Что такое цепочка добавленной стоимости
Анализ цепочки создания стоимости: пять вопросов и ответов
Что такое цепочка создания стоимости?
Цепочка создания стоимости, или Value Chain, — это совокупность действий, которые компания предпринимает для того, чтобы выпустить на рынок свои товары и услуги. Но почему именно «цепочка»? Дело в том, что любой бизнес можно представить в виде цепи последовательных процессов.
Разберем в качестве примера производство телекоммуникационного оборудования. Вот как выглядит этот бизнес в виде цепочки:
Каждый из этих процессов, в свою очередь, можно поделить на более мелкие составные части. Например в производство входят:
Когда все эти процессы систематизированы и схематически представлены в виде единой цепи, становятся видны конкурентные преимущества продукта и возможности для улучшения бизнес-процессов. Анализ цепочки создания стоимости дает представление о том, как устроен бизнес.
Почему важно проводить анализ стоимостной цепочки?
У любого бизнеса есть возможность оптимизировать существующие процессы или выстроить новые. Анализ стоимостной цепочки поможет
Все это становится особенно важным, когда компания выходит на международный рынок. Анализ цепочки создания стоимости поможет сформировать успешную бизнес-стратегию для этого шага.
Как проводят анализ цепочки создания стоимости?
Теорию цепочки создания стоимости впервые описал в 1980-е годы профессор Гарварда Майкл Портер в книге «Конкурентное преимущество». Согласно теории Портера, всю деятельность компании можно разделить на основные и вспомогательные процессы.
В каждом из этих видов деятельности выделяются цепочки создания стоимости — то, как должны строиться процессы. На основании этих цепочек выявляются ключевые драйверы бизнеса — сильные стороны компании, которые могут принести наибольшую прибыль.
Цель такого анализа — понять, как увеличить конкурентное преимущество продукта и компании в целом.
Анализ цепочки создания стоимости можно провести как самостоятельно, так и с помощью профессионального специалиста по консалтингу. В Швейцарии таким анализом занимаются многие консалтинговые компании. Среди них есть и небольшие фирмы, и широко известные международные игроки.
Я хорошо представляю, как работает мой бизнес. Что нового может дать мне этот анализ?
Анализ стоимостной цепочки помогает планировать и формировать стратегию развития компании. Вы поймете, как нужно изменить бизнес сегодня, чтобы выиграть от этого завтра.
Анализ цепочки создания стоимости особенно важен в разрезе цифровой трансформации бизнеса. Сегодня меняются сами принципы того, как создается и продается продукт или услуга. Посмотрите на изменения логистических цепочек: если десятки лет назад вы отслеживали потоки товаров, то сейчас вы отслеживаете потоки информации, Big Data. Продажи и маркетинг тоже кардинально меняются: на первый план выходит не массовый продукт, а персонифицированный, созданный индивидуально под потребности каждого клиента. Очень часто, чтобы оставаться конкурентоспособным, приходится серьезно менять свою бизнес-модель. Вот почему полезно взглянуть на свою компанию стратегически — особенно на международный бизнес — и оценить, насколько устойчива ее позиция, насколько выигрышно географическое расположение, насколько отлажены взаимосвязи между всеми подразделениями
Как Швейцария может помочь повысить эффективность моего бизнеса?
С одной стороны, в Швейцарии есть высококлассные эксперты для проведения анализа цепочки создания стоимости, — говорит Лив Миндер. — Здесь вы найдете компетентных специалистов, которые помогут вам переосмыслить вашу бизнес-модель так, что она будет соответствовать глобальным технологическим требованиям. С другой стороны, в стране имеются различные структуры и институты, созданные для оптимизации вашей стоимостной цепочки и повышения прибыльности бизнеса. Например, на ее территории сформированы кластеры для бизнеса, работающего в медицине, финтехе, ИТ, точном машиностроении и других индустриях
Швейцария — привлекательное место для ведения бизнеса в самых разных сферах. Здесь можно построить или усовершенствовать все бизнес-процессы от внутренней и внешней логистики до управления персоналом.
Выход на мировой рынок — серьезный шаг для любого бизнеса. Швейцария может стать первой страной на пути к этой цели. Правильно использовав преимущества Швейцарии, вы можете оптимизировать производство и сделать свой бизнес более гибким, маневренным и технологичным. Некоторые компании переносят в Швейцарию центры НИОКР или промышленного дизайна, другие — налаживают работу офиса продаж по всему миру.
В рамках этого проекта со Швейцарским центром содействия бизнесу в России мы рассказываем о том, как именно можно использовать преимущества Швейцарии в выстраивании бизнес-процессов:
Узнать о разных аспектах ведения бизнеса в Швейцарии можно из «Справочника инвестора» или у представителей Швейцарского центра содействия бизнесу при Посольстве Швейцарии в Москве. Если у вас есть бизнес-проект, который вы хотите развивать за рубежом, обратитесь к специалистам Швейцарского центра содействия бизнесу за бесплатной консультацией.
Каковы основные виды деятельности цепочки добавленной стоимости Майкла Портера?
Что такое цепочка создания стоимости?
Цепочка создания стоимости – это комбинация систем, которые компания или организация использует для зарабатывания денег.То есть цепочка создания стоимости состоит из различных подсистем, которые используются для создания продуктов или услуг.Это включает в себя процесс от начала до конца.
Цепочка добавленной стоимости Майкла Портера
Учитывая важность цепочки создания стоимости, Майкл Портер разработал инструмент стратегического управления для анализа цепочки создания стоимости компании. Портер, известный пятью силами Портера3, изложил свой метод анализа цепочек создания стоимости в своей книге 1985 года «Конкурентные преимущества». Портер стремился определить конкурентное преимущество компании, отмечая, что оно проистекает из процессов компании, таких как маркетинг и вспомогательная деятельность.
Портер разбивает анализ цепочки создания стоимости на пять основных видов деятельности.Затем он разбивает их на четыре вида деятельности, которые помогают поддерживать основные виды деятельности.Основными видами деятельности цепочки создания стоимости Майкла Портераявляются входящая логистика, операции, исходящая логистика, маркетинг и продажи, а также обслуживание.Целью пяти групп действий является создание ценности, превышающей затраты на проведение этой деятельности, и, следовательно, получение более высокой прибыли. Вот пять основных основных видов деятельности.
Основные виды деятельности компании Porter в цепочке создания стоимости
Входящая логистика
Входящая логистика включает прием, складирование и инвентаризацию сырья компании.Это также касается всех отношений с поставщиками.Например, для компании, занимающейся электронной коммерцией, входящая логистика будет заключаться в получении и хранении продукции от производителя, которую она планирует продавать.
Операции
Операции включают процедуры преобразования сырья в готовый продукт или услугу.Это включает в себя изменение всех входов, чтобы они стали выходами.В приведенном выше примере электронной коммерции это может включать добавление этикеток, брендирование или упаковку нескольких продуктов в один комплект, чтобы повысить ценность продукта.
Исходящая логистика
Все действия по доставке конечного продукта потребителю считаются исходящей логистикой.Это включает доставку продукта, но также включает системы хранения и распределения, которые могут быть внешними или внутренними.Для указанной выше компании электронной коммерции это включает хранение продуктов для отправки и фактическую доставку указанных продуктов.
Маркетинг и продажи
Стратегии повышения узнаваемости и нацеливания на соответствующих клиентов, такие как реклама, продвижение по службе и ценообразование, включены в маркетинг и продажи.По сути, это все действия, которые помогают убедить потребителя приобрести продукт или услугу компании.Продолжая приведенный выше пример, компания электронной коммерции может размещать рекламу в Instagram или создавать список адресов электронной почты для электронного маркетинга.
Услуги
Это включает в себя действия по обслуживанию продуктов и повышению качества обслуживания потребителей – обслуживание клиентов, техническое обслуживание, ремонт, возврат и обмен.Для компании, занимающейся электронной коммерцией, это может включать ремонт, замену или гарантию.
Вторичные виды деятельности в цепочке добавленной стоимости Портера
Теперь компании могут дополнительно улучшать основные виды деятельности в своей цепочке создания стоимости с помощью второстепенных видов деятельности.Мероприятия по поддержке цепочки создания стоимости делают именно это, они поддерживают основные виды деятельности.Вспомогательная, или вторичная, деятельность обычно играет роль в каждой основной деятельности. Например, управление человеческими ресурсами, которое может сыграть роль в операциях, маркетинге и продажах. Вот четыре вспомогательных действия.
Закупка
Закупки – это приобретение ресурсов или ресурсов для фирмы.Таким образом компания получает сырье, следовательно, это включает поиск и согласование цен с поставщиками и продавцами.Это в значительной степени относится к основной деятельности в области входящей логистики, когда компания электронной торговли будет искать материалы или товары для перепродажи.
Управление человеческими ресурсами
Наем и удержание сотрудников, которые будут выполнять бизнес-стратегию, а также помогать в разработке, продвижении и продаже продукта.В целом, управление сотрудниками полезно для всех основных видов деятельности, где сотрудники и эффективный найм необходимы, в частности, для маркетинга, логистики и операций.
Инфраструктура
Инфраструктура охватывает системы поддержки компании и функции, которые позволяют ей поддерживать операции.Сюда входят всебухгалтерские, юридические и административные функции.Для выполнения всех основных функций необходима прочная инфраструктура.
Технологическое развитие
Технологические разработки используются во время исследований и разработок и могут включать проектирование и разработку производственных технологий и автоматизацию процессов.Это включает оборудование, аппаратное обеспечение, программное обеспечение, процедуры и технические знания.В целом бизнес, работающий над сокращением затрат на технологии, например переход от аппаратной системы хранения данных к облаку, – это технологическое развитие.
Нижняя граница
Основные виды деятельности в цепочке создания стоимости Майкла Портера используются для предоставления компании конкурентного преимущества в любом из пяти видов деятельности, поэтому она имеет преимущество в отрасли, в которой она работает. В целом анализ рассчитан на компании, производящие товары. Но практически любая компания может использовать анализ цепочки создания стоимости, разработанный Портером, даже если у нее нет всех компонентов.
Цепочка добавленной стоимости
Внутренняя структура любого процесса определяется содержанием цепочки добавленной стоимости, ему соответствующей.
Под цепочкой ценностей, следуя М. Портеру, будем понимать согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная с исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия, вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя.
Цепочка добавленной стоимости (известная также как система бизнеса) представляет собой описательную модель, которая применяется для подробного освещения последовательности оперативных и функциональных действий. В примере на рис. 4 цепочка добавленной стоимости применяется для того, чтобы описать производственные стадии товара.
Рисунок 3. Цепочка добавленной стоимости (по М.Портеру)
Каждое звено цепочки почти всегда имеет свою собственную внутреннюю ценовую цепочку (например, поставщик сырья должен сначала купить лицензию на разработку, например, месторождения, провести геолого-разведочные работы, бурение скважин, затем добычу, очистку и переработку сырья для окончательной продажи). Любое отдельное звено в этой цепи может искать возможности выполнения задач, присущих другим звеньям цепи, для получения большей доли прибавочной стоимости. И если одна и та же компания осуществляет деятельность, присущую всем звеньям цепи, то про такую компанию говорят, что она «полностью вертикально интегрированная». Для описания одного и того же процесса можно использовать множество ценовых цепочек. Это производится путем расчленения на отдельные составляющие всех стадий, задействованных в доведении продукта до потребителя. В результате, для достижения большей эффективности производства параллельно могут действовать две и более ценовых цепочки.
Традиционная система управления издержками часто сосредотачивает внимание на процессах, происходящих внутри предприятия — ее закупках, функциях, изделиях, потребителях. Другими словами, управленческий учет предприятия рассматривает стадии добавления ценности, начиная с поступления ресурсов от поставщиков и заканчивая получением оплаты от потребителей. Ключевым моментом является доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между закупками и реализацией.
Концепция цепочек ценности коренным образом отличается от концепции добавленной стоимости. С точки зрения SCM концепция добавленной стоимости имеет два больших недостатка: она начинается слишком рано и оканчивается слишком поздно. В самом деле, начало анализа затрат с момента закупки не дает возможности использования в своих интересах связей и условий работы поставщиков. Существенное преимущество предприятие может получить, вмешавшись в работу поставщиков (для их же выгоды) и получив для себя определенные преимущества по издержкам. С другой стороны, предприятие может значительно расширить свои конкурентные преимущества, занявшись послепродажным обслуживанием клиентов. Тем самым могут быть созданы предпосылки для «привязывания» определенных клиентов к предприятию на долгий срок.
Следует подчеркнуть, что цепочки ценностей строятся с различными уровнями подробности. Так, на рис. 4 изображена цепочка ценностей на уровне отрасли в целом. Аналогичные цепочки создаются на уровне предприятия и отдельного подразделения предприятия. Здесь уместно вспомнить методологию бизнес-процессов, так как на уровне предприятия более эффективно рассматривать не функциональную структуру, а структуру основных бизнес-процессов.
Для понимания содержания цепочки, то есть набора звеньев, из которых она состоит, необходимо иметь понимание потребительской стоимости. Результат любого процесса на предприятии потребляется процессом-клиентом. Соответственно, у этого процесса есть свои требования к этому результату, которые определяются его ценностью. Общая ценность для потребителя – совокупность выгод, которые он ожидает получить, приобретая продукт или услугу.
Вопрос: Подготовка менеджеров – каков результат и какова ценность результата?
Ля разработки цепочки добавления стоимости, необходимо понять, во-первых, какие потребительские качества должен приобрести продукт или услуга в процессе его производства, чтобы удовлетворить ожиданиям клиента. Во-вторых, необходимо определить, что является ресурсом для данного процесса, то есть какой объект будет подвергаться обработке (изменениям) в целях получения готового продукта.
Вопрос: Подготовка менеджеров – каков первичный ресурс и какие качества надо добавить входящему ресурсу, чтобы получить ценность результата?
Со стратегической точки зрения концепция цепочки ценностей, в отличие от концепции добавленной стоимости, предполагает, по крайней мере, четыре направления увеличения прибыли:
— связь с поставщиками,
— связь с потребителями,
— технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия,
— связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.
Цепочки добавленной стоимости в SAFe
Напомним, что Scaled Agile Framework содержит несколько уровней иерархии от управления командной до управления портфелем предприятия. И одним из уровней является управление цепочками добавленной стоимости. Спрос на этот уровень имеется со стороны крупных организаций, создающих масштабные или критически важные системы. Однако некоторые его элементы будут вполне полезны и не очень крупным предприятиям.
Для того чтобы оставаться конкурентоспособным, современному предприятию проходится проводить серьезные преобразования, одно из ключевых направлений которых — цифровизация, или цифровая трансформация. Это емкое понятие подразумевает не просто автоматизацию или внедрение инноваций на основе ИТ, а нечто большее: серьезное изменение как бизнес-процессов, так и бизнес-моделей — основ деятельности предприятия, зарабатывания им денег и создания ценности для клиентов. Зачастую кардинально меняются предлагаемые заказчикам продукты и услуги. В основе всего этого лежат информационные технологии.
Яркий пример тому — автомобильная отрасль. По признанию экспертов компании Ford, больше половины внедренных за последние пять-семь лет инноваций связаны с использованием передовых информационных технологий не только в конструкторских бюро и производственных цехах, но и в самих автомобилях. Так, бортовые компьютеры уже стали стандартом де-факто и появляются даже в новых моделях отечественных брендов. Все чаще встречаются машины, укомплектованные системами автоматической парковки, а то и полностью управляемые компьютерными системами. Если дело так пойдет и дальше, лет через 20-30 профессия водителя станет столь же редкой, как, например, профессия кучера, возможно, владение машиной станет таим же хобби и роскошью как владение живым скакуном.
SAFe можно применять как на малых и средних предприятиях, так и в очень крупных компаниях, где разработкой программного решения могут заниматься и 500, и 1000 человек, создавая весьма сложные и значительные по масштабу системы. В относительно небольших предприятиях польза от SAFe может достигаться за счет управления всем набором технических решений в соответствии с бизнес-стратегией. Разумеется, необходимо понимать, что масштабирование имеет свою цену, и если у вас, скажем, менее 5 команд разработки, то более простые подходы к масштабированию Enterprise Agile могут быть более успешны. Это, кстати, озвучено в первом принципе фреймворка SAFe – смотрите на свою продукцию с экономической точки зрения.
Что же касается крупных компаний, то, если речь идет о создании по-настоящему сложных продуктов с использованием бережливых и Agile-подходов, альтернативы SAFe у них фактически нет, поскольку другие фреймворки масштабирования или не рассчитаны на организацию работы столь многочисленных коллективов разработчиков или недостаточно документированы. Эти продукты могут содержать и программную, и аппаратную части, в том числе электрику и электронику, оптические, механические, гидравлические и другие компоненты. Для их создания требуются разносторонние знания и усилия сотен, а иногда и тысяч специалистов — не только штатных, но и сотрудников компаний-подрядчиков. Сбои в этих системах или подсистемах, на которые нередко возложены критически важные задачи, могут привести к недопустимым экономическим и социальным последствиям.
Уровни SAFe
В рамках SAFe различают четыре уровня управления разработкой: уровень портфелей, цепочек добавленной стоимости, программ и команд (см. рис. 1).
Рис. 1. Уровни SAFe.
Источник: Scaled Agile, Inc.
Уровень цепочек добавленной стоимости
Спрос на этот уровень имеется со стороны крупных организаций, создающих масштабные и зачастую критически важные системы. На этом уровне определяются функции, свойства и особенности поведения нового продукта, а также контекст, в котором его предстоит развертывать, использовать, поддерживать, продвигать, комплектовать и продавать. Кроме того, формулируются правила принятия решений по экономическим аспектам разработки.
Уровень цепочек добавленной стоимости появился в четвертой версии SAFe, где он не является обязательным. Организации, создающие системы, для разработки которых достаточно нескольких сотен специалистов, могут использовать «усеченный», трехуровневый вариант SAFe, описанный в SAFe версии 3.0.
Аналогично уровню программ, данный уровень строится вокруг инкрементов (приращений) программ. Инкременты — это, по сути, циклы Деминга (планирование — исполнение — контроль — воздействие, Plan-Do-Check-Action, PDCA), для которых обеспечивается сквозная синхронизация ART-коллективов в цепочках добавленной стоимости, что позволяет организовать эффективное и планомерное взаимодействие множества команд и подрядчиков.
Рис. 2. Уровень цепочек добавленной стоимости.
Источник: Scaled Agile, Inc.
Ключевые роли на этом уровне — менеджеры решений (Solution Management), архитекторы и инженеры решений (Solution Architect/Engineering), а также инженер цепочки добавленной стоимости (Value Stream Engineer, VSE).
Главный структурный компонент уровня цепочек добавленной стоимости — это решение, ведь над его созданием трудится вся цепочка. Решения должны функционировать не просто в соответствии с замыслами, а в своих контекстах — в том окружении, в котором им предстоит «жить» после развертывания. Эти продукты должны отвечать всем требованиям заказчиков, а кроме того, обладать заданными свойствами, быть способными поддержать те бизнес-инициативы, ради которых их создают, и таким образом реализовать свое предназначение.
Управление более масштабными инициативами осуществляется на основе набора менее крупных, но важных инициатив, реализация которых обеспечивает достижение глобальной цели. В процессе анализа этот набор преобразуется в набор свойств решений. Управление ими осуществляется посредством системы Kanban (по сути, «точно в срок»), встроенной в цепочки добавленной стоимости. Kanban помогает удостовериться, что до помещения свойств в бэклог, где их поставят в очередь на реализацию, они уже прошли стадию оценки и анализа, и помогает обеспечить эффективную и продуктивную работу участвующих в анализе этих свойств.
Еще одна функция уровня цепочек добавленной стоимости — координация ART-коллективов, совместно работающих над созданием единого решения. Этот процесс основывается на выстраивании определенной ритмичности инкрементов программ путем синхронизации итераций Agile-разработки. Таким образом обеспечивается взаимодействие не только ART-коллективов, но и подрядчиков. В начале каждого инкремента производится общее планирование на ближайший период, его осуществляют сами коллективы в ходе «планерок PI». Чтобы разработать план, единый для всех цепочек создания добавленной стоимости и учитывающий взаимозависимости между цепочками, перед началом инкрементов и по их окончании и проводятся эти встречи. Они важны для синхронизации, но затратны по вовлечению участников, собирают каждого входящего в коллектив ART, поэтому рекомендуется встречу проводить раз в 10 недель – через 5 спринтов, если их длина 2 недели. По завершении каждого инкремента решение демонстрируется заказчикам и другим заинтересованным лицам. Затем в рамках рабочей встречи анализируется эффективность всей цепочки добавленной стоимости и определяются пути улучшения существующего процесса, что вполне в духе концепции бережливого производства.
Заметим, что наличие некоторых элементов уровня цепочек добавленной стоимости обусловлено особенностями создания крупных, сложных решений и, как следствие, необходимостью организации работы больших коллективов разработчиков. Однако некоторые элементы будут вполне полезны при использовании трехуровневого варианта SAFe. В частности, это касается замысла решения, управления экономическими аспектами разработки, а также взаимодействия с подрядчиками.