что такое руководитель среднего звена
РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА
Смотреть что такое «РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА» в других словарях:
руководители среднего звена — координируют и контролируют работу младших начальников. Этот организационный уровень наиболее многочисленный в системе управления, и иногда возникает необходимость разделить данную группу на два уровня: верхний средний и низший средний.… … Словарь экономических терминов
РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА — руководители, координирующие и контролирующие работу младших начальников. Этот организационный уровень наиболее многочисленный в системе управления, и иногда возникает необходимость разделить данную группу на два уровня: верхний средний и низший… … Энциклопедический словарь экономики и права
Пирамида управления — Стиль этой статьи неэнциклопедичен или нарушает нормы русского языка. Статью следует исправить согласно стилистическим правилам Википедии. Пирамида управления схема, иллюстрирующая иерархию отношений подчинения в организациях … Википедия
Менеджмент — (Management) Менеджмент это совокупность методов управления предприятием Теория, цели и задачи менеджмента, менеджер и его роль в развитии предприятия Содержание >>>>>>>>>>>> … Энциклопедия инвестора
СОЦИАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ — основанное на достоверном знании систематическое воздействие субъекта управления (управляющей подсистемы) на социальный объект (управляемую подсистему), в качестве какового может выступать общество в целом и его отдельные сферы экономическая,… … Социология: Энциклопедия
чековая форма контроля затрат — в хозрасчётных подразделениях сельскохозяйственных предприятий, форма оперативного контроля за использованием трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также за производством продукции, выполнением работ и услуг с помощью… … Сельское хозяйство. Большой энциклопедический словарь
Хедхантинг — Хэдхантинг(от англ. headhunting охота за головами, где head голова и hunting охота) это одно из направлений поиска и подбора персонала ключевых и редких, как по специальности, так и по уровню профессионализма… … Википедия
Мелкий бизнес — (Small bisness) Понятие малого бизнеса, история развития и особенности малого бизнеса Информация о понятии малого бизнеса, история развития и особенности малого бизнеса Содержание Содержание Малый бизнес в Ограничение по статусу Ограничение по… … Энциклопедия инвестора
Антикризисное управление — (Crisis management) Содержание Содержание 1. Понятие «» 2. Принципы стратегического антикризисного управления 3. Кризисные факторы 4. Направления антикризисного управления 5. Универсальные средства антикризисного управления 6. Смена ориентации… … Энциклопедия инвестора
Чёрные полковники — Неофашизм … Википедия
Кто такие руководители среднего звена? Кого вообще можно отнести к этой категории?
То есть сейчас проблема нехватки руководителей среднего звена актуализировалась?
Во многих компаниях долгое время не уделялось внимания руководителям среднего звена. Предполагалось, что они сами поймут, как и что нужно делать, предполагалось, что сработает наставничество. Но такой подход, как правило, работает плохо. Мы получаем низкий эффект и непродуктивность: если слаб руководитель среднего звена, то он подбирает соответствующую команду.
Кем руководит управленец среднего звена, который «вырос» из исполнителя?
Как в таком случае должно поступать руководство предприятий: нанимать руководителя подразделения со стороны или как-то по-другому работать с исполнителем, который перешел на эту должность?
Я склоняюсь к тому, что в рамках компании много интересных ребят, которые могут стать руководителями, но им нужно получить должные компетенции. Теперь они отвечают не за себя, а за все подразделение, и, соответственно, должны научиться планировать собственную деятельность как руководителя и деятельность своих подчиненных. Сюда входит постановка задачи, умение мотивировать сотрудников, умение делегировать при необходимости какие-то поручения и действия, контроль деятельности подчиненных и своей собственной. Иногда в компании в разных подразделениях совершенно по-разному происходит и планирование, и контроль, и организация деятельности. Сломать хорошего сотрудника достаточно легко неуспешностью в руководстве.
Подход здесь очень простой. Во-первых, нужно делать это заранее: если вы понимаете, что хотите вырастить руководителя среднего звена, он должен попасть в кадровый резерв. Дальше он должен пройти множество процедур, начиная от личного наставничества со стороны более продвинутых топ-менеджеров, обучения на семинарах, курсах, где он может получить соответствующие знания. Дальше работает метод проб и ошибок, но под присмотром руководителя, который может быстро дать обратную связь и не допустить закрепления этих ошибок. Руководитель среднего звена в потенциале имеет возможность роста в топ-менеджмент. Для мотивации всех сотрудников очень важную роль играет реализация так называемой американской мечты в компании: я пришел водителем, стал генеральным директором. Значит, у других тоже есть возможность карьерного роста в этой компании.
Если ко мне приходят руководители и жалуются, что подразделение не справляется с поставленной задачей, я рекомендую подойти к зеркалу и спросить у себя, кто в это подразделение набрал таких людей? Кто главный в этом «сборище»? Очень интересный ответ можно получить. Дальше задайте себе вопросы: что в моей деятельности происходит, когда я беру людей на испытательный срок? Когда я беру молодого сотрудника, у него всегда есть высокая увлеченность: у него горят глаза и есть желание себя проявить, он хочет остаться в этой компании. Когда проходит испытательный срок, мы получаем не очень инициативного, не очень хотящего, в принципе достаточно профессионального, но почему-то не очень могущего. Важно понять, почему так происходит, важно оценить свое поведение как руководителя. Как правило, такие вещи возникают, когда очень мало показателей, когда руководитель не может оценить деятельность своих сотрудников.
Существует множество простых управленческих инструментов, которые позволяют повысить эффективность работы руководителей.
Если нужен руководитель какого-то отдела, где его взять? Нужно ли его подготовить, прежде чем бросать в поле? Как развить эффективность его работы?
Какие компетенции можно вложить в руки этому руководителю? Можно ли сразу дать ему все бразды правления?
Как руководитель должен найти подход к каждому сотруднику? Как можно заставить весь отдел работать?
Многие изменения, которые происходят в компании, осуществляются с помощью директивного стиля управления: приходит руководитель в отдел и говорит, что отныне придется заниматься планированием. Менеджеры по продажам воспринимают нововведение в штыки: в то время, когда можно было бы сделать три важных звонка, ему нужно составлять планы. Сопротивление очень высокое, и оно постоянно нарастает.
Какой совет можно дать топ-менеджменту: впускать ли этот «цветочек» на свой берег или лучше подождать?
Обязательно впускать. Если мы хотим получить хорошего руководителя, его нужно сразу впускать в отряд руководителей и всячески помогать тем инструментарием, который позволит руководителю быстрее стать руководителем.
Что это за инструментарий?
Вариантов достаточно много. Для того чтобы правильно спланировать рабочее время, ни в коем случае нельзя планировать сто процентов рабочего времени, нужно оставлять зазоры. Эффект потрясающий: люди делают зазоры на пассив, при этом делают гораздо больше, чем делали раньше. В качестве инструмента работает выбор приоритетности: если у меня есть шесть дел, нужно определить приоритетные, правильно выстроить их.
Чтобы определить мотивацию сотрудников, есть несколько инструментов, как это сделать: провести беседы, опросы, с помощью которых можно понять, что происходит. Важно определить, с какими ожиданиями придет сотрудник ко мне в компанию. Попросите назвать пять вещей, которые должны произойти в компании, чтобы сотрудник сказал: «Это моя компания, я буду в ней долго работать». Или попросите назвать пять причин, после которых сотрудник однозначно примет решение уйти из компании. Вывод очень простой: вы сравниваете ожидания сотрудника с существующей в компании ситуацией и определяете, совпадают ли его ожидания с вашими. Эти простые технологии дают возможность стать более эффективным руководителем. Такие управленцы, как правило, начинают достаточно быстро двигаться дальше.
Назовите наиболее типичные ошибки топ-менеджмента по отношению к руководителю среднего звена, со стороны руководителя среднего звена к топ-менеджменту и своим подчиненным. Чего нужно избегать в первую очередь?
Среди вышестоящих руководителей распространена такая ошибка: молодому руководителю не дают возможности влиять на мотивацию сотрудников, особенно на денежную.
Обязанности руководителя среднего звена
Менеджером среднего звена, как правило, называют человека, которые руководит в компании одним из направлений или отделом. Это довольно сложная работа — с одной стороны, такой управленец является руководителем в классическом понимании слова, который обязан выстраивать систему мотивации, создавать команду, контролировать результаты. С другой стороны, он сам подчиненный — стратегические решения принимают топ-менеджеры, чтобы воплощать в жизнь свои идеи, приходится развивать навыки переговоров и презентаций.
Кто такой менеджер среднего звена: в чем разница между ним и топ-менеджером
Должности руководителей среднего звена зависят от размера компании, какой-то четкой градации нет. В крупной организации таким менеджером будет руководитель отдела, который подчиняется директору направления. Если компания небольшая, то менеджером среднего звена называют уже руководителя направления, а подчиняется он собственнику. Например:
«Средним» такого управленца называют из-за расположения его должности в иерархии компании — до топ-уровня еще не добрался, но уже руководит людьми. Типичные должности для менеджера среднего звена — директор филиала, руководитель направления, руководитель отдела.
Руководитель среднего звена, как правило, руководит сложившейся системой, обеспечивает ее работоспособность. В отличие от топ-менеджера, который развивает и обновляет систему.
Что ждут от руководителя среднего звена
Чтобы занять позицию менеджера среднего звена, сотрудник должен соответствовать определенным требованиям. Кроме специфических, присущих конкретной отрасли, существуют и универсальные требования к таким специалистам. Вот что обычно требуют от менеджера среднего звена:
Собирать и формулировать требования от топ-менеджмента. Цели в компании ставит топ-менеджер, директор направления. Задача управленца — уточнить их и убедиться, что все понято верно. Чтобы быть эффективным, управленцу нужно развивать навыки уточнения требований и анализа задач.
Планировать работу. После сбора требований управленец должен составить реалистичный план работы с учетом количества персонала в подчинении, их производительности, наличия ресурсов.
Организовать работу и уметь договариваться. Особенность работы в среднем звене заключается в том, что руководит такой менеджер своим отделом, но для выполнения задач ему нужно привлекать и сотрудников из смежных направлений. Значит, придется учиться не только приказывать, но и договариваться.
Смотрите также: Как определить управленческий масштаб
Мотивировать людей. Чтобы стать эффективным руководителем, придется развивать навыки эмпатии, научиться чувствовать настроение подчиненных, поддерживать их в сложные моменты.
Контролировать работу. Нужно настроить процесс так, чтобы вы в любой момент могли уточнить, на каком этапе выполнения находится любая задача.
Разрабатывать критерии оценки персонала. Вы должны понимать, каким образом оценивать ваших сотрудников. Идеально, когда есть система KPI — тогда управленцу достаточно будет изучить отчет, чтобы понять, насколько эффективен сотрудник.
Создать систему роста для подчиненных. Чтобы сотрудники не испытывали последствий профессионального выгорания, нужно создать систему развития. Хорошо, если люди понимают, куда стремиться и что изучать, чтобы вырасти в должности и справляться с задачами.
Принимать сложные решения. Руководитель среднего управленческого звена должен выполнить задачи, поставленные топами. Конечно, лучше поддерживать персонал и выстраивать доверительные отношения, но иногда приходится принимать сложные управленческие решения. К этому тоже нужно быть готовым.
Разбираться в отрасли. Есть мнение, что руководитель может быть универсалом — сегодня он эффективно работает в отрасли финансов, завтра переходит в производство и все равно показывает отличные результаты. Однако от управленцев все чаще требуют не просто навыков руководства, а опыта работы в конкретной отрасли и знания ее особенностей.
Должностные обязанности
Стандартный перечень обязанностей для руководителя среднего звена такой:
Ключевые навыки руководителя среднего звена
Аналитика. Управленец должен быстро и эффективно анализировать информацию, обладать системным мышлением.
Технические навыки. Нужно уметь выполнять основную работу руководителя, например, составлять инструкции для повторяющихся задач.
Переговоры. Работа менеджера — постоянные коммуникации. Придется научиться определять приемы манипуляции, противостоять им, использовать их при необходимости.
Генерация идей. Чтобы расти, менеджеру среднего звена следует развивать креативное мышление. Например, овладеть приемами мозгового штурма, отбора идей и их итогового анализа.
Обучение. Важное отличие исполнителя от руководителя — первый делает, второй делает и учит. Нужно научиться передавать знания и навыки, повышать квалификацию подчиненных, заниматься их развитием.
Как развиваться руководителю среднего звена, чтобы стать топ-менеджером
Универсальной инструкции не существует, но вот что точно пригодится при составлении карьерного плана.
Развивайте мягкие навыки. Их важность для руководителя подтверждают десятки исследований. Например, эксперты McKinsey & Company утверждают, что к 2030 году до 800 млн работников по всему миру могут потерять свои рабочие места из-за роботов. Техническую работу будут выполнять алгоритмы, в людях же, и особенно в руководителях, будет цениться эмоциональный интеллект — умение понимать свои и чужие чувства и реагировать должным образом.
Составьте личный трекинг развития. Вам нужно развиваться интеллектуально и эмоционально, тренировать силу воли, практиковаться в коммуникациях.
Найдите баланс. Важно составить стратегию оптимального развития — расти в тех направлениях, которые нужны сейчас и в ближайшем будущем, но помнить о долгосрочной перспективе.
Контролируйте психическое состояние. Есть факторы, которые повышают риски профессионального выгорания. Важно анализировать свое психическое состояние, отслеживать ментальное здоровье, и не допускать большой усталости.
Научитесь входить в ресурсное состояние. Достигать высокого тонуса, создавать и поддерживать энергетический баланс.
Обучение руководителей среднего звена
Развивайте менеджерские компетенции на тренинге «Руководитель среднего звена». Преподаватели Русской Школы Управления помогут участникам обучения создать сбалансированную систему целей подразделения, научат применять системное мышление, грамотно подбирать персонал, мотивировать сотрудников.
Кроме технических навыков, на курсе рассматриваются вопросы поиска и устранения потерь в процессах, перевода подразделения на «бережливый» режим работы, вовлечения персонала в разработку и реализацию непопулярных решений.
Какими должны быть менеджеры среднего звена в XXI в.
Идея, что менеджеры среднего звена – непримечательные, средней руки управленцы, имеет хождение с момента публикации выдающейся статьи Абрахама Залезника 1977 г., где он проводил четкое различие между лидером (вдохновляющим визионером) и менеджером (стратегическим администратором). Но пришло время объединить понятия лидерства и менеджмента воедино и признать менеджеров лидерами связующего звена. Находясь посередине иерархии, лидер связующего звена выстраивает отношения как с теми, кто находится на более высоких ее уровнях (с позиции подчиненного и представителя низшего руководства), так и с сотрудниками, занимающими более низкие ступени (с позиции представителя высшего руководства).
Однако это сложная задача, так как она требует от менеджера одновременно быть лидером, играющим на опережение и направляющим подчиненных, и заинтересованным подчиненным высшего руководства. Современные программы обучения не отражают этой двойственности. Например, программы развития руководителей строятся вокруг обучения лидерским навыкам, за счет которых менеджеры могут влиять на прямых подчиненных, и в значительной степени игнорируют развитие навыков восходящего влияния. Однако именно двустороннее влияние позволяет лидерам связующего звена сократить иерархическую дистанцию и объединить несколько уровней организации.
Успешным лидерам связующего звена свойственны четыре модели поведения. У каждой модели есть свои потенциальные риски, о которых должны помнить руководители и сами менеджеры связующего звена во время обучения этой роли.
По существу, главная задача такого менеджера – участвовать в решении проблем как выше-, так и нижестоящих партнеров в организации. Умение двигаться одновременно вниз и вверх по иерархической лестнице позволяет лидерам связующего звена проявлять эмпатию к обеим сторонам и равномерно распределять тяжесть общих проблем.
Самый большой риск для лидеров-Янусов – выгорание и эмоциональные перегрузки. Поскольку они постоянно проявляют эмпатию по отношению к множеству разных людей на разных уровнях организации, они должны бережно относиться к своим внутренним ресурсам и разделять бремя рабочих проблем с обеими сторонами. Руководители могут снизить риск выгорания, предложив такому менеджеру возможность работы с наставником и психологическую поддержку, чтобы он мог обсуждать, осознавать и преодолевать когнитивные и эмоциональные перегрузки.
Брокер
Брокер помогает наладить диалог между людьми с конфликтующими целями. Поскольку разные уровни иерархии часто предполагают разные цели и потребности, лидер связующего звена может интерпретировать и переводить эти потребности на язык другой стороны и тем самым налаживать диалог между людьми, находящимися по обе стороны корпоративной лестницы.
Наибольший риск для любого лидера-брокера представляет недоступный, не желающий сотрудничать руководитель или начальник, который не может встать на сторону другого человека. Также при попытке объединить разные стороны организационной иерархии часто возникают недоразумения. Чтобы решить эту проблему, высшее руководство должно развивать культуру прозрачности, должно быть готово открыто и на равных общаться с сотрудниками более низкого уровня и с пониманием относиться к их проблемам.
Проводник
Проводники бесстрашно выступают рупорами своих подчиненных и доводят их точку зрения до вышестоящего руководства. Во многих случаях это конструктивные претензии к тем, кто наделен властью, и передаются они либо опосредованно и постепенно, либо напрямую.
Главный риск для всех менеджеров-проводников заключается в том, что такое поведение требует мужества. Во-первых, им приходится признавать, что они далеко не всегда самые умные среди присутствующих, поскольку им часто требуется помощь подчиненных, чтобы убеждать начальство. Во-вторых, они должны обратить внимание начальства на сложные моменты, которые могут помешать планам начальника. Иными словами, им приходится брать на себя ответственность за то, чтобы другие были услышаны. Согласно предыдущим исследованиям, чтобы люди могли свободно высказываться, в компании должна быть принята культура психологической безопасности. Такой тип культуры жизненно важен для лидеров связующего звена, которым часто приходится выступать от имени других и побуждать своих сотрудников высказываться самостоятельно.
Канатоходец
Последний тип лидерства требует критического осмысления и оценки задачи с разных точек зрения. Разные, а порой и противоположные потребности и требования высших и низших уровней каждый день ставят перед лидером связующего звена множество сложных задач.
Например, представьте, что нужно разработать схему сокращения персонала и при этом не подорвать мотивацию членов команды или нужно применить механизмы контроля производительности, но не в ущерб самостоятельности и заинтересованности сотрудников. В таких ситуациях лидеры связующего звена рискуют оказаться в когнитивном параличе. Они преодолевают это состояние за счет критического обдумывания ситуации с различных точек зрения и поиска баланса.
Этим лидерам приходится в одиночку ходить по натянутому канату между разными уровнями иерархии. Основные риски включают в себя когнитивные перегрузки, замешательство и неспособность быстро действовать. Чтобы смягчить возможные трудности, руководители должны создать безопасные площадки для дискуссий среди менеджеров среднего звена, где они смогут обсудить с коллегами возражения против политики, принятой высшим руководством. Это особенно важно в тех случаях, когда компания требует от менеджеров среднего звена масштабных действий – например, стратегических изменений, требующих сокращения штата или реструктуризации.
Как развивать лидеров связующего звена
В дополнение к рассмотренным выше мерам помощи менеджерам среднего звена руководителям необходимо предпринять еще три шага для развития таких лидеров. В противном случае лидеры могут посчитать, что говорить и делать то, что они считают нужным, слишком опасно.
Убедитесь, что высшее руководство понимает и разделяет риски. Чтобы оценить ту непростую работу, которую выполняют менеджеры среднего звена, вы должны начать закладывать вышеупомянутые модели поведения в основу ключевых показателей эффективности. Этого можно добиться как за счет поддержки со стороны руководства, так и благодаря общему пониманию сути их деятельности в масштабах всей компании.
Поддержка со стороны руководства особенно важна, поскольку многое из того, что делают лидеры связующего звена, сопряжено с риском. Было бы наивно ожидать, что люди смогут самостоятельно нарастить свою эффективность в данной сфере без поддержки сверху. Помните: некоторые модели поведения предполагают больше риска, чем другие. Например, роль рупора мыслей и чувств других людей ставит менеджеров в уязвимую позицию не только перед высшим руководством, но и перед подчиненными, которые могут в них разочароваться. Руководители должны быть готовы помогать лидерам связующего звена, поддерживать их и культивировать среду психологической безопасности.
Заручившись поддержкой сверху, представители HR-отдела и отдела по коммуникациям должны объединить усилия и обновить внутренний язык компании – например, тот, что используется в сбалансированной системе показателей, списках компетенций и контрактах: необходимо отразить важность той роли, которую играют лидеры связующего звена. Сбалансированные системы показателей для измерения производительности руководителей также должны отражать важность культуры психологической безопасности и совместной ответственности за развитие отношений.
Создавайте программы развития, ориентированные как на лидерство, так и на подчинение. Во-первых, программы развития должны быть посвящены раскрытию, объяснению и тренировке навыков, связанных с каждой из четырех моделей поведения. Менеджеры должны учиться не только лидерским навыкам (т. е. тому, как влиять на людей ниже по иерархии), но и навыкам работы с руководством (т. е. тому, как влиять на людей выше по иерархии).
Слово «подчинение» ассоциируется с пассивностью. Программы развития должны быть нацелены именно на то, чтобы сделать это понятие активным действием. Для этого можно организовать семинары, где менеджеры разных уровней будут переосмыслять, что значит быть активным подчиненным, как лучше делиться информацией, и размышлять о том, какие трудности возникают перед сотрудником, решившим высказаться за других, повлиять на решения с нижестоящей позиции и связать иерархические уровни между собой. Когда я проводила такие сессии в организации, я видела, как меняется атмосфера в зале и как люди начинают гордиться тем, что могут повлиять на решения снизу вверх. Изучение концепции активного, вдумчивого подчинения так же важно для развития лидеров связующего звена, как и изучение навыков лидерства.
Вкладывайтесь в эмоциональную поддержку. Лидерам связующего звена часто приходится разрываться между двумя полюсами, что сопряжено с эмоциональными и когнитивными издержками. Поэтому так важно предложить этим сотрудникам дополнительную поддержку – наставничество и пространство для безопасного обмена мнениями. Это ключевое вспомогательное звено в успешной работе таких специалистов, однако оно часто недооценивается компаниями, которые вкладывают большую часть своего бюджета в обучение руководителей высшего, а не среднего звена.
Об авторе: Захира Джейсер – доцент Школы бизнеса при Университете Сассекса и заместитель директора программы MBA