что такое run и change
Какой ты тип сотрудника? Чейнджеры и раннеры
Концепция Run и Change в бизнесе не нова. Любая компания так или иначе сталкивалась с проблемами расширения, когда для того, чтобы бизнес приносил деньги, нужны новые проекты, но при этом максимальное количество сил также нужно тратить и на текущие дела. Поэтому в большинстве компаний вся деятельность подразделяется на Run и Change, среди которых Run – это ежедневное выполнение уже понятных процессов, а Change – запуск новых проектов и работа в условиях недостатка информации. Отсюда появились и новые термины применительно к сотрудникам – чейнджеры и раннеры. А кто из них кто, давайте разбираться.
Чейнджер
Чейндж (от английского change, то есть «менять») — это задачи бизнеса создавать новое или модернизировать уже существующее. Любой новый проект или идея создаётся чейнджером, человеком, который прекрасно себя чувствует в условиях хаоса и неопределённости, когда нужно предлагать новые идеи и концепции. Дедлайны и создание бизнеса с нуля – поле деятельности чейнджера.
Однако когда наступает момент, что идея реализована и её надо вести дальше, совершенствовать и улучшать, чейнджеру становится скучно и он теряет всякую к этому мотивацию. «День сурка» убийственен для чейнджера, которому нужно постоянно чувствовать себя в поиске чего-то нового и ещё не изведанного. Чтобы добиться максимальных результатов от чейнджеров, нужно освободить их от выполнения одних и тех же задач, нагружать их административными функциями и управлением операционными задачами. Большинство предпринимателей и стартаперов – это типичные чейнджеры, для которых создание бизнеса с нуля – это настоящая задача, которая гораздо интереснее, чем этот самый бизнес потом развивать. Однако для успешного существования чейнджеров всегда рядом должны находиться раннеры. Иначе получится полный хаос.
Чтобы стать хорошим чейнджером, нужно усвоить правило Start Before You Are Read. Главная сложность заключается в том, что в системе ран-принципов, созданных образовательными учреждениями (от детского сада до университета), основное внимание уделяется оттачиванию ран-навыков в отличие от чейндж. Однако если чейнджер не проходил ран-школу, сначала всё же важно прокачать его ран-навыки на базовом уровне, а уже потом осваивать принципы чейнджеров.
Раннер
Ран — этот термин часто употребляется в бизнес среде как операционная деятельность и выполнение понятных ежедневных процессов. Там, где скучно чейнджеру, вывезут раннеры. Они прекрасно себя чувствуют в решении административных и рутинных задач, хорошо выстраивают внутренние процессы и следят за выполнением ежедневных задач. Хороших раннеров мало, ведь их действия способны увеличить текущую прибыль компании, подхватить успешные идеи чейнджеров и как следует улучшить существующий конвейер. Размеренность и определённость, отсутствие резких изменений, отлаженность всех процессов работы – это поле деятельности раннеров. Чтобы стать хорошим раннером, нужно прокачивать самодисциплину, учиться постоянной оптимизации и скоростной работе, поддерживать и совершенствовать уже существующие процессы.
В современной бизнес-сфере важны оба принципа работы. Без одного не будет эффективного продолжения у другого, и наоборот. Чтобы не ошибиться с неправильным профессиональным позиционированием при наборе на работу, важно учитывать принципы ран и чейндж. Так, при собеседовании раннер поинтересуется, что именно нужно делать, а чейнджер спросит, что ждут от человека, которого хотят на это место и каким видит руководство проект через год. Так что сегодня подразделение на чейнджеров и раннеров — это такая же обыденность, как и подразделение на интровертов и экстравертов.
Change or run: что важнее в вашей компании на сегодня?
Давайте разберемся с терминами.
Любой компании сегодня нужен баланс между Change и Run. Change – это часть, которая отвечает за изменения, управление проектами. А Run – это управление процессами. Вы замечаете, как быстро меняется последние 4 года «Сбербанк». Его глава, Герман Греф, сказал месяц назад: «У нас [в Сбербанке] превалирует вторая часть (run)». А чего больше у вас?
5 лет назад модно было обсуждать: мы больше процессная или проектная компания…
И если вы себе ставили вердикт «процессная компания». Все… Проектный менеджмент нам не нужен, это «не про нас». Ок, давайте возьмем для примера классическую процессную компанию «Макдональдс». Авторы большинства умных книжек ее обзовут процессной. Повторяющиеся процессы, которые имеют определенную цикличность. Одновременно в «Макдональдс» по моим скромным наблюдениям:
Все вышеперечисленное чистый проектный менеджмент! В чисто процессной компании. И это не парадоксы, а требования времени.
Пришло время сделать свою компанию процессно-проектной, сместив баланс в сторону change.
Вопрос не стоит в том, нужен или нет вашему бизнесу проектный менеджмент. Я бы повернул это несколько иначе:
1. Сколько вы недополучаете, не используя проектные технологии (менеджмент)?
2. Что уже сегодня делает ваш конкурент в зоне change, пока вы заcтряли в своем «вчерашнем» run?
3. И как долго вы сможете протянуть без серьезных change, сохраняя рентабельность?
Спите? Тогда не удивляйтесь, когда проснетесь в совершенно другой бизнес-реальности.
На прошлой неделе произошел интересный инцидент на рынке труда. На работу в компанию Baker & Hostetler был принят робот!
Компания IBM создала первого робота для ведения юридической деятельности, взяв за основу искусственный интеллект Watson. Как сообщает Futurism, недавно робот, получивший название Ross, был принят на должность в адвокатское бюро Baker & Hostetler. В числе задач робота – аргументированное консультирование с обязательными цитатами из профессиональных источников, а также обновление стандартной базы судебных разбирательств и поиск информации о прецедентных делах, которая может помочь юристам с текущими делами. Робот-адвокат способен отсеивать ненужную информацию, распознавать заданные вопросы и принимать обращения. И он очень опасен для своих коллег по рынку труда… Так как обучается каждый день (см. искусственный интеллект), 24 часа в сутки!
Как стоит построить работу с change и run сегодня?
1. Выдвинуть гипотезу (идея под change). А лучше несколько…
2. Проверить = протестировать гипотезу. Сделать пилотный change. От 2-х до 14 дней.
3. Выбросить, если результаты себя не оправдали. Либо внедрить в работу (жизнь компании) = перевести в зону run.
4. И так каждый рабочий день. Понимая, что более 70% ваших гипотез пойдут в «мусорную корзину».
Раз уж речь зашла о проектах. Сегодня очень хочу проехаться по 2-м распространенным мифам в части проектного менеджмента.
Миф №1: Проектный менеджмент – это постоянные графики, диаграммы Ганта, кучу сложного софта. Это работа офисного планктона и оторвано от реальности.
Чушь! Мне кажется, что проектный менеджмент — это маленькие, шустрые, дерзкие команды, которым хватает одной пиццы, чтобы пообедать. Это сверхзвуковая скорость принятия решений. Это внедрение на ходу, «с коленки». Это повторяющаяся цепочка «вопрос, проблема или задача – обсуждение в тот же день – принятие решения – запуск – переход из изменения в зону run».
Change и run неразразрывны, как единство и борьба противоположностей в философии.
Миф №2: проектный менеджмент не освоит «средний российский работник». Это все долго, дорого, нудно, скучно, надо получать диплом PMI. Это удел элиты = менеджеров проектов…
Да, чтобы стать хорошим менеджером проектов действительно нужна практика. Но минимальный набор навыков можно получить быстро, концентрированно и весело. Например, на моем тренинге «Управление проектами в кризис: от идеи к контролю над прибылью» 3 и 4 июня.
Пришло время каждому руководителю вашей компании стать менеджером проектов на своем участке (приготовьтесь, буду ругаться):
Мне кажется, что сфера применения проектных технологий выходит далеко за пределы бизнеса. И каждый из вас ведет самый серьезный проект — «ваша жизнь». Я не равнодушен к проектному подходу. И как человек азартный готов сделать ставку. Мое предложение ниже:
Меняю 60 000 рублей на 15 000 рублей.
Если вы (ваша команда) не заработает дополнительно в течение июня 60 000 рублей по итогам прохождения ближайшего тренинга «Управление проектами в кризис», я верну вам оплату в размере 100%. И это на каждого участника. Гарантией можно воспользоваться в течение 45 дней после тренинга, просто написать мне на почту, и мы переведем вам назад всю сумму.
Все, что нужно знать и уметь проектному менеджеру за 2 дня (16 часов).
А точнее любому уважающему себя руководителю. С гарантией возврата ваших инвестиций в тренинг за 30 дней и ROI более 400% месячных.
Мне кажется хорошее предложение. Если у вас похожие мысли, предлагаю записаться по телефону +7 (495) 507-8793 (Москва) или +7 (8512) 26 67 34 (Астрахань).
P.S. Для команд от одной компании действует спецпредложение 3 по цене 2-х. Платите за 2-х, участвуют трое.
Практический блок:
Книга, которую стоит прочитать:
Книга основателя методики «Scrum: Революционный метод управления проектами» Джефф Сазерленд, которая поможет вам реализовывать проекты в несколько раз быстрее и эффективнее.
Возможно, историки будущего будут разделять прогресс человечества четкой линией: «до Scrum» и «после» — настолько эта методика революционна. Её используют в большинстве технологичных компаний мира, но теперь она доступна всем, кто имеет дело со сложными проектами в любой отрасли.
Джефф изобрел свою методику, пытаясь справиться с недостатками классического управления проектами: людям редко удается работать слаженно, эффективно и быстро, большинство планов не выполняются (ни по времени, ни по ресурсам), подразделения и команды часто выполняют противоречащие друг другу задачи или дублируют их.
А на ближайшем тренинге, мы разберем, как не выжечь свою команду используя Scrum. Ведь не случайно появляются комментарии наподобие «Скрам — это потогонная модель, которая позволяет выжимать все соки из молодых специалистов первые 5-10 лет». До встречи, коллега.
Предприниматель и помощник по наведению порядка в бизнесе за 90 дней.
Совладелец ООО «Результат» и ООО «A2I Group». В практическом руководстве с 2002 года.
Специализация как тренера и консультанта: строительство, одежда (сегмент «средний +»), сложные товары, коммерческая медицина и услуги.
Сильные стороны: системность, структурированность, порядок и дисциплина.
Ключевые компетенции: построение и оптимизация бизнес-систем, процессный менеджмент, управление изменениями, командный тайм-менеджмент, подготовка компании и передача текущего управления Исполнительному директору.
Любое изменение продвигаю в 5 шагов: вовлечь и заинтересовать, продать, приучить, потребовать, сопровождать.
Пользователь, оставляя заявку на интернет-сайте https://blog.changerun.ru/, принимает настоящее Согласие на обработку персональных данных (далее – Согласие). Действуя свободно, своей волей и в своем интересе, а также подтверждая свою дееспособность, Пользователь дает свое согласие ООО «Результат» (ИНН 3015096981), которое расположено по адресу 125047, г. Москва, Бутырский вал, д.5, офис 401 на обработку своих персональных данных со следующими условиями:
1. Данное Согласие дается на обработку персональных данных, как без использования средств автоматизации, так и с их использованием.
4. Цель обработки персональных данных: обработка входящих запросов физических лиц с целью оказания консультирования; аналитики действий физического лица на веб-сайте и функционирования веб-сайта; проведение рекламных и новостных рассылок.
5. Основанием для обработки персональных данных является: ст. 24 Конституции Российской Федерации; ст.6 Федерального закона №152-ФЗ «О персональных данных»; Устав ООО «Результат»; настоящее согласие на обработку персональных данных
6. В ходе обработки с персональными данными будут совершены следующие действия: сбор; запись; систематизация; накопление; хранение; уточнение (обновление, изменение); извлечение; использование; передача (распространение, предоставление, доступ); блокирование; удаление; уничтожение.
7. Персональные данные обрабатываются до отписки физического лица от рекламных и новостных рассылок. Также обработка персональных данных может быть прекращена по запросу субъекта персональных данных. Хранение персональных данных, зафиксированных на бумажных носителях осуществляется согласно Федеральному закону №125-ФЗ «Об архивном деле в Российской Федерации» и иным нормативно правовым актам в области архивного дела и архивного хранения.
8. Согласие может быть отозвано субъектом персональных данных или его представителем путем направления письменного заявления ООО «Результат» или его представителю по адресу, указанному в начале данного Согласия.
9. В случае отзыва субъектом персональных данных или его представителем согласия на обработку персональных данных ООО «Результат» вправе продолжить обработку персональных данных без согласия субъекта персональных данных при наличии оснований, указанных в пунктах 2 – 11 части 1 статьи 6, части 2 статьи 10 и части 2 статьи 11 Федерального закона №152-ФЗ «О персональных данных» от 27.07.2006 г.
10. Настоящее согласие действует все время до момента прекращения обработки персональных данных, указанных в п.7 и п.8 данного Согласия.
Run, change, disrupt. Как помочь сотрудникам мыслить инновационно
Куратор Школы креативного мышления «ИКРА» и управляющий партнер агентства Braininglab
Дмитрий Рафальский, куратор Школы креативного мышления «ИКРА» и управляющий партнер агентства Braininglab, рассказывает о том, какой главный барьер для внедрения инноваций стоит перед компаниями, и отвечает на вопрос, как системно управлять развитием компетенций сотрудников на всех уровнях, не приводя команду к биполярному расстройству и хаосу.
Принять вызов
Для любого бизнеса главный вызов сегодня – соблюдение баланса между системным подходом к бизнес-процессам и своевременным реагированием на возникающие инновации. До недавнего времени компании измеряли эффективность запущенных процессов ежеквартально или ежемесячно, теперь современный ритм сужает цикл до ежедневного контроля.
Отставание от конкурентов неизбежно, если пренебрегать основополагающим ресурсом – временем. Очевидно, что, если мышление сотрудников меняется медленнее, чем технологические изменения в мире, невозможно оставаться на плаву.
Зачастую руководство компаний инвестирует в новые технологии и требует от сотрудников их незамедлительного внедрения, упуская из вида, что важно начать с изменения культуры мышления и развития ключевых навыков будущего у сотрудников – именно эта синергия помогает перейти на новый этап развития компании.
Естественно, для того чтобы стать наставником в инновационной организации, необходимо самому обладать вышеупомянутыми компетенциями и в первую очередь эмоциональным интеллектом. Будучи важнее, чем эрудиция или опыт, он заключается в умении понимать настроение, особенности темперамента собеседников при ведении коммуникации, позволяет сориентироваться и не поддаться панике в непростых ситуациях и безболезненно признавать ошибки. Таким образом, принцип эмпатии – основа при внедрении новых бизнес-моделей работы.
Изменить мышление
Компания в современном представлении – это живая бизнес-идея. Инновационное мышление необходимо для способности адаптироваться к новым условиям, оно провоцирует желание и потребность работать с эффективными креативными решениями.
В то время как на предприятиях, организованных традиционным образом, существует низкий уровень кросс-функциональных взаимодействий при высокой степени бюрократизма, бизнес-процессы и внутренняя культура в инновационных компаниях строятся на правильном делегировании и обдуманном, но все же риске.
Успех любой организации обеспечивается сочетанием трех абсолютно разных типов культур мышления, о которых заявил глава «Сбербанка» Герман Греф. Подход «Run, change, disrupt» предполагает сохранение текущих позиций компании, и при этом – ее развитие и создание новых прорывных продуктов.
Тримодальная структура организации позволяет каждому сотруднику эффективнее задействовать свои уже существующие сильные стороны и таланты и в то же время осваивать необходимые для работы в будущем компетенции.
По предположению аналитиков Всемирного экономического форума, существуют 10 компетенций будущего, необходимые для того, чтобы быть востребованным уже в 2020 году. Секрет выживания – адаптивность, которая предполагает обучение на протяжении всей жизни. Но как же развить у себя компетенции будущего?
Три типа культуры мышления
На примере трех типов культуры мышления посмотрим, как можно переложить компетенции на реальные навыки, которые могут пригодиться в профессиональной жизни.
Системный взгляд на уже действующие нормы и стандарты, позволяющий с предельной точностью определять эффективность уже существующих проектов. Людям типа Run нравится работать в настроенном процессе.
Навыки: дисциплина, соблюдение установленных правил для исполнения текущих задач.
Мышление, которое позволяет проанализировать ситуацию на рынке и определить, какие именно инструменты необходимы для достижения нужных показателей в ближайшие годы. Людям Change нравится создавать то, чего не было, через эксперименты.
Навыки: работа в команде – проведение брейнштормов, возможность находить общий язык с членами команды, контролировать групповую динамику. Управление проектом – гибкость мышления и умение преодолевать креативную фрустрацию.
Пример инструмента внедрения такого типа культуры мышления – создание собственной платформы, в рамках которой вы сможете агрегировать и систематизировать тренды в вашем сегменте бизнеса.
Это культура, призванная «подрывать» паттерны существующего мышления и, как следствие, внедрять те инновации, которые на данный момент удержать никому не удается. Таким складом ума обладают такие компании на рынке, которые стремительно становятся в один ряд с крупнейшими игроками, – стартапы. Люди типа Disrupt преследуют цель лидерства на рынке, находятся в поиске радикальных способов разрушения стереотипов.
Навыки: стратегическое мышление – умение фокусироваться перед генерацией идей, создание гипотезы развития идей в будущем. Критическое мышление – умение оценивать идеи и давать конструктивную обратную связь.
Для поддержания такого типа культуры мышления необходима холакратия – система, при которой уничтожается иерархичная структура, а полномочия и ответственность за принятие решений распределяются между всеми сотрудниками, она предполагает высокую осознанность.
Управлять системой
«Эврика!», – сказал Архимед, когда после долгих усилий открыл гидростатический закон. Примерно так же инновации воспринимались до недавнего времени. Сегодня открытия – не отдельные явления, они системны. И возникают как итог коммуникации между несколькими людьми, компаниями, средой.
Развитие новой бизнес-модели требует изменения традиционной корпоративной культуры в сторону принципов стартапа. Предполагает гибкость организации, а именно – отход от строгой иерархии. Дайте каждому члену команды свободу мысли и действий. Важно помнить, что не бывает плохих идей: каждый замысел имеет право на существование и трансформацию, а каждая ошибка – это инвестиция в будущее.
Секреты мотивации сотрудников от победителя «Лидеров России»
У довлетворенность сотрудника зависит в первую очередь от личности его руководителя. Это подтверждает как множество исследований, так и мой профессиональный опыт. Именно руководитель отвечает за создание в коллективе правильного психологического климата, задает тон взаимоотношениям в команде. Мотивировать и вовлекать — задача руководителя, и перекладывать эту ответственность на сотрудника ни в коем случае нельзя.
Проблемы с уровнем мотивации сотрудника часто возникают из-за некорректного распределения задач. В любом бизнесе, да и в госсекторе тоже, существует два основных вида деятельности — run и change. Run — деятельность процессная, часто рутинная, предполагающая исполнение четко сформулированных задач на высоком уровне. Здесь креативность от сотрудников не требуется, более того, она может даже навредить. Change — трансформационная деятельность, призванная вывести бизнес на новый уровень. Заниматься ей должны изобретательные, готовые рисковать, амбициозные сотрудники.
На первый взгляд, все просто: креативных сотрудников с большими амбициями нужно направлять на change-задачи, а исполнительным экспертам оставлять run. Но дьявол в деталях. Выстроить работу команды так, чтобы каждый оказался на своем месте и был доволен своими задачами, — в этом и состоит мастерство управления.
Некоторые руководители погружают молодых креативных сотрудников с высоким потенциалом и большим желанием делать интересные проекты в рутинную деятельность, желая их обучить и помочь, как говорят, «набить руку». Это большая ошибка. Сотрудник в этой ситуации, скорее всего, окажется разочарован и будет плохо справляться с работой. Нужно действовать иначе. Если человеку не хватает опыта для выполнения масштабных задач, которые он стремится подхватить, нужно дать ему этот опыт. Или дать хорошего наставника. Институт наставничества очень эффективен в решении такого рода вопросов.
Помимо проблем, связанных с некорректным распределением задач, неудовлетворенность сотрудников может вызывать ограниченность возможностей для роста в компании. Разобраться, как с этим быть, — тоже задача руководителя.
Часто бывает так, что в компании мало возможностей для вертикального роста. Обычно это случается в небольших компаниях без многоуровневой иерархической структуры. У нас в Российском экспортном центре не такой уж большой коллектив, и сделать всех высокопродуктивных сотрудников руководителями просто невозможно. Поэтому, чтобы воплощать амбиции наших талантов, мы придумываем альтернативные карьерные треки.
В стадии разработки система внутрикорпоративных титулов для сотрудников, которые занимаются управлением проектами, и для экспертов, но уже сейчас наши ключевые участники проектов и эксперты на виду у высшего руководства, привлекаются к решению высокоуровневых задач, могут рассчитывать на дополнительную мотивацию и на приоритетное продвижение. Не все эксперты и не все проектные менеджеры могут стать руководителями высокого уровня, но им нужно дать возможность ощущать свой рост. Мы хотим присваивать им разные внутренние статусы по мере развития, поддерживая их вовлеченность при помощи и материальной, и нематериальной мотивации. В конечном счете, людей мотивирует не только зарплата. Нематериальное признание заслуг, возможность реализовывать внутри компании собственные идеи и брать на себя больше ответственности часто оказываются даже важнее.
Что такое run и change
|  |
|
 | ||
| ||
Глава Сбербанка Герман Греф в интервью «Коммерсанту» рассказал, каким был уходящий 2015 год для Сбербанка, а также чего ждать банковскому сектору и всей российской экономике от 2016 года.
Пик формирования резервов пройден, 2016 год будет легче
И розничный, и корпоративный сегменты Сбербанка по итогам года окажутся в плюсе, отметил Герман Греф.
«Точный объем прибыли будет понятен по итогам декабря. Мы, конечно же, выйдем из негативной динамики по кредитованию. …Мы три года назад прекратили кредитовать физических лиц в валюте. В корпоративном сегменте полностью уйти от валютного кредитования невозможно. Целому ряду клиентов нужна валюта, например, при реализации инвестиционных проектов. Но мы даем валютные кредиты только тем, кто имеет валютную выручку».
В Сбербанке происходит сжатие валютного портфеля — с начала года он сократился на 9%, и сейчас у Сбербанка около 28% кредитов в валюте.
«Если ничего экстраординарного не произойдет, то для банковского сектора 2016 год будет несколько лучше. Думаю, что в этом году мы все-таки прошли пик формирования резервов. Здоровые банки переварят плохие долги, и следующий год будет легче. Для банков, но не для экономики».
Акционеры в обиде не останутся
Сбербанк обещал акционерам выплатить щедрые дивиденды — 20% чистой прибыли по МСФО,— хотя по итогам 2014 платили 3,5%.
«20% — это то, что мы обещали акционерам в рамках нашей дивидендной политики, а обещания надо выполнять. В прошлом году у нас были проблемы с капитализацией, и ситуация была очень неопределенной. Поэтому акционеры нас поддержали и согласились со снижением дивидендов. Сейчас мы видим, что самую сложную ситуацию, на наш взгляд, мы уже прошли и в состоянии пройти по капитализации без допэмиссии», — отметил Греф.
Технологии — в приоритете
Греф рассказал, что 12% расходов Сбербанка пришлись на внедрение новых технологий. В целом расходы на IT растут на 10–15% ежегодно.
«Мы планируем перевести наши основные системы на технологию in memory data grid, которая позволяет обрабатывать практически неограниченный объем данных исключительно в памяти, то есть с максимальной скоростью. В качестве базовых технологий мы выбрали open source решения, в доработке которых банк принимает самое непосредственное участие. Платформа будет развернута в нашем облаке и будет иметь открытые интерфейсы (API), что позволит подключать к ней системы наших клиентов и партнеров».
По словам Грефа, новая технология позволит «банку проводить практически неограниченное количество клиентских операций с высочайшей степенью надежности, предоставляя клиенту индивидуальные предложения в режиме реального времени». Это позволит «отказаться от сотен миллионов долларов платежей глобальным вендорам в год».
Сотрудников банка разделят на run и change
Сбербанк планирует произвести переход к бимодальной организации: она подразумевает наличие в организации двух составляющих — business run и business change.
«Первая поддерживает текущий бизнес, вторая постоянно генерирует поток инноваций. В организационном плане — это та задача, которая стоит сейчас перед нами, и она, конечно, радикальным образом поменяет и всю нашу структуру. Во всех подразделениях мы выделяем функции run и change, потому что это разные люди с разными качествами. У них будут разные KPI. Раньше такого явного разделения не было. Это затронет всех менеджеров, которых в Сбербанке около 35 тысяч».
Сбербанк — один из мостов между РФ и Турцией
На вопрос о том, не станет ли турецкий актив Сбербанка — Denizbank — проблемным на фоне политических проблем, Греф ответил, что не видит серьезного влияния на бизнес Сбербанка в Турции.
«Но на турецкие компании влияние есть. Мы находимся в постоянном контакте с нашим правительством, работаем со всеми клиентами, чтобы определить критичность этого влияния и постараться учесть в рамках тех ограничений, которые вводятся в России. Все понимают, что необходимо сохранять мосты. Мы один из таких мостов между нашими экономиками, и пока нет желания этот мост разрушить ни с турецкой, ни с российской стороны».
Для санации банков денег всё меньше
Греф положительно оценил работу ЦБ и заявил, что регулятор делает «большое дело, и очень профессионально, несмотря на все возможные проблемы и угрозы». По прогнозу главы Сбербанка, в 2016 году лицензий лишатся около 10% банков, а тренд по многочисленным санациям вряд ли сохранится.
«Стало значительно меньше денег, и возможность спасать банки также сократилась. Кроме того, основные крупные банки, в отношении которых потребовалась бы санация, уже находятся в ней».
Говоря о борьбе Центробанка с отмыванием, обналичиванием и легализацией доходов, Греф отметил, что ЦБ и дальше будет усиливать это направление работы.
«Мы осваиваем новые технологии выявления сомнительных операций. За последний год в рамках 115-ФЗ мы выявили на 25% больше подозрительных операций и сообщили о них в Росфинмониторинг, но конкретную цифру мы не раскрываем».