результатам оценки эффективности.
Второе направление критики
Эта группа критических суждений куда обширнее первой; к тому же, такая критика, что естественно, гораздо более ожесточенная – а возможно, и более полезная. Исходит она от различных исследователей, а также от Вильяма Деминга, который является признанным авторитетом в области управления качеством. Рассмотрим несколько подобных критических точек зрения подробнее.
Barlow, 1989: Системы управления эффективностью на практике оказываются аппаратом для бюрократического контроля, который побуждает к ложной рациональности и игнорирует при этом факторы сложности и неясности, которые есть в любом бизнесе.
Grint, 1993: Системы формальной оценки вызывают у менеджеров буквально повальную неприязнь. При этом такая оценка оказывается неэффективной по целому ряду причин:
Bowles, Coates, 1993: Оценка зачастую затрагивает не работу как таковую, а лояльность сотрудников организации. При этом оценка результатов работы не может быть полностью объективной, так как их определяет не только сам сотрудник, но и среда, в которой он работает и множество внешних факторов. К тому же, практика, при которой одни люди оценивают других, довольно-таки унизительна. В конечном итоге, для успешной оценки эффективности менеджер должен владеть психологическими и социальными навыками, а этого обычно нет.
Townley, 1990-1991: Оценка рассматривается как самоценная функция, ей не хватает внимания к контексту, что приводит к оторванности от жизни и нерелевантности. По сути, оценка эффективности должна быть механизмом для переговоров, улаживания взаимных интересов и претензий.
Carlton, Sloman, 1992: Менеджеры считают формальную оценку бюрократией; также они негативно относятся к модели оплаты труда, привязанной к оценке эффективности, ведь в обзоре можно написать все, что угодно, невзирая на действительность. Часто так и происходит, если менеджер по каким-то причинам хочет платить сотруднику больше или меньше.
Newton, Findlay, 1996: Чаще всего управление эффективностью предлагает псевдо-универсальные решения, которые не принимают во внимание ни контекст, ни реальные результаты работы. Оценка вызывает у сотрудников враждебность и подозрения, и в итоге не приносит преимуществ ни оценщикам, ни оцениваемым.
Winstanley, Stewart-Smith, 1996: Популярные подходы к управлению эффективностью зачастую используются с ошибками, снижают мотивацию персонала и обычно воспринимаются как средство контроля и слежки. При этом те рабочие цели, которые связаны с нематериальными результатами, вообще сложно оценить и измерить. Сотрудники чувствуют, что им не доверяют и держат их «под колпаком». Персонал в рамках этого подхода обычно не рассматривают как самоценность, а лишь как средство для достижения целей. Одним словом, процессам управления эффективностью недостает таких базовых принципов, как уважение, справедливость и прозрачность. Чтобы побороть все эти негативные особенности и следствия, авторы предлагают строить управление эффективностью на основе синтеза интересов всех вовлеченных сторон, добиваться доверия и взаимопонимания.
Stiles, Gratton, Truss, Hope-Hailey, McGovern, 1997: Эти исследователи отмечают, что сами менеджеры относятся к оценке эффективности с большим скептицизмом. Подобные процедуры отрывают их от основной работы, не приносят достаточно значимых преимуществ, результаты являются ненадежными и необъективными. Сотрудники же, со своей стороны, не считают систему оценки точной и объективной и не видят в ней для себя пользы, мало доверяют своей организации.
Deming, 1986: Вильям Деминг называет оценку эффективности одной из «смертельных болезней» менеджмента. Оценка, по его мнению, ненадежна, вредит групповой работе, демотивирует менеджеров в оказании поддержки подчиненным, а оплата по результатам эффективности не позволяет сотрудникам гордиться своей работой и проявлять в ней творческий подход.
Общее в критике
Обобщая всё вышеизложенное, можно выделить основные критические идеи: