Что такое управленческая ситуация

В настоящее время разработано значительное количество моделей и методов принятия сложных решений.

Выбор метода разрешения ситуации определяется объемом, достоверностью и оценкой информации, характеризующей возникшую проблему. Здесь возможны следующие варианты:

состояние среды однозначно и строго определено;

состояние среды многозначно и поддается вероятностной оценке;

состояние среды многозначно и не поддается вероятностной оценке.

Метод реактивного реагирования основан на однозначности отношения множества ситуаций и множества поведений: каждая ситуация вызывает одну и только одну определенную реакцию. Управляющая система применяет метод реактивного реагирования тогда, когда ситуация характеризуется четкими, известными ей причинно-следственными отношениями.

Метод аналогов основан на многократном использовании зафиксированного в тезаурусе организации опыта разрешения тех ситуаций, которые возникали в ней или вне нее. Для применения этого метода необходимо заблаговременно создавать запас решений по аналогии, а также иметь специальный поисковый аппарат, способный по определенным признакам осуществлять поиск аналога.

Суть исследовательского метода состоит в формировании комбинаций управленческих решений и методов их реализации на основании представления о возможном поведении подсистем организации и внешней среды в результате реализации этих комбинаций. Такое представление может быть получено путем моделирования решений и их результатов.

В практике достаточно распространен и интуитивный метод. Он не базируется на какой-либо строгой последовательности операций, хотя здесь имеет место логическая проверка сущности явления, его сопоставление со структурой известных ситуаций.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Изучение управленческих ситуаций в системе управления в организации. Проведение организационно-управленческого анализа деятельности ОАО «Усольмаш». Анализ систем стратегического планирования, мотивации работников и контроля, реализации стратегии.

курсовая работа [261,9 K], добавлен 21.12.2013

учебное пособие [115,8 K], добавлен 13.11.2016

Психология управления как специфическая отрасль практической психологии. Предмет современной психологии управления: проблемы человеческих взаимоотношений и взаимодействий с точки зрения ситуаций управления, менеджмента. Основные методы и принципы.

контрольная работа [64,0 K], добавлен 16.08.2009

Основные причины конфликтов в организации, их типология. Методы разрешения конфликтов и приемы урегулирования конфликтных ситуаций в организации. Исследование конфликтных ситуаций в ООО «Производственная компания». Анализ методов разрешение конфликтов.

курсовая работа [543,0 K], добавлен 11.02.2013

Конфликт и конфликтная ситуация: основные понятия и сущность. Функции конфликтов и их описание. Фазы конфликтов и характеристика особенностей. Разрешение конфликтных ситуаций и характеристика, возможных последствий возникших в результате былых конфликтов.

реферат [21,8 K], добавлен 16.01.2009

Теоретические и методологические основы изучения условий разрешения конфликтных ситуаций в организации. Эмпирическое исследование решения конфликтных ситуаций в транспортной компании ЗАО «Hьюпорт трейдинг».

дипломная работа [188,8 K], добавлен 23.03.2006

Природа, типология и стороны конфликтов в организации. Действия участников конфликта. Методы разрешения конфликтов и приемы урегулирования конфликтных ситуаций в организации. Совокупность особенностей функционирования структурных единиц предприятия.

дипломная работа [2,7 M], добавлен 05.05.2011

Источник

Управленческие ситуации: как их разбор решает проблему «заколдованного круга» воспитательных бесед с подчинёнными (с примерами)

Евгений Севастьянов

Управленческий опыт: 18 лет
Консультировал в области регулярного менеджмента более 240 компаний, включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины.

Автор книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» https://50stories.ru/

генеральный директор и собственник агентства управленческого консалтинга «Открытая Студия»: http://openstud.ru и основатель «Школы регулярного менеджмента» (обучение для собственников и руководителей): https://regular-management.ru/

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Проблема «заколдованного круга» воспитательных бесед

Руководители нередко сталкиваются с ситуацией, когда «наказания» и «уговоры» в отношении подчинённых бесполезны, и они продолжают вести себя по-старому. Какие же самые распространённые методы воздействия на поведение сотрудников?

Некоторые начальники предпочитают срываться на крик, кто-то любит проводить задушевно-воспитательные беседы, другие включают показательную жёсткость и сыплют штрафами налево и направо, а кое-кто и вовсе чуть ли не на жалость пытается надавить.

У этих способов одинаковые степень результативности и время действия, — эффект от их применения утрачивается через 1-3 дня, а дальше всё возвращается «на круги своя»: люди снова опаздывают на работу, задачи не выполняются вовремя, «внезапно» повторяется форс-мажор, возникавший уже 7 раз за этот месяц. Есть ли выход из заколдованного круга?

Краткая суть технологии в том, что мы по определённому алгоритму разбираем с подчинёнными возникающие управленческие ситуации с фиксацией всей информации в электронное личное дело сотрудника (неофициальное). На алгоритме я подробно остановлюсь в следующей статье. Уже слышу голоса “Отставить словоблудство! Дайте нам его сюда немедленно! Хватит теории, сколько можно?” С радостью, но прыжок “с головой” в алгоритм едва ли будет полезен, если мы ещё не определились даже, что мы будем понимать под управленческой ситуацией.

Что такое управленческая ситуация и «с чем её едят»?

Управленческая ситуация — это некоторое событие (как из прошлого, так и из настоящего или будущего), связанное с действием и/или бездействием подчинённых и требующее реакции руководителя; в случае отсутствия реакции власть и авторитет руководителя могут уменьшиться.

Основные типы управленческих ситуаций

Примеры управленческих ситуаций

Какие могут быть реальные управленческие ситуации? Классический пример: сотрудник получил распоряжение, но оно не было выполнено (например, организовать встречу с Клиентом). И далее руководителю предоставляется тысяча и одно оправдание, “почему задача не была выполнена”. Причины могу называться разные: «Не было ресурсов», или «я забыл», или «я не посчитал это дело важным, в это время позвонили другие» и т.д.

Ещё один пример. Порученное вами задание может быть выполнено со спорными параметрами. Например, вы рассчитывали, что сотрудник выставляет счет за тридцать минут, а он почему-то тратит на это три часа.

Третий пример – заключена некая сделка, но когда стали подсчитывать прибыль для компании, оказалось, что по этой сделке имеют место убытки. Не правда ли, хороший повод разобраться в ситуации подробно?

Причины подчинёнными могут называться разные: «Не было ресурсов», или «я забыл», или «я не посчитал это дело важным, в это время позвонили другие» и т.д.

Когда управленческой ситуации нет? Предположим, убытки таки возникли, к вам приходит ваш сотрудник и говорит: “Так и так, возникли убытки” и так докладывает вам причину и обстоятельства, что вы сразу всё понимаете, и рапортует: “Вот, я все уже сделал, только посмотрите и внесите финальный штрих”. И показывает Вам формализованные результаты разбора ситуации по алгоритму, который я приведу в следующей статье. К сожалению, в наше время это редкость (будем реалистами), но давайте всё-таки предположим.

Казалось бы, действительно, нет риска для власти и авторитета руководителя. Значит ситуацию нельзя отнести к управленческой? Почти угадали. Данное условие выполняется только в случае действий сотрудника по алгоритму, который был утверждён вами. Если же подчинённый прибегает “без спроса” с детализированным анализом, который Вы ему не поручали, или о необходимости разработать который он не спрашивал, — этот факт и будет предметом разбираемой управленческой ситуации.

Время против «торопышек»

И снова я слышу голоса скептиков: “Боже мой, сколько же это времени потребуется на разбор управленческих ситуаций!”, “У нас и так сплошной форс-мажор”, “Откуда мы возьмём время?”

Если, господа, у вас есть время постоянно разбирать последствия бездействия руководителя в деле управления своими подчинёнными, не проще ли всё же потратить часть этого времени на предупреждение этих самых “бесконечных форс-мажоров”? Да, время на управление действительно требуется. Но если его правильно инвестировать, итоговый выигрыш во времени и прибыли будет значительным!

Видео-версия статьи “Управленческие ситуации: теория”

Для тех, кто любит интерактив. В видео работаю с планом статьи в виде майнд-карты, которой, по традиции, готов поделиться за аргументированный комментарий к статье. Важно! В статье есть дополнительные моменты и разделы, которые отсутствуют в видео-версии.

Аксиомы управленческих ситуаций

Прежде чем разобраться, какие неприятные “сюрпризы” готовят нам-руководителям поверхностно “зарытые” управленческие ситуации, предлагаю определиться с базовыми аксиомами (специально для двоечников: аксиома — утверждение, принимаемое без доказательства)

Аксиома 1. Вне зависимости от ситуации именно руководитель несёт ответственность за действия подчинённых

Когда руководитель разбирает управленческую ситуацию со своим подчиненным, он должен помнить одну важную вещь: именно он, руководитель, несет ответственность за все действия своих подчиненных всех уровней ниже него.

В частности, я как собственник компании несу ответственность за своего исполнительного директора и за всех сотрудников, которые в ней работают.

Соответственно, исполнительный директор несет ответственность за всех, кроме меня. Ну и дальше, например, руководитель проектов, который работает с клиентами, несет ответственность за свои действия и за действия всех специалистов, которыми он руководит в рамках проекта.

Аксиома 2. За разбором каждой ситуации должен следовать «апгрейд»

По итогам разбора каждой ситуации, должен следовать апгрейд и развитие трёх элементов: подчиненного, руководителя, и бизнеса компании, в которой они работают.

Следствие: ситуация разобрана неэффективно, если по итогам её разбора польза отсутствует хотя бы для одного из трёх элементов, то есть нет пользы для подчиненного, или нет пользы для руководителя и/или нет пользы для бизнеса. Обратное следствие: из присутствия “трёх элементов” не следует, что ситуация была разобрана до конца.

Основные цели разбора управленческих ситуаций: а зачем вообще что-либо разбирать?

Давайте теперь более подробно поговорим, для чего вообще что-либо разбирать? Существуют две категории: негативные последствия неразобранных управленческих ситуаций и положительные следствия разобранных.

Негативное последствие от отсутствия разбора управленческих ситуаций №1. Передвижение области ближайшего развития сотрудника

Во-первых, когда не была разобрана ситуация, это двигает область ближайшего развития сотрудника. То есть в следующий раз он может сделать так же, может где-то еще попробовать что-то нарушить. Ведь если реакции не последовало, то почему бы не повторить?

Кроме того, отсутствие реакции руководителя как бы акцептирует дальнейшие его действия в аналогичных случаях. Когда вы по прошествии нескольких месяцев решите “прикрыть лавочку”, встретите серьёзное сопротивление. Гораздо тяжелее преодолимое, нежели в самом начале, до формирования “права обычая”.

Пример «волшебное превращение времени»: как 5 минут становятся 1 часом

Иван Петрович знает, что в 10 часов утра он должен быть на рабочем месте. Первый раз он опаздывает на 5 минут — нет реакции. Второй раз — снова на пять и т.д. На седьмой раз опаздывает уже на 10 минут.

Отсутствие должного ответа со стороны руководителя приводит к тому, что через 2-3 месяца Иван Петрович будет считать за норму приходить на работу в интервале с 10 до 11. Теперь, чтобы его переучить, напрягутся (и, скорее всего, безрезультатно) в едином порыве все HR-специалисты компании.

Что же происходило? С каждым днём интервал между началом рабочего дня и приходом на работу увеличивался (область ближайшего развития сотрудника двигалась в сторону “опаздывать ещё больше”), и в итоге сформировалось “право обычая”, попытка отменить которое “нахрапом” будет воспринята сотрудником несправедливо и может привести к его уходу (да, конечно же, мы предполагаем, что этот сотрудник ценен для компании).

Негативное последствие №2. Передвижение области ближайшего развития других сотрудников

За примерами далеко ходить не надо. Коллеги смотрят: Иван Петрович опаздывает на тридцать минут и задают себе логичные вопросы: “Чем мы хуже него? Почему мы должны приходить вовремя?”

И теперь даже те, кто всегда приходил вовремя, начинают опаздывать. Знакомо? Мне лично знакомо, и я уверен, что и вам тоже. Можно привести еще тысячу подобных примеров, но стоит ли?

Негативное последствие №3. Акцептируется возможность выборочного выполнения правил и заданий

Еще очень важный момент: из неразобранной управленческой ситуации следует, что подчинёнными допускает выборочное выполнение правил и распоряжений. Поэтому я хочу обратить внимание, что ситуации надо разбирать, даже когда, казалось бы, была нарушена “пустяковая” мелочь. И вот почему.

Сегодня нарушена мелочь, но кто знает, что будет нарушено завтра? У сотрудника свои приоритеты в голове. Сейчас он нарушил это правило, посчитав, что это допустимо. А завтра одному богу известно, какое правило он молчаливо посчитает менее приоритетным или лишним. Уверены ли вы, что тот, кто не приходит вовремя на совещания, приезжает вовремя на встречи к клиенту?

Возможно, излишне будет напоминать прописную истину, но всё же: если вы (пускай даже в некоторых случаях) не знаете, какое следующее правило нарушит сотрудник, о системном бизнесе мечтать придётся ещё долго.

Негативное последствие №4. Утрата доверия к подчинённому со стороны руководителя и, как следствие, уменьшение эффективности конкретной связки «руководитель-подчинённый»

Естественно, если сотрудник не выполняет ваши распоряжения, то вы уже с опаской начинаете относиться к этому человеку. Стараетесь сложных заданий не давать, устанавливаете чрезмерный контроль. В результате страдают профессиональные отношения.

Хочу Вам сказать, что деловые-профессиональные отношения между сотрудником и подчиненным выгодны компании. Почему именно такие, а не дружеские? Скажу несколько слов о дружбе начальников и подчинённых.

Если друг оказался вдруг… подчинённым

На мой взгляд, с подчинёнными лучше не дружить. Приятельские отношения возможны, да, но не дружба. И вот почему.

Человек с российским менталитетом плохо различает роли и еще хуже умеет играть одновременно в двух ролевых парах с одним и тем же человеком: здесь одна ролевая пара «друг-друг», вторая — «руководитель-подчинённый». Вместо того чтобы их чётко разделять, наши люди получают в голове ролевую кашу. В результате образуются вредные для дела и дружеских отношений ролевые пары: «друг-подчинённый» и «руководитель-друг».

Что касается основной роли «руководитель-подчинённый», то она всегда подразумевает наличие «конфликта». Моменты, когда с исполнителя нужно жёстко потребовать выполнять правила и договорённости, — не редкость.

Роль «руководитель-подчинённый» всегда подразумевает наличие «конфликта»

Сколько продлится дружба в таком противостоянии? До первого случая. Подчинённый обидится, — не ожидал ведь такого от друга! Может уйти, а может заняться саботажем. А если бы был просто приятелем, — то остался бы хорошим сотрудником.

А что, если Вы — собственник компании и замечаете подозрительно тёплые дружеские или приятельские отношения по линии “руководитель-подчинённый” у кого-то из своих сотрудников? Имеет смысл внимательно присмотреться. Возможно, вам повезло, и перед вашим взором редкий случай, когда два человека умеют хорошо играть свои роли (он настолько редкий, что это крайне маловероятно). А если не повезло?

Скорее всего, эта дружба оплачивается именно из вашего кармана. Ибо начальник, стремясь сохранить дружеские отношения с подчиненным, смотрит “сквозь пальцы” на многие его промахи. Кстати, многие подчинённые целенаправленно пользуются этой ситуацией, давя на дружбу. Их друг-начальник нередко может получать подобные просьбы: “Прикрой меня, вчера был день рождения, скажи своему боссу, что я на больничном”.

Многие подчинённые целенаправленно пользуются ситуацией в своих интересах, “давя” на дружбу

Что делать в случае, когда руководитель “покрывает” неэффективность своих подчинённых? Ситуация здесь рассматривается как проступок со стороны руководителя.

Но есть один “скользкий” момент. Должен ли начальник защищать своих подчиненных? Да, должен в ключе, когда он берёт ответственность за их поведение, действия и бездействия лично на себя. При этом незамедлительно принимает меры, чтобы такой ситуации больше не повторилось. А вот если меры не приняты, и/или руководитель не способен их принять, то такая защита уже сродни вражеской диверсии против компании и собственников.

Управленческая ситуация “Накажи того, кто готовил отчёт!” от Евгения Севастьянова

А как бы поступили Вы в данной ситуации на месте руководителя отдела? (подробный вопрос внизу под текстом)

“Сотрудник отдела логистики Пётр должен был подготовить отчёт за квартал. Срок подачи отчёта истёк, а руководитель отдела логистики Дмитрий должен был его переслать топ-менеджерам компании. Генеральный директор, который затребовал отчёт знает, что его готовит Пётр, а начальник отдела Дмитрий лишь пересылает. Генеральный директор вызывает в свой кабинет начальника отдела Дмитрия для разбора ситуации с отчётом и начинает разговор с фразы: “Накажи своего сотрудника, который готовил отчёт, опять я его не получил вовремя! Теперь перейдём к остальным делам. Слушаю тебя.”

Внимание, вопрос. Нужно ли на эту фразу как-то реагировать начальнику отдела или перейти к остальным делам? Если нужно, то напишите кратко, что он по вашему мнению должен сказать генеральному директору.

Чтобы увидеть мой вариант ответа на этот вопрос:
1) Напишите свою версию в комментарии к статье в самом низу, как на скриншоте: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV
2) Отправьте запрос на получение моей версии ответа через мои личные аккаунты в социальных сетях:

В качестве примера, если мы электромонтеру поручаем организовать работу проектного офиса энергокомпании, то это заведомо провальное дело. Не только руководить офисом, но даже в нём работать явно не в области ближайшего развития электромонтера.

Теперь разберёмся, как за счёт корректировки области ближайшего развития сотрудников их производительность труда будет увеличена. Требуется пример.

Менеджер отдела продаж в офисе выполняет все правила компании. Безусловно, область ближайшего развития менеджера в виде выполнения стандартов за пределами офисных дверей корректируется в сторону “выполнять”. И “в полях” он, скорее всего, будет действовать по стандартам: приезжать вовремя на встречу, рассказывать о конкурентных преимуществах товара, отрабатывать возражения. А значит, покажет с большой долей вероятности лучший результат для себя и компании.

Тот, кто выполняет правила в офисе, с большей вероятностью выполняет их “в полях”.

Предположим, вы рассчитывали, что задача находится в области ближайшего развития сотрудника, поручили её, а он её не выполнил. Это отличный пример, где вам необходимо разбираться не только с компетенциями сотрудника, но и корректировать свою “картину мира” относительно его области ближайшего развития.

Положительное следствие №2. Уменьшение вероятности возникновения «дорогостоящих» для компании ситуаций (бьём по мелочам, чтобы не получить крупную беду)

Когда руководитель обращает внимание на мелочи, как правило, уже значительно реже дело доходит до каких-то крупных потерь. Когда у нас есть крупные потери? В случае запущенной ситуации. Редко бывает, что мы тут все спокойно сидели и всё правильно делали, и внезапно словно “ураган налетел”.

Итак, крупные убытки имеют тенденцию возникать там, где наплевали на мелочи. Чтобы такие неприятные “сюрпризы” происходили реже, реагируйте на мелочи с помощью разбора управленческой ситуации и принятия мер по итогам. Разбираете с сотрудником мелочи — делаете ему “прививку” от крупных провалов (прививка, как известно, гарантией не является, но на вероятность позитивного результата явно влияет)

Сотрудник с такой “прививкой”, заметив первоначальные признаки приближающихся проблем (обычно выражены в мелочах), начинает уже их отрабатывать, а не ждет, пока она превратится в “фатальные последствия”.

Положительное следствие №3. Накопление «общего» опыта для компании, расширение «узких мест». Развитие базы знаний и технологий работы

Да, разбор управленческих ситуаций, помогает находить “бреши” в существующих регламентах и технологиях вашей компании. Как это делать, я расскажу в статье с пошаговым алгоритмом разбора управленческой ситуации (верно, будет ещё и практика!)

Положительное следствие №4. Возможность сбора фактов о работе человека, для последующей формализованной оценки и понимания динамики «развития» сотрудника

Сбор фактов о работе человека крайне важен для последующей формализованной оценки и понимания динамики, куда сотрудник вообще движется: развивается или деградирует.

Как ещё собирать факты, если только не в качестве итогов разбора управленческих ситуаций? Метод наблюдения негоден. Пример: приходит сотрудник не в 10:00, как должен, а в 10:30. Наблюдение показывает, что это нарушение регламента. Однако при разборе ситуации мы можем выяснить, что этот сотрудник заранее предупредил своего руководителя и договорился с ним о последующей отработке времени.

В каких ещё случаях начальнику потребуются факты? Смотрит он на человека и спрашиваем сам себя: “А вообще полезен этот сотрудник для компании или нет”?

Руководитель что-то помнит, чего-то не помнит, начинает думать. Может только плохое помнить, а может, наоборот, только хорошее. Как принять правильное управленческое решение? Очень просто. Все достижения и проступки человека, все возникающие с ним управленческие ситуации и результаты их разбора необходимо заносить в его электронное личное дело.

И тогда, когда в очередной раз мы хотим посмотреть, не пора ли повышать этого сотрудника, или, наоборот, не пора ли с ним прощаться, мы открываем личное дело и на основе фактов принимаем решение. Разница в том, что мы смотрим на факты, а не доверяем нашему мнению о фактах, причем оборванных фактах, поскольку в памяти по прошествии времени остается мало полезного.

Положительное следствие №5. Создание «проблемы» подчинённому, которая вынуждает его развивать и совершенствовать свои профессиональные навыки

Некоторые скажут: “Удивительно, как этот пункт попал в положительные следствия!” На самом деле всё достаточно просто. Большинство людей начинают развиваться и меняться только тогда, когда в случае другого поведения (такое как нежелание профессионально расти и совершенствоваться) корпоративная система управления автоматически формируют у них проблему.

Приведу пример, когда одна и та же денежная “мотивация” в одном случае создаёт искомую “проблему” у сотрудника, а в другом случае — бесполезна.

Для женщины, у которой муж получает миллион рублей в месяц и делит свою зарплату с ней поровну, денежная мотивация в пять тысяч рублей не будет работать. У неё “нет проблемы” с отсутствием дополнительных 5.000 рублей.

Однако всё меняется, если муж миллион не приносит, или приносит, но на личные расходы выделяет жене только 10.000 рублей и требует детального отчёта по остальным потраченным деньгам. Вот тогда пять тысяч рублей являются мотивацией (женщина видит проблему в их неполучении). И поэтому она старается, эти деньги мотивируют её на выполнение желаемых действий.

От отсутствия желаемых действий меняется отношение к сотруднику со стороны руководителя, меняются его шансы на успех в этой компании.

Вернёмся к нашим баранам. Есть положительная мотивация, а есть и принуждение, когда человек понимает, что от отсутствия желаемых действий меняется отношение к нему со стороны руководителя, меняются его шансы на успех в этой компании, ну и, в принципе, шансы в жизни, возможно. Вот тогда это будет для него “проблемой”, и, конечно, после разбора управленческих ситуаций, он будет стараться корректировать своё поведение, действия, свои динамические стереотипы в нужную для компании сторону.

Промежуточные итоги и “В следующих сериях…”

Внедрение анализа управленческих ситуаций — один из этапов ежедневной работы над систематизацией своего бизнеса с помощью регулярного менеджмента.

Надеюсь, мне удалось вас убедить посредством этой статьи хотя бы том, что лучше несколько раз разобрать “пустяковые” происшествия с провинившимся сотрудником (пятиминутное опоздание, например), чем кусать локти после серьезного урона, — убытков компании или упущенной прибыли (потеря многомиллионного контракта, вследствие опоздания на встречу с ключевым клиентом — это вполне реальный сценарий).

В следующей статье я “разложу по косточкам” пошаговый алгоритм разбора управленческих ситуаций. До встречи! Перейти прямиком к ней вы можете по ссылке «Пошаговый алгоритм разбора управленческих ситуаций с подчинёнными: сбор фактов, анализ, принятие решения, выводы».

Источник