Что такое целевое значение показателя

2.5.4. Целевые значения показателей

Для оценки степени реализации факторов успеха имеет смысл установить целевые значения показателей, которые количественно оценивают эти факторы. Целевые показатели — это своеобразные эталоны, к которым следует стремиться. Тенденция сама по себе обычно ясна из природы показателя. Например, понятно: чем выше рентабельность, тем лучше. Но как далеко стоит идти, каких значений достигнуть легко, каких трудно, а к каким вообще не стоит стремиться — вот вопросы, для ответов на которые полезно иметь эталоны сравнения.

В зависимости от ситуации и от уровня амбиций в качестве ориентира можно выбирать конкурентов, признанных лучшими в том сегменте рынка, где работаем и мы, либо ближайших к нам по показателям. Во всех случаях тщательное изучение результатов соперников позволяет наметить целевые значения для нашей компании. Иногда полезным оказывается сравнение не с прямыми конкурентами, а с организациями, работающими в совершенно других областях бизнеса.

Целевые значения показателей устанавливают как на долгосрочный, так и на краткосрочный период. Достижение этих значений периодически отслеживается и учитывается при принятии решений по корректировке планов.

Располагая показателями и их целевыми значениями, мы можем сосредоточиться на самом процессе измерения. Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится задача в виде набора целевых значений показателей, а план действий выглядит, как траектория движения к ориентиру, развернутая во времени.

Источник

Целевые значения показателей (targets)

Причинно-следственные связи (cause and effect linkages)

Все цели предприятия связаны между собой причинно-следственными связями. При разработке ССП эти связи выявляются на основе логической цепочки, построенной по принципу «если – то».

Рис. 6. Пример причинно-следственных связей в ССП

Например, квалифицированные, мотивированные, сплоченные в единую команду сотрудники, используя развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое системе качество бизнес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы (низкий процент брака, быстрая обработка и выполнение заказа клиента, качественная сервисная поддержка) обеспечивают удовлетворенность клиентов, достижение конкурентных преимуществ и успех компании на рынке. Маркетинговые успехи компании, в свою очередь, служат залогом ее финансовых успехов. Обратная цепочка модели раскручивается следующим образом: причины неудовлетворительных значений финансово-экономических показателей следует искать в блоке «Рынок \ Клиенты», неудовлетворенность клиентов означает наличие проблем в блоке «Бизнес-процессы», а корни проблем с бизнес-процессами находятся в блоке «Инфраструктура \ Сотрудники».

Могут также использоваться «диаграммы причинно-следственных связей», например:

Рис. 7. Пример диаграммы причинно-следственных связей

Мероприятия / стратегические инициативы (strategic initiatives)

Мероприятия или «стратегические инициативы» представляют собой действия и/или программы действии по реализации стратегии. Таким образом, стратегические инициативы представляют собой не что иное, как тактические мероприятия, которые позволяют реализовать стратегию организации (способы достижения целей)[13].

Для перехода от стратегических целей к планам конкретных мероприятий можно использовать следующую форму:

Как правило, разработка мероприятий завершается определением ответственных за их выполнение, выделением необходимых ресурсов, определением сроков выполнения. Тем самым модель ССП прокладывает «мостик» из стратегического планирования в планирование оперативное. Эта связка может быть, например, такой:

Тема 8. Организационные структуры

Основные понятия

Структура:

1) элементы и связи между ними;

2) способ разделения целого на части.

Соответственно «организационная структура»:

1) модель должностей (групп должностей) и связей между ними;

2) способ разделения работы, необходимой для достижения общих результатов, между различными людьми таким образом, чтобы при объединении частных результатов деятельности отдельных людей были бы получены общие результаты (т. е. достигнуты общие цели).

Разделение труда(горизонтальное и вертикальное) – разделение усилий сотрудников для повышения эффективности при выполнении работ.

Кооперация – объединение усилий сотрудников для достижения общих результатов.

Специализация – сознательная концентрация усилий сотрудников на выполнении работ определенного вида (обычно в соответствии с полученным образованием и уровнем квалификации).

Координация – специальная деятельность, направленная на согласование деятельности сотрудников, каждый из которых выполняет определенные задачи. Это оборотная сторона разделения труда.

Делегирование(разовое или постоянное)– основной метод вертикального разделения труда (т. е. разделения труда между руководителем и подчиненными), т. е. «делание работы руками других».

Полномочия = обязанности (функции) + права + ответственность.

— Обязанности или функции (постоянные или переменные) – это те задания, которые должен выполнить сотрудник.

— Права – возможность требовать от других сотрудников предприятия выполнения тех действий, которые необходимы для выполнения его обязанностей.

— Ответственность(исполнительская и управленческая) – условия, за невыполнение которых сотрудник может понести наказание.

Централизация– закрепление каких-либо полномочий за руководителем.

Формализация– закрепление каких-либо полномочий письменно.

Масштаб управляемости (объем контроля, норма управляемости) – количество объектов управления, подчиненных руководителю (например, количество сотрудников) (пример см. ниже рис. 8).

Рис. 8. Пример организации с узким и широким масштабом управляемости

Источник

Целевые показатели вашего проекта, или на что обратить внимание после разработки?

Вы завершили проект, закрыли все задачи по разработке. Впереди – запуск на рынок и отслеживание показателей. Давайте разбираться.

Эффективность любого мобильного приложения можно измерить.
Для этого нужно использовать KPI и разные метрики — показатели.

KPI, Key Performance Indicator — ключевой показатель эффективности. Это наиболее важные для оценки проекта метрики, которые показывают, насколько команда достигла поставленной цели.

Метрика — показатель успешности отдельного параметра. При оценке проекта обычно отслеживают несколько разных метрик и один KPI. Например, компания продаёт резиновых уточек. KPI в данном случае — прибыль за месяц. Метрики: средний чек, допродажи, количество новых, удержанных и ушедших клиентов, конверсия и т. д.

Метрики

Делятся на два типа:

Первый тип метрик нужен в приложениях с внутренними покупками. Он позволит отследить, насколько эффективно работает ваш продукт и есть ли какие-то проблемы. Второй тип полезен для приложений, где внутренних покупок нет, и пользователи проявляют другую активность. Эти метрики нацелены на её отслеживание и анализ.

Второй тип позволяет лучше понять свою аудиторию, потребности и проблемы пользователя, узнать, как и когда воздействовать на потребителя эффективно.

Метрики для анализа прибыли

Вот 9 метрик, чтобы отслеживать прибыльность приложения. Они обязательны.

Метрики для анализа активности и удержания аудитории

Мы предлагаем 12 метрик для изучения аудитории, её активности и поведения. В первую очередь стоит обратить внимание на показатели возвращаемости и выходов из приложения. Это поможет понять ситуацию в целом.

Затем нужно понять, как удержать людей в приложении. Для этого тоже есть специальные метрики. Изучайте показатели кликабельности, пики и спады активности юзеров в приложении. Это позволит выстроить правильную стратегию в общении с потребителем и развитии продукта.

Некоторые из этих показателей можно рассматривать и совместно. Например, DAU/WAU — коэффициент привязанности пользователя к сервису в течение недели; или DAU/MAU — коэффициент привязанности пользователя к сервису в течение месяца.

«Инсталлы»

Мы также рекомендуем считать «инсталлы» — количество установок вашего приложения и (или) стоимость установки. Это поможет при оценке эффективности мобильного маркетинга, использовать который придётся в любом случае. Вы же хотите, чтобы ваше приложение устанавливали.

Это не все существующие метрики. На самом деле их намного больше. В нашей статье мы предлагаем вам наиболее базовые, в какой-то степени универсальные показатели. Поэтому каким бы ни был ваш бизнес, вам пригодится всё, что было названо выше. Без исключений. Однако мы всё же рассмотрим самые важные метрики для каждой сферы.

CPI для разных видов бизнеса

Прежде чем мы приступим к разбору CPI для разных сфер, обратите внимание: это не KPI. CPI — Cost per install, цена за установку. KPI — Key Performance Indicator, показатель эффективности. Не путайте их.

CPI → CPA/CPO → LTV → ARPU

Подойдёт для интернет-торговли и поможет магазинам рационально распределять финансы во время закупок, с учётом стоимости установки приложения. Помогает изучить аудиторию и оптимизировать рекламную кампанию, отталкиваясь от оплат пользователя. Для этого нужно будет узнать CPA и CPO.

Далее начинается работа с метрикой LTV. Это нужно для получения максимально возможного дохода с каждого клиента. Рекомендуется также рассчитывать средний доход от всех пользователей приложения для понимания и лучшего контроля ситуации.

CPI → TUTORIAL, RR → LTV → ARPU

Мобильным играм логично начинать платное продвижение с того, чтобы стремиться к минимальной стоимости установки. Важно отслеживать, сколько игроков проходит хотя бы первый уровень. Ещё один важный параметр — возвращаемость в приложение.

Если ваше приложение предусматривает покупки в игре, пытайтесь достичь максимальной прибыли от каждого платящего пользователя. Для этого нужно будет понять, что побуждает клиента совершить покупку. Создайте подходящие для игровой торговли условия и усильте найденные триггеры, но не переусердствуйте. Наращивайте количство платящим игроков постепенно, а вместе с ними и ваш доход.

CPI → RR / LOYAL USERS / LIFETIME

Как и в случае с играми, продвижение соцсетей стоит начать с оптимизации стоимости установки. В тот момент, когда баланс между низким CPI и высоким качеством трафика найден, введите в свои расчёты показатели возвращаемости и число активных пользователей. Анализируйте это и доход, который бизнес получает от клиентов приложения. Таким образом, вы сможете управлять своей соцсетью и распределять бюджеты правильно.

CPI → CPA/CPO → LTV → ARPU

Как и в двух предыдущих пунктах, начните продвижение с учёта стоимости установки. Далее можно ориентироваться на стоимость действия или заказа. После работы с этими метриками логично перейти к анализу среднего дохода приложения и повышению прибыли.

CPI → CPA/CPO → LTV → ARPU

В отличие от предыдущих пунктов, виджетам лучше всего сохранить стоимость установки как основной KPI на весь период продвижения. Если это ваш случай, не забывайте отслеживать число активных пользователей за разные периоды, а также их действия. Стремитесь к максимальному показателю возвращаемости за долгий период. Настолько долгий, насколько сможете. Это должно положительно сказываться на среднем доходе от всех имеющихся у вас клиентов.

Вывод

И KPI, и метрики устанавливают в индивидуальном порядке. Это зависит от бизнеса, его специфики, целей руководителя и ситуации на рынке. Временной период определяют в зависимости от целей и ситуации.

В среднем считают за месяц, три месяца, полгода и год. Иногда требуется другой промежуток: неделя или полтора месяца и т. д. Изучение целевых показателей проекта нужно, чтобы рационально распределить ресурсы, разработать подходящий план действий.

Отслеживать KPI и метрики необходимо. Это позволяет не только контролировать ситуацию, но и вовремя вмешиваться в неё. Иногда своевременное изменение рекламной кампании, цен или сервиса может спасти бизнес от краха. Так что не пренебрегайте расчётами и выделяйте им время, рассчитывайте как можно больше различных и актуальных вам показателей.

Чем больше информации вы будете иметь о своём бизнесе, тем больше вы будете понимать его и тем сильнее сможете на него воздействовать. Не забывайте о регулярности. Конечно, не стоит проводить полный анализ каждые четыре дня. Но одного раза в полгода будет критически мало.

Источник

Что такое целевое значение показателя

Методика расчета значений целевых показателей в области энергосбережения и повышения энергетической эффективности, в том числе в сопоставимых условиях

Общие положения

Настоящая методика устанавливает порядок расчета целевых показателей региональных и муниципальных программ в области энергосбережения и повышения энергетической эффективности и ее структуру.

Термины и определения

1. Цель расчета целевых показателей

Целевые показатели в области энергосбережения и повышения энергетической эффективности предусмотрены для разработки региональных и муниципальных программ.

2. Сбор общей информации для расчета целевых показателей

Для расчета целевых показателей региональных и муниципальных программ в области энергосбережения и повышения энергетической эффективности требуются общие сведения, представленные в приложениях 1 и 2 соответственно к настоящей методике.

Осуществлять сбор информации необходимо по специально разработанным опросным листам, которые составляются исполнителем программ.

Дополнительным источником к опросным листам являются:

— Топливно-энергетические балансы, составленные по данным статистической отчетности;

— Программа социально-экономического развития муниципального образования;

— Объем производства, передачи, потребления энергоресурсов;

— Наличие возобновляемых источников энергоресурсов, а также местных видов топлива;

— Существующее состояние коммунальной инфраструктуры (тепло-, электро-, водоснабжение);

— Оснащенность приборами учета энергоресурсов на источниках и у потребителей;

— Общее состояние объектов бюджетной сферы, жилищного фонда, транспорта;

— Наличие действующей нормативно-правовой базы в области энергосбережения и повышения энергетической эффективности и др.

3. Расчет целевых показателей

Целевые показатели, отражающие динамику (изменение) показателей, рассчитываются по отношению к значениям соответствующих показателей в году, предшествующем году начала реализации программ, а целевые показатели, отражающие оснащенность приборами учета энергетических ресурсов, рассчитываются в отношении объектов, подключенных к объектам энергоснабжения.

При расчете значений целевых показателей в области энергосбережения и повышения энергетической эффективности в сопоставимых условиях должно учитываться, в том числе, изменение структуры и объемов потребления энергетических ресурсов, не связанных с проведением мероприятий по энергосбережению и повышению энергетической эффективности, изменением численности населения субъекта Российской Федерации (муниципальных образований).

Расчет значений целевых показателей в области энергосбережения и повышения энергетической эффективности, достижение которых обеспечивается в результате реализации региональной, муниципальной программ в области энергосбережения и повышения энергетической эффективности, осуществляется разработчиком Программы. Все полученные значения в обязательном порядке согласовываются с уполномоченным органом власти.

3.1. Расчет целевых показателей региональных программ

Расчет целевых показателей в области энергосбережения и повышения энергетической эффективности для региональных программ производится после предоставления общих сведений (приложение 1) по следующим группам:

Подробный перечень целевых показателей групп А-Е и порядок их расчета представлены в приложении 3 к настоящей методике.

3.2. Расчет целевых показателей региональных программ

Расчет целевых показателей в области энергосбережения и повышения энергетической эффективности для муниципальных программ производится после предоставления общих сведений (приложение 2) по следующим группам:

Подробный перечень целевых показателей групп A-F и порядок их расчета представлены в приложении 4 к настоящей методике.

Приложение 1

Общие сведения для расчета целевых показателей для региональных программ

Источник

Что такое целевое значение показателя

ПОРЯДОК КОНТРОЛЯ. В последнем разделе плана излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или кварталам. Это означает, что высшее руководство может оценивать результаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка времени, и выявлять производства, не сумевшие добиться поставленных перед ними целевых показателей. Управляющим этих производств необходимо будет представить объяснения и указать, какие меры они собираются принимать для исправления положения. [c.588]

В зависимости от уровня целевого показателя опреде— и уровень программы. Таким образом, на единой ме— [c.13]

Главным способом согласования отдельных целевых показателей является рациональное распределение ресурсов [c.23]

Реализация народнохозяйственного подхода предполагает возможность выбора из наличных вариантов отдельного стандарта, наилучшего с народнохозяйственной точки зрения, для последующего его включения в план (исходя из целевых показателей плана). Вариантность стандартов — необходимая предпосылка выбора наилучшего. К сожалению, анализ практики разработки стандартов и определения их экономической эффективности показывает, что зачастую разрабатывается всего один вариант стандарта, и хотя его эффективность доказывает, что он лучше базового, действующего в момент разработки, но все же не ясно, насколько он мог быть лучше, если до разработки было исследовано несколько допустимых вариантов. [c.176]

Управление посредством целевых показателей. Выполнение задач управляющих высшего звена облегчается с передачей некоторых функций планирования, контроля, принятия решений на другие уровни иерархии. Обратившись к примеру 15.1, можно увидеть, как это бывает на высшем уровне управления компанией достаточно установить целевые показатели прибыли для подразделений, а пути и способы достижения этих показателей оставить в компетенции подразделений. [c.724]

Как организация может оценить успешность своей деятельности Можно отслеживать динамику отдельных показателей или сравнивать их целевые и фактические значения. При использовании второго подхода большую помощь в разработке целевых показателей оказывает концепция эталонов, или ориентиров. Ее ключевой смысл выразил Скотт (1996), отмечая, что «это указание на то, как делать или по крайней мере какой результат должен быть получен». Начинать построение системы ориентиров следует с определения тех показателей (ориентиров), выполнение или достижение которых самой компании представляется особенно важным. Для этих величин устанавливаются целевые значения, и именно с ними руководителям предстоит сравнивать фактически достигнутые результаты. В качестве эталона может быть выбрана какая-то другая фирма, действующая на тех же рынках или в той же сфере деятельности, но с которой компания напрямую не конкурирует. Достижения таких «компаний-ориентиров» выбираются в качестве целей деятельности «фирм-последователей». [c.751]

Любая финансовая операция может быть охарактеризована с позиции дохода и (или) доходности, на которые может рассчитывать лицо, инициировавшее эту операцию. Риск, связанный с операцией, означает вероятность неполучения желаемых или ожидаемых значений целевых показателей. Хотя отклонение фактических значений от ожидаемых может быть любым по знаку, в контексте рисковости речь идет именно о недостижении желаемых результатов, т. е. о возможности ситуации, когда фактическое значение дохода (доходности) окажется ниже желаемого значения. [c.83]

Определенный приоритет в западной отчетности отдается отчету о прибылях и убытках. Объяснения этому могут быть различны в частности, во многих случаях прибыль является основным целевым показателем деятельности компании. Кроме того, согласно фундаменталистскому подходу именно прибыль используется для оценки бизнеса с помощью известных моделей дисконтирования, но отнюдь не балансовая стоимость активов. [c.392]

Одной из примечательных черт первых лет перестройки социалистической экономики, начавшейся, как это принято считать, в 1985 г., было появление довольно большого числа совместных предприятий, главным образом с участием иностранного капитала. Этот несомненно прогрессивный процесс, широко распространенный во всем мире, в нашей стране все же развивался не столь быстро, как этого хотелось. Причин тому было несколько. В частности, любимым и часто муссировавшимся тезисом иностранных партнеров, жаловавшихся на возникавшие проблемы, был тезис о несовместимости систем бухгалтерского учета в СССР и на Западе и, как следствие, о неправильной трактовке прибыли, являющейся, как известно, основным целевым показателем подавляющего большинства западных бизнесменов. Дело в том, что в соответствии с основополагающими документами, регулировавшими деятельность совместных предприятий, последние должны были вести оперативный, бухгалтерский и статистический учет в порядке, действовавшем в СССР для советских государственных предприятий. В известной мере можно утверждать, что именно иностранные бизнесмены, получив определенную поддержку и взаимопонимание со стороны представителей Министерства финансов РФ и ведущих российских специалистов, выступили инициаторами проведения мероприятий по перестройке системы бухгалтерского учета в нашей стране. [c.249]

Определение товарных приоритетов производства и маркетинговой стратегии Состояние ОПФ и технологий. Задачи повышения качества продукции Прогноз продаж в зависимости от конкурентоспособности, прибыли Финансовая стратегия целевые показатели себестоимости и рентабельности [c.677]

Мостик согласования с расчетом балансовой прибыли +/- Постоянные затраты, обусловленные изменением незавершенного производства, запасов готовой продукции и активируемых собственных работ и услуг X +/- Балансовая/калькуляционная амортизация X +/- Проценты, налоги, дивиденды по сравнению с целевым показателем ROI X +/- Фактические/калькуляционные затраты на социальное обеспечение X +/- Распределение затрат по временным периодам X [c.151]

Мостик согласования, который дает возможность привести управленческую прибыль как целевой показатель контроллера в соответствие с балансовой прибылью как показателем финансовой отчетности. [c.152]

Рис. 42. Процесс разработки целевых показателей результативности деятельности

ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ может заключаться, например, в том, что будет намечен рост оборота по сравнению с прошлым годом, увеличена доля рынка, задана определенная величина доходности капитала (например, 15%), установлены целевые показатели развития, такие как количество новых изделий в ассортименте, и будет определен такой легко рассчитываемый показатель, как оборот на одного работающего, являющийся критерием оценки уровня производительности. Цели должны быть четко сформулированы. Выражение типа мы должны экономить на затратах является не целью, а лозунгом. [c.189]

Реализацией этого процесса стыковки должны заниматься специалисты, на которых возложены сервисные функции, будь то отдел контроллинга или плановый отдел. Таким образом, данные службы не сами занимаются планированием, выполняя при этом работу отделов сбыта, производства и закупок, а заботятся о том, чтобы каждое подразделение занималось планированием самостоятельно, все планы были взаимосвязаны и соответствовали поставленным целям, каждый знал свои целевые показатели, т.е. понимал, какой вклад он должен внести в реализацию комплексного плана. Следовательно, планово-экономический отдел или отдел контроллинга является продавцами планов, что означает умение убеждать других в необходимости планирования. [c.198]

В нашем примере калькуляционные проценты как часть общего целевого показателя дохода с капитала включены в бюджет затрат по месту их возникновения. Часто рекомендуют поступать подобным образом, поскольку технические специалисты не привыкли оперировать такими финансовыми величинами и считать, что капитал предприятия также стоит денег. [c.218]

Итак, контроллер выполняет функцию продавца целей и планов. А это означает, что для его отчетности важно не только то, чтобы она была готова в срок и содержала всю необходимую информацию, контроллер должен представить свои показатели. Он является своего рода тренером по вопросам разработки целевых показателей оборота, затрат и прибыли. Исполнение этой роли предполагает [c.249]

По нашему мнению, невозможно даже самым универсальным одним показателем отразить все многообразие задач, поставленных перед нефтепродук-топроводным транспортом. Правомернее использовать следующие целевые показатели, отражающие размер продукции и объем работы нефтепродуктопро-водных предприятий и организаций [c.65]

В свою очередь, каждый из этих отраслевых показателей целевым показателем соответствующей программы эхнического и организационного прогресса (на рис.1-I, П, Ш) [c.17]

Вариант б позволяет получать полную сумму покрытия непосредственно при продаже. В этом случае, однако, менеджер по сбыту должен обеспечить целевое покрытие не только собственных сбытовых, но еще и производственных, и административных постоянных затрат. Данная цель достигается на уровне суммы покрытия III. Если окажется, например, что в каком-то отчетном периоде эта величина отрицательна, то нельзя утверждать, что менеджер по сбыту работает с убытками, а следует говорить, что он не обеспечил достижение цели. Опыт показывает, что специалисты из бухгалтерии испытывают трудности при интерпретации красных цифр (отрицательных результатов) не в качестве убытка, а в качестве не достигнутых целевых показателей. Базой для расчета дополнительного вознаграждения менеджера по сбыту вообще-то должна быть сумма покрытия II, т.е. величина, состоящая из компонентов, на которые он сам может оказывать влияние. Целевое покрытие производственных и административных постоянных затрат представляет собой своего рода бюджетное обеспечение суммы покрытия П и выполняет роль, аналогичную роли планки в сектор прыжков в высоту. Целевая величина должна устанавливаться в заряеимости от способности менеджера выдерживать определенную нагрузку по затратам, как в спорте, когда речь идет о способности спортсмена достичь определенных результатов (см. рис. 23). Менеджеров, достигающих наивысших целевых результатов по покрытию затрат, следует всемерно поощрять, иногда даже чисто символически, например предоставляя им право парковки машин рядом с главным входом в офис, чтобы каждый мог видеть, кто отличился в [c.94]

Проверка проекта оперативного плана с точки зрения выполнения поставленных целей по показателям дохода с капитала, денежного потока, рассчитанных относительно оборота, и по различным удельным показателям результативности, например такому распространенному показателю, как оборот в расчете на одного человека, всегда будет выявлять несоответствия, данные о которых должны стать основой разработки программы улучшения бюджета. Не зря говорят, что ластик является важнейшим инструментом планирования. Особенно часто неудовлетворительный результат будет характеризовать целевой показатель рентабельности капитала. Возможно, цифры окажутся не такими плохими, как в ситуации с фабрикой пластмассовых изделий АО Ламина (см. гл. 5). Тем не менее целесообразно использовать пошаговый алгоритм действий, который поможет контроллеру системно подойти к утряске бюджета с целью его улучшения. [c.167]

Источник