что такое сквозной бизнес процесс
Сквозные процессы в ОЦО
Внедрение модели сквозных процессов в ОЦО позволяет не только измерить процесс, но и повысить его контроль и управляемость. Какие сквозные процессы получили наибольшее распространение в ОЦО, почему такой подход облегчает прием на обслуживание новых клиентов и как определить владельца сквозного процесса, — читайте в материале Клуба ОЦО.
Сквозной процесс (E2E – End-to-end процесс) – это взаимосвязанный бизнес-процесс, в котором результат каждого шага является входящей информацией для последующих шагов. Также существует определение, согласно которому сквозной процесс обязательно затрагивает несколько бизнес-подразделения компании. Однако этого критерия недостаточно.
Владимир Репин в книге «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление» отмечает, что процесс можно считать сквозным (межфункциональным), если:
Модель сквозных процессов получила широкое распространение в международных компаниях и сервисных центрах, и лишь относительно недавно начала активно внедряться в российских ОЦО. По мнению Нелли Мещеряковой, генерального директора Центра корпоративных решений, это связано главным образом с тем, что большинство российских ОЦО создавались под интересы головной компании. Стандартная бизнес-модель – есть материнская компания – корпоративный центр, под него выстраиваются все процессы, затем принимаются на обслуживание более мелкие клиенты.
В то же время многие международные сервисные центры часто имеют кросс-рыночные модели. А построить полноценный бизнес, когда ты должен каждый раз подстраиваться под нового клиента, затратно и для клиента, и для сервисного центра. Именно поэтому в международных центрах развита модель сквозных процессов. Если строить рыночную модель и пытаться обслуживать разноплановых клиентов, то другого пути просто нет, – считает Н.Мещерякова.
Как правило, главная цель внедрения модели сквозных процессов в ОЦО – повысить контроль и управляемость. Сначала каждый процесс описывается, для него определяются ключевые метрики и GPI (General Performance Indicator) – общий показатель эффективности, а также владелец процесса – либо со стороны клиента (бизнеса), либо со стороны сервисного центра.
Таким образом, модель сквозных процессов обычно внедряется либо на уровне головной компании и затем каскадируется в ОЦО (обычно это опыт международных компаний), либо – в ОЦО, на определенном этапе развития сервисного центра, когда он готов к контролю и оптимизации не только собственной работы, но и бизнес-процессов заказчика.
Как правило, в ОЦО выполняется поддержка 4 больших блока сквозных процессов – P2P (закупки), O2C (продажи), R2R (учет и отчетность), H2R (управление персоналом). Рассмотрим содержание каждого процесса более подробно.
Сквозной процесс P2P
Сквозной процесс P2P – Procure-to-Pay – от запроса до оплаты – классический закупочный процесс. В него входят следующие этапы: заявка на товар/услугу, поиск поставщиков и их выбор, согласование условий оплаты, определение способа финансирования закупки, формирование заказа на закупку, поставка товаров/услуг, регистрация задолженности, оплата закупки, закрытие задолженности, контроль и анализ эффективности. Как правило, поддержка ОЦО P2P заключается в подготовке договоров с поставщиками, всей необходимой документации и контроле своевременности поставки и оплаты.
Также этот процесс может модифицироваться в S2P – Source-to-Pay – от источника до оплаты – усовершенствованная модель P2P – когда в нее добавляется поиск источника оплаты, что позволяет ужесточить внутренний контроль и повысить эффективность цепочки поставок и управления взаимоотношениями с поставщиками. Такую модель используют, к примеру, СИБУР-ЦОБ, Северсталь-ЦЕС.
Сквозной процесс O2C
Процесс O2C – Order-to-Cash – от заказа до оплаты – включает планирование продаж, поиск покупателей, установление цены, согласование условий оплаты, управление торговым кредитом, получение заказа на покупку, поставку товаров и направление счета, получение платежа, закрытие задолженности, контроль и анализ эффективности.
Для поддержки этого сквозного процесса ОЦО готовит договоры и первичные документы, выставляет претензии, например, в случае сверхнормативного простоя транспорта, отражает в учете первичные документы по договорам логистики и хранения.
Сквозной процесс H2R
Процесс H2R – Hire-to-Retire – от найма до увольнения (пенсии) – классический процесс управления персоналом, который включает найм сотрудников, кадровое администрирование, начисление зарплаты, расчет компенсаций и льгот, социальные программы, обучение и оценку сотрудников. Он активно внедряется в тех ОЦО, где централизован кадровый функционал, – ПИКТА, Северсталь-ЦЕС, Гринатом и других.
Сквозной процесс R2R
Процесс R2R – Record-to-Report – от проводки до отчетности – большей частью протекает в ОЦО. В рамках этого процесса ОЦО, как правило, ведет бухгалтерский учет, готовит бухгалтерскую, статистическую и налоговую отчетность, обеспечивает расчеты с бюджетом и ответы на запросы ФНС. Иногда в головной компании выполняется лишь консолидация отчетности,
Управление сквозными процессами
К сквозным процессам, которые способен поддерживать ОЦО, можно также отнести:
A2R – Acquire-to-retire – от получения оборудования до его списания;
P2P – Plan-to-produce – от планирования до производства;
C2P – Concept-to-Product – от идеи до вывода продукта на рынок.
Однако недостаточно просто выделить и описать сквозные процессы, важно контролировать и оптимизировать их.
Константин Стецык, генеральный директор «БизПроКонсалт», обращает внимание, что самое важное – выявить узкие места в наиболее крупных процессах (которые как раз и являются сквозными), а затем устранять их. При этом он подчеркивает, что самые большие потери эффективности обычно возникают на кросс-стыках подразделений, где разделяются зоны ответственности. Так, сквозной процесс P2P может охватывать до семи различных подразделений ОЦО, а по функциональной оргструктуре эти подразделения подчиняются разным руководителям. В таких случаях искать потери важно с участием экспертов от всех участвующих подразделений.
По опыту Людмилы Сорокиной, директора по качеству и операционной эффективности МФЦ «Полюс», сервисный центр находится, как правило, в середине сквозного процесса и видит весь процесс целиком – и свою часть, и часть бизнеса, и продукт, который выдается в управляющую компанию. «Мы можем оцифровать процесс и предоставить владельцу процесса данные о том, как протекают составные части этого сквозного процесса и что можно оптимизировать», – отмечает Л.Сорокина. Именно поэтому развитые ОЦО, как правило, не только внедряют модель сквозных процессов, но и берут на себя ответственность по их оптимизации.
Если в сервисном центре выстроены эффективные и унифицированные сквозные процессы, то это существенно облегчает прием на обслуживание новых клиентов. «Когда появляется новый клиент, мы говорим: вот этот процесс выстроен таким образом, мы предоставляем вам нашу сервисную модель сквозного процесса, – говорит Нелли Мещерякова. – Это позволяет нам оптимизировать расходы и получать эффект масштаба: мы не перестраиваем процессы для 80 существующих клиентов 80 раз, а фактически 1 раз прописываем шаблон процесса, который можем использовать для всех клиентов».
Процессы: ключевые или сквозные?
 |
| Рис. 1. Классическая структура и ее проблемы |
 |
| Рис. 2. Компания с входящими стрелками-запросами |
 |
| Рис. 3. Оргструктура компании без сквозных ключевых процессов |
Вопрос «как автоматизировать сквозные бизнес-процессы?» поднимается в профессиональных кругах достаточно часто. Мы же, прежде чем перейти к теме автоматизации, попробуем разобраться, почему в компании могут возникнуть сквозные процессы и является ли их появление таким уж необходимым или неизбежным.
Определимся с терминами
Традиционно под сквозными бизнес-процессами понимают такие процессы, которые протекают более чем через одно структурное подразделение компании.
При этом сквозные процессы могут быть как ключевыми, то есть определяющими содержание бизнеса и составляющими основу его конкурентного преимущества, так и второстепенными (сюда же стоит отнести и инфраструктурные процессы). Ключевые бизнес-процессы — это процессы, ориентированные непосредственно на производство продукции, представляющие ценность для клиента и обеспечивающие доход предприятия. Второстепенные бизнес-процессы предназначены обеспечивать выполнение ключевых процессов.
Наше дальнейшее внимание будет сосредоточено именно на ключевых сквозных процессах.
Недостатки сквозных процессов
Критическими точками сквозных ключевых процессов являются «стыки», неизбежные при переходе процесса из одного подразделения в другое. Далее мы остановимся на трех важнейших аспектах, которые отрицательно сказываются на качестве сквозных процессов и их последующей автоматизации.
1. Потеря контекста «на стыках». При переходе процесса из подразделения в подразделение неизбежно теряется контекст. Зачастую к концу цепочки исполнители уже не понимают, какой результат был запланирован в ее начале. Для наглядности рассмотрим несколько примеров.
Пример 1-1. Как правило, при разработке веб-сайта продажу услуг и прием заказов выполняет один отдел, требования заказчика собирает другой, дизайном занимается третий, а разработкой и внедрением — четвертый. В результате может получиться, как на популярной в ИТ-среде картинке о программистах и качелях. Это особенно опасно, когда от заказчика поступает большой поток информации: вероятность исказить или потерять детали контекста существенно возрастает.
Пример 1-2. Посетителям крупного торгового центра банк предлагает прямо на месте быстро оформить кредитную карту. Клиент готов оформить карту, но с условием, что кредитный лимит будет большим. Для этого он представляет всю необходимую информацию. Сотрудники банка принимают заявку, но при стандартном протекании процесса в банке оказывается, что предложение подразумевает очень небольшой фиксированный кредитный лимит. Особые условия клиента не учитываются, и для него выпускается карта со стандартным лимитом. Банк получил совершенно неудовлетворенного клиента, которому придется еще приложить усилия, чтобы отказаться от ненужной карты.
2. Потеря эффективности при передаче процесса из одного подразделения в другое. Когда ключевой процесс идет в рамках одного подразделения, есть возможность оптимизировать его в целом. Если ключевой процесс является сквозным, то обычно выполняется его локальная оптимизация в рамках отдельных подразделений. Это приводит к образованию «узких горл» на стыках.
Пример 2-1. Одно подразделение формирует заказы на поставку товара, другое отгружает товар со склада. Если при выводе на рынок нового товара первые набирают заказы, не учитывая возможности отгрузки, то это может закончиться тем, что склад перестанет справляться и товар вообще не попадет к покупателю. Случись такое один раз, бизнес найдет способ сгладить ситуацию. А если успех бизнеса зависит от умения быстро и эффективно выводить товары на рынок, то с такой конфигурацией процессов он потерпит неудачу.
Пример 2-2. Торговая сеть хочет начать продажу одежды через интернет-магазин. Для удобства покупателей решено привозить несколько размеров одной модели на выбор. При такой организации процесса продаж возвраты становятся обычным явлением. Если не адаптировать стандартный процесс возврата, который сопровождается обязательной экспертизой, то у торговой сети очень быстро скопится большой объем товара, требующего специальных действий для его возврата в торговый оборот.
3. Потеря управляемости. В отсутствие «хозяина» ключевого сквозного процесса ответственность за конечный результат не персонифицирована. Это ведет к потере управляемости. Владелец процесса отвечает за результат и «проталкивает» свой процесс на стыках по всей цепочке. Но если несколько ключевых процессов проходят через одно подразделение, то их «хозяева» начнут конкурировать за ресурсы.
Пример 3-1. Во фронт-офисе банка заключена срочная сделка с VIP-контрагентом. Она попадает в мидл-офис, который должен рассчитать риски. Если там не установили этой сделке высокий приоритет, ее обработка выполняется в обычном порядке. В результате стандартная процедура может привести к срыву важного контракта.
Пример 3-2. Интернет-магазин торгует на условиях самовывоза товара покупателем. Иногда это оборачивается тем, что магазин вообще не фокусируется на процессе продаж. В результате покупатель вынужден брать на себя функцию «хозяина» процесса и самостоятельно проходить все его фазы — выписывать пропуск для входа в офис магазина, оформлять заказ у менеджера, оплачивать товар в кассе, отправляться на склад за товаром, выписывать пропуск на вынос купленного товара. Едва ли он еще раз решится на покупку в таком интернет-магазине.
Чем эффективнее протекают ключевые бизнес-процессы, тем лучше работает компания в целом. Для повышения эффективности сквозных ключевых процессов часто предлагается выстраивать систему управления так, чтобы у каждого отдельного процесса был один «хозяин». Однако это не решает проблему, поскольку, во-первых, не обеспечивает целостного восприятия процесса всеми участниками, во-вторых, при наличии в компании большого количества процессов неизбежно приводит к конкуренции между владельцами ресурсов и владельцами ключевых процессов и, в-третьих, сильно усложняет всю систему управления компанией.
Как избавиться от сквозных ключевых процессов
Несмотря на перечисленные недостатки, сквозные ключевые процессы довольно часто встречаются в реальной жизни. По нашему опыту, причины их появления могут быть разными.
На наш взгляд, от таких ситуаций нужно избавляться и при проектировании придерживаться подхода «по возможности никаких сквозных ключевых процессов». Ключевой процесс должен целиком лежать внутри одного подразделения. Это по сути означает, что на этапе оргпроектирования нужно выстраивать структуру так, чтобы каждый ключевой бизнес-процесс выполнялся внутри одного подразделения. Связь между подразделениями должна осуществляться второстепенными процессами.
Типичный случай сквозных ключевых процессов можно представить на примере классического банка с фронт-, мидл-, бэк-офисом и разными типами банковских продуктов. Такое деление позволяет решать проблему разной скорости протекания процессов в каждом слое, когда технически сложно или невозможно отразить операцию одновременно во всех слоях структуры. Эта же схема соответствует обычным службам небольшого интернет-магазина. Фронт-офис в нем — это витрина в Интернете, мидл-офис — операторы, обеспечивающие обработку и доставку заказов, бэк-офис — система учета заказов.
Руководствуясь заявленным подходом, мы можем постараться спроектировать оргструктуру компании таким образом, чтобы в ней не было сквозных ключевых процессов.
Для начала представим компанию в виде черного ящика, на входы которого поступают запросы извне. Среди входящих запросов выделим наиболее важные или критические для бизнеса. Назовем ключевыми те процессы внутри компании, которые обеспечивают адекватные ответы на них. Например, закрытие счета в банке можно не считать критическим процессом, а вот заключение договора с новым клиентом — это важно. Заключение сделки на бирже — это срочно, а выдача ипотечного кредита — не так срочно, поскольку тут время отклика исчисляется не секундами, а днями.
В ходе оргпроектирования будем стремиться оптимизировать выполнение ключевых процессов. Для этого детально их опишем и постараемся выстроить структуру так, чтобы ключевые бизнес-процессы целиком выполнялись в рамках одного подразделения. Есть, однако, важные сквозные процессы, которые нельзя отнести к ключевым, поскольку они не влияют на конкурентные преимущества компании. Например, важная внутренняя функция получения управленческого баланса в конце каждого дня. Она не нужна какому-то конкретному ключевому процессу, но нужна компании в целом. Такая функция выделяется и планируется в условиях ограничений, заданных ранее спроектированными ключевыми процессами.
Если проектировать структуру компании, последовательно придерживаясь описанных выше принципов, получится картина, представленная на рис. 3. Вертикальные прямоугольники обозначают подразделения, специализированные для выполнения отдельных ключевых процессов, а горизонтальные — сквозные процессы, второстепенные и инфраструктурные.
Если бы не нужно было поддерживать единство предприятия, то можно было бы под каждый ключевой процесс создать отдельный бизнес. Тогда получилось бы много небольших компаний без связывающих их сквозных процессов. По такому принципу устроены многопрофильные холдинги.
Но если ключевые процессы являются составляющими одного бизнеса, то при проектировании придется учитывать связующие их сквозные процессы. Поэтому не всегда удается выделить ключевые процессы «в чистом виде». Решение об окончательной компоновке ключевых и инфраструктурных сквозных процессов — это результат творческой деятельности, который существенно зависит от конкретной компании.
Например, функция подбора персонала. Как правило, ее считают инфраструктурной. Если HR-подразделение одно на всю компанию, тогда его место — в «горизонтальном» слое. А если функция подбора персонала критична для какого-то ключевого процесса, то логично поместить ее в соответствующее бизнес-подразделение.
Автоматизируй это
До недавнего времени исторически сложившиеся сквозные ключевые процессы поддерживала парадигма применения единых систем масштаба предприятия — монолитных банковских и ERP-систем. Но постепенное наращивание функциональных возможностей привело к тому, что монолитные системы стали слишком сложны и трудноразвиваемы.
Современные технологические возможности и подходы к проектированию и разработке корпоративных ИТ-систем позволяют снижать системную сложность путем создания не менее эффективных децентрализованных систем.
Логика построения бизнес-подразделений, основанная на выделении ключевых процессов, позволяет четче фокусировать компанию на конкурентных преимуществах, независимо и асинхронно развивать отдельные сегменты бизнеса.
Идея отказа от сквозных ключевых процессов в бизнес-архитектуре совпадает с современным трендом в ИТ на создание декомпозированных систем из слабо связанных компонентов. Такой подход позволяет развивать каждый компонент независимо, что добавляет гибкости и мобильности ИТ-системам, а в конечном итоге — и всему бизнесу.
Субъективная реальность сквозных бизнес-процессов
Обычно разговор о сквозных процессах заходит в том случае, когда в компании собираются внедрять или уже внедряют процессный подход (в т.ч. систему менеджмента качества и др.). Наиболее типичными являются следующие вопросы.
Управление бизнес-процессами на межфункциональном уровне является важнейшим элементом процессного управления компанией. В статье рассмотрены проблемы выделения сквозных бизнес-процессов, а также подходы, которые могут быть использованы для этой цели.
Нужно ли выделять в компании сквозные бизнес-процессы?
При общении с руководителями и специалистами различных компаний приходится отвечать на ряд актуальных для них вопросов, связанных с выделением и управлением сквозными (межфункциональными) бизнес-процессами. Обычно разговор о сквозных процессах заходит в том случае, когда в компании собираются внедрять или уже внедряют процессный подход (в т.ч. систему менеджмента качества и др.). Наиболее типичными являются следующие вопросы:
● «какие процессы считать сквозными»?
● «каким образом решить проблемы взаимодействия подразделений организации за счет выделения сквозных процессов»?
● «как корректно определить границы сквозных процессов и состав их участников»?
● «кто и каким образом должен управлять сквозными процессами в организации»?
Ответы на эти вопросы не могут быть однозначными, начиная с такого вопроса, как целесообразность выделения сквозных процессов.
Решения по выделению сквозных процессов в организации непосредственно связаны с тем, что ее руководители понимают под процессным подходом. В последнее время в ряде публикаций нам пришлось столкнуться с изложением следующего взгляда на процессный подход: под процессным подходом авторы понимали документирование деятельности подразделений организации в виде процессов и налаживание взаимодействия между этими подразделениями по входам/выходам. (Несколько лет назад в одной из статей нами был предложен термин «сегментированное управление бизнес-процессами». Мы предлагали (дополнительно к структурированию деятельности подразделений в виде процессов и стыковки их между собой) разрабатывать систему показателей по каждому процессу и внедрять систему непрерывных улучшений на основе цикла Деминга PDCA. Система показателей и механизмы улучшений в рамках данной методики должны были обеспечивать налаживание межфункционального взаимодействия по принципу «поставщик-клиент» в рамках всей организации. Как показал опыт выполнения проектов, «сегментирование» удобно для упорядочения деятельности структурных подразделений, но не в полной мере решает ключевые проблемы межфункционального взаимодействия. Необходимо сочетать метод «сегментирования» и метод управления бизнес-процессами на межфункциональном уровне.)
Такая позиция является удобной с точки зрения создания формальной документации (например, в системе менеджмента качества), т.к. на практике это не вызывает существенных трудностей. Процесс сбыта выполняется в отделе сбыта, процесс производства – в производственном подразделении и т.п. Описывай существующую деятельность подразделений, увязывай ее по входам/выходам, и вот уже процессный подход внедрен. Но как показывает опыт, внедрение процессного подхода в таком упрощенном виде, по сути, мало что меняет в деятельности компании и не приводит к реальным результатам. Внутри организации практически всегда существуют проблемы межфункционального взаимодействия подразделений, которые приводят к снижению эффективности деятельности организации в целом. Эти проблемы не устраняются формальной «стыковкой» деятельности подразделений, т.к. их причины лежат глубже и чаще всего связаны с моделью бизнеса компании, используемыми технологиями управления, исторически сложившимся распределением функций и полномочий между руководителями верхнего уровня и т.п. Кроме того, «оптимизация» деятельности отдельных подразделений не всегда влечет за собой увеличение эффективности деятельности компании в целом. Необходимо обеспечить адекватное управление на межфункциональном уровне, а для этого нужно опираться на сквозные процессы.
Что же происходит на практике? Попытки выделить сквозные процессы часто приводят к тому, что предприятия, идущие по этому пути, допускают множество ошибок. «Возникают» сквозные процессы, которые далеки от реальности, существуют только на бумаге и не приносят пользу компании. В силу этого многие руководители «охладевают» к сквозным процессам и идут более простым и понятным путем «сегментирования». Для иллюстрации того, что проблемы межфункционального взаимодействия не разрешаются полностью путем «стыковки» деятельности подразделений, и что выделение сквозных процессов необходимо, мы приводим следующий пример.
Рассмотрим типичную проблему межфункционального взаимодействия на одном из производственных предприятий. На данном предприятии обслуживанием производственного оборудования занимается несколько служб: служба Главного механика, служба Главного энергетика и цеховой персонал под руководством начальников цехов.
В одном из цехов установлена рубительная машина. Операторы этой машины периодически выполняют замену ножей по мере того, как они тупятся. Операция замены ножей иногда выполняется некорректно (неточная установка ножей, затяжка гаек и т.п.). Бывали случаи, когда операторы забывали в барабане рубительной машины крепеж и инструмент (однажды оставили металлическую кувалду). В ночную смену операторы не уделяли достаточное внимание контролю сырья, поступающего в рубительную машину, что приводило к выходу ее из строя и т.п. Механики вынуждены были устранять поломки. Кроме того, они осуществляли плановое техническое обслуживание и ремонт. Периодически ситуация с поломками по вине операторов повторялась. Снова вызывали механиков и т.д.
Посмотрим на данную ситуацию с точки зрения процессного подхода (метод «сегментирования»). Выделим процесс ремонта механического оборудования, приравняв процесс подразделению (т.е. службе Главного механика). Владельцем процесса было бы логично назначить Главного механика. На первый взгляд, основным выходом процесса будет исправное и готовое к работе оборудование. Начальник цеха, в котором установлена рассматриваемая рубительная машина, будет отвечать за производство продукта, а исправное оборудование будет ресурсом для управляемого им процесса производства. Можно ли сделать Главного механика единственным ответственным за готовность оборудования? Можно ли установить коэффициент готовности оборудования в качестве основного показателя эффективности процесса и «привязать» к нему систему вознаграждения службы Главного механика? Скорее всего, нет. Дело в том, что некорректная эксплуатация оборудования операторами в цехах приводит к поломкам и последующим простоям. Механики не могут и не должны отвечать за эту некорректную работу операторов (наладчиков, рабочих и т.п.).
Дополнительно отметим, что оборудование имеет не только механические, но и электрические части (к примеру, электродвигатели), за которые отвечает служба Главного энергетика. При этом часто встречаются ситуации, когда в агрегате механики отвечают за одну часть, а электрики за – другую, но в целом за агрегат не отвечает никто.
Таким образом, мы видим, что деятельность по обслуживанию оборудования является межфункциональной, т.к. в ее выполнении участвуют различные подразделения. Такую деятельность можно рассматривать как сквозной бизнес-процесс, т.к. для компании в целом важна не эффективность деятельности отдельных служб, а общий результат – эффективное производство продукции. Скажем, механики могут быстро и эффективно производить ремонт, а операторы быстро менять ножи на рубительной машине, но в целом процесс будет находиться в неудовлетворительном состоянии: поломки и простои, повышенный расход энергоносителей и ЗИП, брак и т.п.
Из описанной выше ситуации можно сделать следующий вывод: если мы не будем рассматривать обслуживание оборудования как единый «сквозной» процесс, а будем «резать» его на части и пытаться формализовать взаимодействие служб, имеющих различные интересы, то вряд ли мы добьемся существенного практического эффекта. Кроме того, система показателей, «ориентированная» на улучшение отдельных процессов, может только ухудшить ситуацию в целом, породив ряд противоречий, связанных с несовпадением интересов различных служб и участков.
На практике нам приходится общаться, как с руководителями и специалистами, которые приступили к внедрению процессного подхода именно по методике «сегментирования», так и с теми, кто ориентирован на сквозные процессы. Для сторонников «сегментирования» важнейшим фактором выбора этой методики стали ее «прозрачность», привязка к существующей структуре, простота документирования и т.п. Для тех, кто связывал процессный подход с управлением «сквозными» бизнес-процессами, выбор подхода был обусловлен необходимостью повышения эффективности работы компании на межфункциональном уровне. Трудности, с которыми сталкивались сторонники второй позиции заключались, прежде всего, в том, что в отличие от «сегментирования» методы управления «сквозными» процессами пока не структурированы и четко не прописаны.
Для того чтобы внедрить методы управления сквозными бизнес-процессами в компании, нужно, прежде всего, корректно определить границы сквозных процессов.
Определение границ сквозного бизнес-процесса
Каким образом определить границы «сквозного» (межфункционального) бизнес-процесса? Начинать следует с определения критериев, которые позволяют более или менее четко определить границы процесса. На основе анализа практик различных компаний, можно сформулировать следующие критерии выделения сквозного бизнес-процесса:
● результат сквозного процесса получает клиент предприятия;
● результат сквозного процесса используется всеми (или многими) подразделениями предприятия;
● сквозной процесс выполняется в нескольких структурных подразделениях.
Рассмотрим первый критерий. Довольно распространенным является мнение о том, что сквозной процесс «проходит» от входа в организацию до выхода из нее. На поверку таких процессов в организации практически нет, если только мы не будем считать сквозным процессом всю цепочку типа «продажа-производство-хранение-отгрузка-обслуживание…». Данная цепочка, по сути, является цепочкой создания ценности. У каждой организации есть одна или несколько таких цепочек. Но наличие цепочек не означает, что их нужно описывать в качестве сквозных процессов и разрабатывать для них какие-либо необычные механизмы управления. Если все же рассматривать сквозной процесс «от входа до выхода», то в этом случае границы такого сквозного процесса совпадут, по сути, с границами организации в целом. Для эффективного управления такими процессами потребуется чрезмерное усложнение методов управления и организационной структуры. Например, в организации, имеющей простую функционально-иерархическую структуру, может потребоваться переход на матричную систему управления. Реализация такого подхода не всегда возможна и целесообразна.
Второй критерий также не является идеальным. Под него может попасть не только такой важный процесс, как бюджетирование, но и ряд других процессов, выделение которых бессмысленно. В качестве примера рассмотрим деятельность уборщицы, которая моет полы во всем офисе организации, переходя из одного подразделения в другое. Очевидно, что результат труда уборщицы используется всеми подразделениями, но выделение и оптимизация управления сквозным «процессом уборки помещений» не сильно отразится на эффективности организации в целом.
Пример. Крупная производственная организация поставила перед консультантами задачу «описать и оптимизировать» бизнес-процесс «управления договорами». Результатами этого процесса (утвержденными договорами) пользовались фактически все подразделения этой организации. Консультанту было предложено оптимизировать процесс по следующим критериям:
● количество сотрудников, участвующих в процессе;
● время выполнения процесса;
● затраты на процесс.
В указанной выше формулировке границы такого «сквозного» процесса являются весьма размытыми. Поэтому консультант запросил у организации дополнительную информацию. В ответе, полученном из организации, содержалась информация лишь о том, что в процессе участвует примерно 300 сотрудников из 6 подразделений. Очевидно, что при таком выделении «сквозного» процесса оптимизировать его очень сложно, т.к. границы определены не четко.
Третий критерий рассматривается многими, как наиболее объективный. Но, как и два других, не позволяет во всех случаях корректно выделять сквозные процессы. Скажем, анализ деятельности выполняется во всех подразделениях, но выделять сквозной «процесс анализа» и назначать соответствующего владельца процесса попросту неразумно. Если рассматривать движение продукта по цепочке создания ценности (как мы уже говорили выше), то на этом пути, естественно, встретится множество подразделений. Но нужно ли рассматривать этот путь в качестве сквозного процесса и строить управление этой цепочкой именно как сквозным процессом? Все определяется эффектом, который мы можем от этого получить.
В одной компании выделили 27 процессов производства различных видов продукции. Далее предполагалось регламентировать 27 сквозных процессов, включающих деятельность по продаже, планированию производства, производству, хранению и отгрузке продукции потребителям. Владельцами этих сквозных процессов предполагалось назначить менеджеров отдела сбыта. Проблема, которая «помешала» внедрить такую систему управления, заключалась в том, что «в отделе сбыта не хватило старших менеджеров на назначение владельцами сквозных процессов и пришлось бы назначать рядовых исполнителей…». При внедрении такой системы эффект вряд ли был бы получен. Скорее организации был бы причинен ущерб.
Таким образом, видно, что определение сквозных бизнес-процессов по указанным выше критериям является в существенной степени субъективным. Но это не означает, что выделением сквозных процессов не нужно заниматься. На наш взгляд, стоит выделять и оптимизировать сквозные процессы в том случае, когда для этого есть соответствующие веские основания. Выделение и оптимизация управления сквозными процессами должны, прежде всего, обеспечивать достижение целей организации и приносить ощутимый практический эффект. Именно этот эффект должен, на наш взгляд, рассматриваться в качестве основного критерия целесообразности выделения сквозного процесса. Неважно, по какому методу определены границы сквозного процесса. Важно то, чтобы входы/выходы, деятельность, состав и ответственность участников этого процесса были четко определены. В этом случае можно будет заниматься анализом и оптимизацией управления сквозным процессом.
Пример. В некоторой компании руководители при определении сквозного процесса включили в него работы, выполнявшие почти во всех основных подразделениях. Причем аргументы, на основе которых относили ту или иную работу в процесс, были следующие: «этот сотрудник получает информацию по процессу (или дает информацию), значит нужно включить выполняемые им работы в процесс…». В результате границы сквозного процесса оказались размытыми, а предложить эффективные механизмы управления таким процессом не удалось.
Какие же бизнес-процессы целесообразно рассматривать в качестве сквозных и добиваться их улучшения? Можно предложить несколько групп сквозных бизнес-процессов:
● процессы обслуживания внешних клиентов организации;
● процессы развития организации и разработки новых продуктов (услуг);
● процессы производства продукта (услуги), выполняемые как проекты.
Указанный перечень не является исчерпывающим. Более того, кто-то может с ним не согласиться. Но в данном случае нам важна не «абсолютная истина», а подходы к разработке методик, реально работающих на практике. Рассмотрим каждую группу процессов более подробно.
С точки зрения клиента, важно в наиболее короткие сроки получить от организации качественное обслуживание, в том числе: обеспечение информацией, обработку заявки на поставку продукции, заключение договора, информирование о состоянии заказа, отгрузку в удобные для клиента сроки в удобной упаковке и с соответствующей документацией, консультации по использованию продукта и т.д. Если рассматривать последовательные этапы взаимодействия клиента с организацией, то эту цепочку можно назвать сквозным процессом и добиваться повышения его эффективности по системе показателей, важных для клиента. Добиваясь улучшения этого сквозного процесса, можно сократить сроки обслуживания, затраты клиента и повысить его удовлетворенность в целом. Многие компании рассматривают обслуживание клиента в качестве сквозного процесса и оптимизируют его.
В качестве примера сквозного процесса управления можно привести процесс бюджетирования. В нем реально участвуют практически все руководители верхнего и среднего уровня организации. Результатом процесса являются управленческие решения о наиболее эффективном распределении и использовании финансовых ресурсов организации. Можно сказать, что процесс «пронизывает» организацию насквозь. Одним их важнейших эффектов от грамотно выстроенного процесса бюджетирования (помимо возможности управления финансами) является интеграция подразделений на межфункциональном уровне. Подчеркнем, что взгляд на бюджетирование как на сквозной процесс является субъективным.
Разработка нового продукта, на наш взгляд, является важнейшим межфункциональным процессом, который условно можно отнести к группе процессов развития. Как показывает опыт, если деятельность по разработке нового продукта не выделена в качестве сквозного процесса (или проекта) и специально не управляется, то она имеет низкую эффективность (длительные сроки, высокие затраты, некачественная документация и т.п.).
Пример. Некоторая компания развивает сеть ресторанов. В создании каждого нового ресторана участвует ряд подразделений. В то же время, ответственный (или хоты бы координатор) этого сквозного процесса (проекта) не назначен. Отсутствие единого центра оперативного управления такой деятельности приводит к существенным потерям и к увеличению сроков открытия нового ресторана.
Процессы создания продукта, выполняемые как проекты, затрагивают, как правило, многие структурные подразделения предприятия. В данном случае грань между понятием «процесс» и «проект» становится условной (- можно выбрать тот или иной взгляд). Для компаний, которые специализируются на выполнении услуг (например, услуга по прокладке кабельных систем) такую деятельность целесообразно рассматривать в качестве проектов.
Подводя итог, отметим, что выделение сквозных бизнес-процессов является субъективным. Но с точки зрения практики, повышение эффективности управления сквозными процессами может дать существенный эффект и устранить ряд сложных проблем взаимодействия подразделений. Сквозные процессы следует выделять в зависимости от конкретной специфики и условий деятельности организации. Кроме того, приоритеты выбора сквозных процессов для целей улучшения могут меняться с течением времени и изменением внешней и внутренней ситуации.