что такое резерв кадров предприятия
Для чего необходимо формирование кадрового резерва компании
В современной отечественной предпринимательской деятельности по отношению к обеспеченности персоналом сложилась тенденция, напоминающая порочный круг. С одной стороны, спрос соискателей явно больше, чем количество приемлемых вакансий. А с другой стороны, менеджмент среднего звена испытывает настоящий «кадровый голод», не хватает и по-настоящему квалифицированных специалистов.
Проблема еще и в том, что «перерастая» свой кадровый потолок и не имея возможности роста, полезный сотрудник, скорее всего, уволится, так как не получает должной самореализации. А деньги перестали быть единственным стимулом задерживаться на нерентабельном в других отношениях рабочем месте.
ВАЖНО! Образец приказа о включении в кадровый резерв от КонсультантПлюс доступен по ссылке
Вариантом выхода из этого круга может быть формирование кадрового резерва. Рассмотрим, что это может дать владельцу бизнеса, с чего начать и как организовать этот процесс на предприятии.
Кадровый резерв – инструмент управления персоналом
Резервом кадров принято называть определенное количество рядовых сотрудников, которые потенциально будут способны в случае необходимости занять руководящие посты вследствие предварительного отбора и специальной квалифицированной подготовки.
ВАЖНО! Все сотрудники, составляющие управленческий резерв, должны соответствовать квалификационным требованиям, предусмотренным для руководящих должностей.
Кто может послужить источниками кадрового запаса:
ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! В зависимости от отраслевой принадлежности бизнеса подготовить нужные кадры можно практически из любых категорий работников. Например, далеко не редкость простой рабочий, постепенно «доросший» до начальника смены или старшего мастера.
Функции кадрового резерва
Формирование «золотого запаса» сотрудников поможет решить следующие управленческие задачи:
Принципы создания кадрового резерва
ВАЖНО! Образец приказа об исключении из кадрового резерва от КонсультантПлюс доступен по ссылке
Приступая к организации резерва кадров на предприятии, стоит руководствоваться следующими принципами, обуславливающими эффективность этого процесса:
Что необходимо уточнить до начала формирования резерва
Прежде чем запустить процесс создания или обновления запаса сотрудников на ключевые должности, нужно четко определить его будущую логику. Для этого необходимо провести предварительный анализ кадровой ситуации на предприятии. Пристальное внимание нужно будет уделить следующим факторам:
Алгоритм подготовки кадрового резерва на предприятии
Сложный процесс формирования резерва кадров проходит в несколько этапов.
1 шаг «Кто нам нужен?» Подготовка к началу работы по формированию кадрового запаса:
2 шаг «Кто нам подойдет?» Составление списка предполагаемых «резервистов»:
К СВЕДЕНИЮ! В крупных организациях этот список обязательно должен быть утвержден высшим руководством, то есть завизирован генеральным директором.
3 шаг «Доращивание». Подготовка и обучение «резервистов» в соответствии с требованиями прогнозируемой должности, выбор оптимальной методики и ее практическое применение:
Профессиональная подготовка кадровых резервистов
Определившись со списком кадровых потребностей и кандидатурами, необходимо начать работать над их специализированной подготовкой. Для этого нужен специальный план.
Программа по подготовке кандидата может быть разного уровня охвата:
ВАЖНО! Программу подготовки принимает и утверждает администрация предприятия.
В рамках индивидуализированной подготовки для кандидата могут быть организованы следующие формы работы:
Сроки подготовки кадрового резерва
Сроки подготовки резервиста могут быть предусмотрены утвержденной на предприятии программой, но могут и варьироваться в зависимости от индивидуальной ситуации. Так, например, может сложиться ситуация, что по окончании подготовки резервиста предполагаемая должность не освобождается, в таком случае можно ввести вакансию заместителя и постажировать подготовленного сотрудника в ней. Если же после завершения подготовки должность появилась, но кандидат оказался неготовым, можно продлить обучение либо взять другого кандидата из резерва. Целесообразность определяется в каждом конкретном случае.
Порядок формирования кадрового резерва в организации
Что такое кадровый резерв
Кадровый резерв — это перечень лиц, которые в силу своего образования, деловых качеств, опыта и перспектив развития способны к выполнению функций по должности более высокого уровня, чем та, с которой они включены в кадровый резерв. То есть в резерв попадают лица, имеющие все основания для успешного профессионального продвижения. Это продвижение, как правило, предполагает занятие руководящих должностей и требует соответствия кандидата определенным характеристикам.
Значимость кадрового резерва определена на федеральном уровне. Об этом свидетельствует, в частности, такой документ, как распоряжение Правительства РФ «Об утверждении федеральной программы “Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров (2010–2018 годы)”» от 22.04.2010 № 636-р, в котором о необходимости подготовки высокопрофессиональных управленцев для всех сфер жизни государства говорится в связи с происходящими фундаментальными социально-экономическими переменами в стране. В развитие этого документа появился ряд законопроектов, определяющих процесс создания кадровых резервов в госструктурах, были изданы или доработаны приказы аналогичного содержания по большинству министерств (МВД, Минсельхоз, Минтранс, Роскомнадзор, ФМС, Росстандарт, Минэкономразвития, Минюст, Росстрой и др.).
Безусловно, велико значение кадрового резерва и для конкретных организаций, предполагающих работать в течение длительного времени, имеющих перспективы развития, заботящихся о снижении рисков, связанных с заменой кадров, особенно на ключевых должностях.
Кадровый резерв может быть как внутренним (за счет собственных сотрудников), так и внешним (при котором кандидаты привлекаются со стороны). Отбор внешних кандидатов осуществляется, например, из числа:
Включаемые в резерв кандидатуры могут уже полностью отвечать требованиям, предъявляемым к должности, на которую их ставят в резерв. Однако также попадают в него и те, кто имеет высокий потенциал для профессионального продвижения, но не обладает достаточным опытом или необходимой подготовкой. Как правило, для каждой из должностей отбирают не меньше 2 кандидатов.
Список кандидатур, включенных в резерв, на усмотрение руководителя организации может быть либо открытым для ознакомления, либо доступным для ограниченного числа лиц. Ограничение доступа, как правило, снижает вероятность конфликтов в коллективе между занимающим должность сотрудником и его вероятным преемником. С другой стороны, информирование сотрудника о включении его в резерв служит для него одним из мотивов для более успешной трудовой деятельности.
Порядок формирования кадрового резерва госслужбы описан в «КонсультантПлюс». Оформите пробный бесплатный доступ к системе и получите алгоритм формирования кадрового резерва, а также образцы необходимых для этого документов.
Цели работы по созданию кадрового резерва
Создание кадрового резерва преследует несколько целей:
О том, с помощью каких средств можно осуществлять такой мониторинг, читайте в статье «Ведение управленческого учета в 1С — особенности».
Формирование кадрового резерва и работа с ним — процесс достаточно непростой, требующий привлечения к нему не только руководителя организации и кадровой службы, но и иных специалистов (например, руководителей направлений, юриста, психолога, представителя профсоюза). Поэтому большинство вопросов, относящихся к кадровому резерву, решается коллегиально. То есть для этой цели создается постояннодействующий орган (комиссия, комитет), вырабатывающий решения по конкретным моментам, связанным с кадровым резервом.
Как правило, в организации, образующей кадровый резерв, разрабатывается и утверждается документ, регламентирующий процедуру создания резерва и работы с ним: положение о кадровом резерве. Его содержание может быть, например, таким:
Положение о кадровом резерве может содержать приложения, подробно раскрывающие отдельные вопросы или содержащие образцы тех документов, которые оформляются в процессе работы с резервом.
Этапы формирования резерва и работа с ним
Образованный кадровый резерв требует периодического (не реже чем 1 раз в год) пересмотра перечня попавших в него лиц и обновления относящихся к этим лицам сведений. При этом и начальное формирование резерва, и дальнейшая работа с ним предполагают осуществление следующих действий:
Функции сбора таких данных могут быть поручены специалисту отдела кадров с включением их в текст должностной инструкции этого специалиста. Образец такой инструкции смотрите в материале «Должностная инструкция специалиста по кадрам — 2021».
Сформированный (обновленный) список кадрового резерва утверждается руководителем организации и вышестоящей инстанцией (при наличии таковой).
Дальнейшая работа с кадровым резервом заключается:
Отбор специалистов для резерва и их подготовка
В качестве кандидатов на включение в резерв могут рассматриваться лица:
Но в любом случае они должны быть дополнительно подвергнуты процессу всестороннего рассмотрения их моральных, деловых, коммуникационных качеств на предмет выявления соответствия этих качеств необходимым для включения в кадровый резерв с перспективой занятия определенной должности. Критерии отбора могут быть разными, но обычно в их число входят:
Требования к этим критериям для определенной профессии содержат такие документы, как профстандарты. Подробнее о них — в статье «Закон о профстандартах в 2021 году — последние изменения».
Большая часть этих критериев важна для любой руководящей должности, но в зависимости от конкретной позиции акценты на них могут смещаться. С ориентиром на тот или иной критерий могут выбираться индивидуальные программы обучения и подготовки кандидатов, направленные на развитие их профессиональных или личностных качеств. С другой стороны, включение человека в кадровый резерв само по себе уже является основанием для направления его на дополнительное обучение, переподготовку, тренинги или стажировку, а у организации появляется необходимость в составлении программ обучения. Обучение может быть организовано как силами организации, так и с привлечением сторонних организаций или специалистов.
Дополнительный практический опыт работы непосредственно в намеченной для кандидата должности он получает, замещая временно отсутствующего на работе руководителя, занимающего эту должность. И такое замещение обычно является правилом для организаций, формирующих кадровый резерв.
Особое значение в процессе подготовки кандидата на должность приобретает взаимодействие его с лицами, способными оценить состояние процесса формирования нужного специалиста и дать ему нужные консультации и практические рекомендации по обучению и поведению.
В любом случае за время нахождения в кадровом резерве человек получает дополнительные возможности для расширения собственного кругозора, получения новых знаний, нового опыта как в плане профессиональном, так и в отношении руководства коллективом. А значит, и для применения полученных знаний и опыта на практике, т. е. для проявления себя как специалиста более высокого уровня, соответствующего намеченной для него в кадровом резерве должности, а может быть, достойного и рассмотрения на более значимую должность.
Правила создания резерва в конкретной организации
Каждую конкретную организацию характеризуют свои особенности организационной структуры и наличие собственного подхода к созданию кадрового резерва. Поэтому данный процесс всегда сугубо индивидуален. Организация должна самостоятельно:
При серьезном подходе к этим вопросам создание кадрового резерва будет служить основой оптимизации численного состава персонала и разумного кадрового планирования.
Итоги
Создание кадрового резерва в организации преследует цель обновления состава руководителей и специалистов за счет собственных (реже — привлеченных) сотрудников. Включение в этот резерв требует наличия у кандидата на должность определенных качеств и предполагает возможность его специальной подготовки к этой должности путем дополнительного обучения и тренингов. Перечень замещаемых должностей, требования к кандидатам и процедуру работы с резервом организация разрабатывает самостоятельно.
Пошаговая инструкция: как сформировать внутренний кадровый резерв в компании
Часто бывает так, что идеальный кандидат на должность находится прямо перед глазами, но мы, по привычке, продолжаем искать сотрудников на внешнем рынке. А тем временем конкуренты уводят высокопотенциальных сотрудников из компании.
Специалист по оценке и обучению HT Lab, Анна Михмель, рассказала, как сформировать внутренний кадровый резерв компании с пользой для бизнеса и сотрудников.
Шаг 1: определить цель кадрового резерва
Кадровый резерв (КР) должен собираться под цели бизнеса. Поэтому до начала формирования резерва, обсудите эти цели с руководящим составом. Текущая результативность компании и изменение стратегии бизнеса — два основных направления, когда нужен кадровый резерв.
Текущая результативность компании базируется на управленческой команде и на ключевых сотрудниках. Можно сформировать несколько отдельных резервов, но начинать лучше с наиболее приоритетного для вашей организации:
Изменение стратегии бизнеса, в этом контексте, — это выпуск на рынок нового продукта, услуги или развитие нового направления в организации. Здесь подойдут два вида кадрового резерва:
Когда конкретной цели нет, но кадровый резерв нужен. В этом случае подойдёт долгосрочная программа резерва HiPo сотрудников. В программу отбираются все высокопотенциальные — от топов до базовых специалистов. Здесь кадровый резерв выполняет роль «золотого запаса», откуда можно пригласить на должность подходящего резервиста в нужный момент.
Для примера возьмём производственное предприятие, которое динамично развивается и имеет много разных направлений деятельности. Предприятие формирует кадровый резерв сотрудников HiPo, проводит их обучение и развивает компетенции под направления бизнеса. Каждый месяц–два у компании появляются новые позиции, которые закрываются из «золотого запаса». Предприятие не тратит время и ресурсы на привлечение специалистов со стороны, а растит собственных профессионалов, которые уже лояльны компании, заинтересованы в росте и разделяют корпоративную культуру и ценности предприятия.
Долгосрочную программу кадрового резерва нужно содержать, — инвестировать в обучение и развитие сотрудников. Если у компании нет понимания, куда будет двигаться бизнес в будущем, какие именно качества и навыки прокачивать резервистам и когда они могут потребоваться компании, — инвестиции будут уходить в никуда. В этом случае лучше отложить создание кадрового резерва до появления чёткой стратегии развития компании.
Шаг 2: составить модель компетенций
Так или иначе, в кадровый резерв отбираются сотрудники с высоким потенциалом. Потенциал не существует в отрыве от деятельности и профессиональных задач конкретной компании. Поэтому нужно определиться с критериями, по которым будет измеряться потенциал сотрудников для каждой должности. Для этого создайте модель компетенций.
Модель компетенций — это профиль должности с описанием функционала и необходимых компетенций для эффективного выполнения работы. Содержание компетенций у каждой компании свой и напрямую зависит от её целей, ценностей и миссии.
В создании модели компетенций желательно участвовать не только HR-специалистам, но и руководителям подразделений. Ведь именно руководители знают, какие hard и soft skills важны для успешного выполнения рабочих задач на конкретной позиции.
Пример описания содержания компетенций для модели
Шаг 3: получить обратную связь от сотрудников
Есть две основные проблемы, с которыми борется программа кадрового резерва: обеспечение бизнеса в квалифицированных сотрудниках и снижение текучести кадров. Решение этих проблем направлено на увеличение прибыли и сокращение затрат на персонал компании. Но здесь речь только о бизнесе. Что до самих сотрудников, то, чтобы быть в кадровом резерве — им нужно этого хотеть, нужна мотивация. Кадровый резерв предполагает обучение, а на него сотруднику нужно найти время и желание. Ведь есть ещё основная работа с ежедневными задачами, встречами и проблемами.
Кроме того, опыт выгорания и постоянных переработок сформировал в людях запрос на поиск баланса между работой и личной жизнью. ВЦИОМ провёл опрос и выяснил, что в 2021 году 35% опрошенных россиян не позволят работе мешать остальной своей жизни. Это на 11 п. п. больше, чем в 2016 году (24%). А участие сотрудника в кадровом резерве не способствует сохранению «work-life balance».
Проведите опрос среди сотрудников и выясните, кто из команды готов стать участником кадрового резерва и уделить время на обучение и развитие необходимых компетенций. Если сотрудник попадёт в кадровый резерв не по своей воле — из этого ничего не выйдет. Нет мотивации — нет результатов. Инвестиции на обучение будут потрачены впустую.
Как вдохновить сотрудников на участие в кадровом резерве:
Шаг 4: провести оценку потенциала сотрудников
Следующим этапом проведите оценку потенциала сотрудников к проявлению корпоративных компетенций по сформированной модели. Потенциал сотрудника — это его внутренний ресурс, который прогнозирует успешность человека в решении профессиональных задач.
Самый удобный и объективный инструмент, чтобы оценить потенциал резервиста, — это тестовая оценка. Результаты тестирования покажут не только потенциал к проявлению компетенций, а ещё слабые и сильные стороны личности человека, и его мотивацию.
Помните, что потенциал не существует самостоятельно, он всегда привязан к конкретной деятельности. Поэтому перед проведением тестовой оценки у руководителей должно быть понимание, для какой работы этот потенциал определяется. Если понимания нет, то потенциал измеряется относительно разных должностей, представленных в компании.
Если в резерв отбираются топ-менеджеры — подойдёт гибридная технология оценки: тестирование + ассессмент. Тестирование определяет потенциал будущего резервиста к проявлению корпоративных компетенций. Эксперт проводит интервью, наблюдает за проявлением компетенций в поведении сотрудника и подготавливает итоговый отчёт по оценке.
Если в резерв отбираются HiPro — подойдут профессиональные тесты знаний. С помощью таких тестов оцениваются профессиональные знания сотрудников, те самые hard skills. Тесты знаний разрабатываются индивидуально, с учётом только тех технических навыков, которые важны для работы в конкретной компании.
Если в резерв отбираются HiPo — подойдёт комплексная тестовая оценка потенциала по трём направлениям: мотивация, интеллект и личность. Так вы за одно тестирование узнаете, чего сотрудник хочет (мотивация), что может (способности) и к чему он склонен (личностные особенности).
Пример реального профиля результатов сотрудника по тесту Бизнес-Профиль. Результаты оценки представлены на шкале стэнов, от 1 до 10 (от англ. standart ten — стандартная десятка). Каждая шкала поделена на пять диагностических зон: от 1 до 2,5 стэнов — очень низкий результат; от 2,5 до 4,5 стэнов — сниженный результат; от 4,5 до 6,5 стэнов — средний результат; от 6,5 до 8,5 стэнов — результат выше среднего; от 8,5 до 10 стэнов — очень высокий результат.
Шаг 5: подготовить резервистов
Допустим результаты оценки показали высокий потенциал резервиста к проявлению компетенций: лидерство, командность, стрессоустойчивость, организованность и коммуникабельность. Это значит, что именно эти компетенции нужно развивать сотруднику и под них подбирать программу развития, например:
Пример программы развития компетенций резервиста
Что может входить в индивидуальный план развития:
Обычно программа подготовки резервистов рассчитана на год. В течение всего процесса обучения контролируйте вместе с резервистом его прогресс и корректируйте программу развития, если какие-то из пунктов ИПР не работают или стали неактуальными.
Что ещё важно для формирования кадрового резерва
Не собирайте большой кадровый резерв. Если в резерве будет 150 человек, а в год на должность появляется 15 вакансий, то много людей так и не дождутся своего назначения и останутся демотивированными. До формирования резерва рекомендуется сначала собрать статистику и, исходя из освобождающихся должностей, рассчитать какое количество кадровых резервистов на конкретную должность можно набрать.
Опрашивайте сотрудников о назначении резервиста на должность. Перед назначением человека из кадрового резерва, проведите опрос команды и узнайте, готовы ли сотрудники, что этот человек станет, например, руководителем отдела. Ведь если резервист подходит компании по критериям, но не нравится команде — такое назначение может стать демотивирующим фактором для остальных сотрудников.
Шпаргалка: как сформировать внутренний кадровый резерв
В вашей почте раз в неделю. А еще: новости, акции и мероприятия для HR.
Что такое резерв кадров предприятия
Таким образом, по сути, можно выделить уровни резервов управленческих кадров (от президентского до муниципальных), что и было отражено в «Общей концепции формирования и использования резервов управленческих кадров в РФ». Более того, часть из названных резервов имеет собственные уровни. В первую очередь это касается федерального резерва управленческих кадров, подразделяющегося на три уровня: высший, базовый и перспективный. По аналогии с этими уровнями федерального резерва в части субъектов РФ (но далеко не во всех) резерв управленческих кадров также сформирован по уровням.
Отдельно необходимо отметить, что резервы управленческих кадров в значительной степени выполняют функции и кадровых резервов на гражданской службе, т.к. позволяют непосредственно назначать кандидатов на должности государственной гражданской службы. Во-первых, прямых законодательных ограничений для назначения на должности государственной гражданской или муниципальной службы из управленческого резерва не установлено, основное условие – соблюдение квалификационных требований к вакантной должности (к уровню профессионального образования, стажу службы или работы по специальности, знаниям и умениям, которые необходимы для исполнения должностных обязанностей в соответствии с категориями и группами должностей, областью и видом профессиональной служебной деятельности). Во-вторых, требование о проведении конкурсной процедуры при отборе на госслужбу (как жестко формализованной процедуры в соответствии с 79-ФЗ), сегодня скорее является исключением из правил, чем правилом и чаще распространяется не на те должности, для назначения на которые формируется управленческий резерв.
В то же время, у высокой гибкости, как отмечалось выше, имеется и обратная сторона медали – низкая управляемость. Каждый из уровней резервов регламентируется своим видом нормативного акта, принципы и порядок формирования резервов значительно различаются. Уровень зрелости практик работы с разными резервами управленческих кадров также значительно дифференцирован.
Решению этих проблем должна была способствовать разработка и принятие «Общей концепции формирования и использования резервов управленческих кадров в РФ» и на момент ее появления в 2017 г. основные положения Концепции выглядели достаточно прогрессивно. При этом Концепция осталась достаточно компромиссным документом, с одной стороны, так и не установившим требования по формированию «Единого резерва управленческих кадров» (однако была допущена формулировка о «единой системе резервов управленческих кадров»), с другой – провозглашавшей единые принципы, единые требования к рекомендованной этапности работы с резервами, заложившей условия для использования единой методологии оценки при отборе кандидатов в целях получения сопоставимых результатов оценки и потенциальной возможности использования единой базы данных участников всех резервов и др.
Итак, в зависимости от уровня представляется возможным описать некоторые особенности работы со следующими видами резервов управленческих кадров.
Кроме того, РАНХиГС инициативно предпринимались попытки по организации системной работы по сопровождению участников резерва, включая мониторинг их личностно-профессионального развития, вовлечения в экспертную деятельность и др. К сожалению, по разным причинам, действительно системной работы по сопровождению резерва выстроить так и не удалось, хотя за время этой работы и были найдены достаточно эффективные и перспективные решения в первую очередь с учетом категории участников резерва.
Необходимо отметить, что процедура формирования президентского резерва характеризуется достаточно высокой степенью закрытости, а действующий порядок выдвижения в резерв, как это ни парадоксально, одной из основных причин относительно невысокой назначаемости из резерва. Однако накопленный опыт работы с резервом позволяет предложить ряд решений, которые могли бы повысить его эффективность. В частности, необходимо уточнение порядка формирования резерва, в т.ч. внедрение механизмов повышения ответственности высших должностных лиц, рекомендующих кандидатов в резерв, совершенствование системы подготовки участников резерва к замещению целевых и наиболее соответствующих индивидуальным ресурсам участников должностей, развитие системы индивидуального сопровождения участников резерва и др.
Имеет трехуровневую структуру: высший, базовый, перспективный (Порядок формирования в последней редакции утв. поручением Заместителя Председателя Правительства – Руководителя Аппарата Правительства РФ от 27.04.2019 №КЧ-П 17-3509).
Порядок формирования федерального резерва, с одной стороны, более открытый, чем порядок формирования президентского резерва. Так же, как и в президентском резерве, существуют квоты на выдвижение количества участников от одного субъекта РФ/федерального органа исполнительной власти/госкорпорации. Однако, ответственность за включение кандидата в этот резерв лежит целиком на выдвигающей стороне. Фактически, при условии соответствия кандидата в резерв всем формальным требованиям (в зависимости от уровня резерва) и прохождении всех обязательных процедур – представлении всех необходимых документов, кандидат включается в резерв. То есть резерв фактически формируется без учета результатов оценки, несмотря на то, что некоторые процедуры оценки (заполнение личностно-профессиональной биографической анкеты, тестирование, оценка со стороны поручителей) и реализуются на этапе формирования списков резерва.
В то же время можно говорить о том, что федеральный резерв управленческих кадров достаточно закрытый вид резерва, т.к. формируется исключительно из состава лиц, являющихся госслужащими или представителями госкорпораций. В этом смысле этот резерв более закрытый, чем президентский (в который высшее должностной лицо по своему решению может направить любого кандидата из любой сферы деятельности) и более закрытый, чем кадровый резерв на гражданской службе, претендовать на включение в который могут самовыдвиженцы из числа любых граждан РФ.
Как таковое сопровождение участников федерального резерва не проводилось, хотя в настоящее время начинает вестись работа по выстраиванию такой системы. Фактически весь смысл формирования федерального резерва управленческих кадров сводится к возможности участия резервистов в современных и качественных программах подготовки управленцев за счет федерального бюджета, что безусловно, является подспорьем для направляющих государственных органов и госкорпораций. Однако, как таковой данный резерв не работает целевым образом на решение задач повышения кадровой обеспеченности ни отдельных госорганов, ни федерального центра.
Роль субъекта формирования резерва сводится к тому, что он устанавливает формальные требования к кандидатам «на входе», организует отбор на образовательную программу, однако, никаким образом не влияет и не способствует должностному продвижению участников. Более того, субъект формирования резерва не закрывает даже собственные кадровые потребности за счет участников резерва.
Основными направлениями совершенствования работы с федеральным резервом управленческих кадров могли бы быть: совершенствование системы оценки кандидатов и отбора в резерв; создание механизмов значительно более активного использования единой базы данных об участниках резерва для решения кадровых задач Правительства РФ, федеральных органов исполнительной власти, субъектов РФ; повышение качества сопровождения личностно-профессионального развития участников резерва не только за счет участия в образовательной программе, но и за счет иных мероприятий – онлайн обучения, стажировок, экспертной работы и др. Справедливости ради, еще раз необходимо отметить, что такая работа в наши дни начинает выстраиваться в определенную систему.
Отдельно следует обратить внимание, что фактически федеральный резерв управленческих кадров в том составе, в котором он формируется, и, исходя из практикуемого порядка его формирования, выполняет сегодня функции не созданного до сих пор (но создание которого было предусмотрено и 58-ФЗ, и 79-ФЗ) федерального кадрового резерва. Это, в свою очередь, является еще одним подтверждением тезиса о дублировании различных видов кадровых резервов в госсфере, а также о не оптимальном состоянии системы таких резервов, точнее говоря, об отсутствии таковой в настоящее время.
Дискуссионность вопроса о целесообразности формирования управленческих резервов в федеральных округах определяется в основном тем, что не вполне понятно, какие управленческие должности в масштабах именно округа являются зоной интересов и сферой ответственности полпредств, т.к. подавляющая часть таких должностей является областью ответственности руководителей субъектов РФ или федеральных органов исполнительной власти, имеющих соответствующие территориальные органы. Однако, на наш взгляд, в настоящее время кадровая функция полпредств, тем не менее, недооценена. Но она заключается, скорее, не в формировании резервов, а в создании центров оценки, которые могли бы выполнять функцию и отбора в резервы, и на конкретные управленческие должности как в территориальные органы ФОИВов, так и в региональные органы госвласти. Такой подход, с одной стороны, мог бы ресурсно помочь кадровым службам и руководителям госорганов на территории округа, с другой, повысил объективность и непредвзятость оценки при принятии кадровых решений.
С 2013 года формируются по трём целевым группам: резерв на руководящие должности в исполнительных органах государственной власти; резерв выборных должностных лиц в представительные органы власти и руководителей органов местного самоуправления; резерв на должности руководителей государственных предприятий и учреждений, предприятий и организаций регионального значения с долей собственности региона 25% и более по отраслям. Внутри каждой из групп резервы рекомендовано делить также на три уровня: «высший» – опыт, компетенции и общий уровень подготовки резервиста достаточны для назначения на вышестоящую управленческую должность; «базовый» – после прохождения дополнительной профессиональной подготовки, по итогам и с учётом тестирования резервист может претендовать на занятие вышестоящей управленческой должности; «перспективный» – перспективные (в том числе молодые) руководители, которые после получения дополнительного профессионального образования, профессиональной подготовки, стажировки в профильных органах исполнительной власти и структурах, по итогам и с учётом сдачи соответствующих экзаменов и тестирования могут претендовать на занятие управленческих должностей, в том числе в порядке должностного роста. Стоит обратить внимание на то, что несмотря на соблюдение трехуровневого принципа, данные уровни содержательно отличаются от уровней федерального резерва, имеющих те же наименования (высший, базовый и перспективный). На 1 января 2020 г. в резервы управленческих кадров субъектов Российской Федерации было включено 9 635 человек (для сравнения – в 2009 г. численность этих резервов составляла более 30 000 человек).
Порядок формирования и работы с резервом управленческих кадров субъектов РФ регулируется региональным законодательством. Так, например, Постановлением Губернатора Ленинградской области от 06.02.2009 №14-пг (в ред. Постановлений Губернатора Ленинградской области от 03.09.2015 № 55-пг, от 06.07.2017 №47-пг, от 18.02.2020 №15-пг) утверждено Положение о порядке формирования резерва управленческих кадров Ленинградской области, в котором закрепляется, что формирование резерва управленческих кадров осуществляется в целях отбора специалистов, подготовленных к руководящей работе; формирования состава высококвалифицированных кадров, способных участвовать в решении задач социально-экономического развития Ленинградской области; обеспечения равного доступа граждан Российской Федерации к представлению сведений о себе как о кандидате на включение в резерв управленческих кадров. Резерв управленческих кадров Ленинградской области является видом кадрового резерва, сформированным из перспективных руководящих работников, обладающих необходимыми профессионально-деловыми, личностными, морально-этическими качествами и профессиональным опытом, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку, для замещения руководящих должностей по группам резерва управленческих кадров.
Постановлением правительства Воронежской области от 03.04.2013 г. № 263 в целях совершенствования государственного и муниципального управления, формирования и эффективного использования резерва управленческих кадров Воронежской области утверждено Положение о резерве управленческих кадров Воронежской области. Формирование резерва управленческих кадров производится в целях совершенствования деятельности по подбору и расстановке управленческих кадров; обеспечения непрерывности и преемственности государственного управления; своевременного и оперативного замещения руководящих должностей лицами, соответствующими требованиям, предъявляемым к данным должностям; сокращения периода адаптации лиц при назначении их на руководящие должности; обеспечения замещения руководящих должностей высококвалифицированными специалистами. Кроме того, в Положении рекомендуется главам муниципальных районов и городских округов Воронежской области принять участие в работе по формированию резерва управленческих кадров Воронежской области.
На современном этапе именно на региональном уровне реализуется целый комплекс инициатив, связанных с поиском более эффективных кадровых решений, в том числе и в сфере формирования и управления кадровым резервом (среди регионов можно отметить опыт Башкирии, Татарстана, Удмуртии, Пермского края, Воронежской, Вологодской, Ивановской, Иркутской, Калининградской областей, Калужской, Курской, Ленинградской, Нижегородской, Новосибирской, Ростовской, Рязанской, Самарской, Тверской, Тульской и ряда других). Анализ региональных практик свидетельствует о смещении акцентов в управлении кадровыми резервами с оперативного поиска необходимых кандидатов на образовавшиеся вакансии в сторону стратегического подхода, разрабатываются проекты системных решений, действуют долгосрочные программы формирования и подготовки резерва, утверждаются правовые и организационно-распорядительные документы в этой сфере. К тому же важно отметить, что усилия концентрируются и в сфере повышения качества оценки резервистов (использования комплекса методов и технологий, создаются специализированные центры оценки, ведется активная подготовка оценщиков), и в области работы с резервистами и в части работы с резервом (форм и методов обучения, проектной деятельности резервистов и привлечение потенциала резерва к решению ключевых задач регионального развития, резервисты привлекаются к мероприятиям межрегионального уровня).
Таким образом, за время существования резервов управленческих кадров субъектов РФ был наработан большой и разноплановый опыт работы с ними. Причем можно выделять как лидеров такой работы, так и говорить об общем достаточно среднем уровне качества работы с резервами. Подготовка «Общей концепции формирования и использования резервов управленческих кадров в РФ» отчасти была связана с необходимостью повышения качества такой работы, формирования, своего рода стандартов работы с управленческими резервами. Вместе с тем, анализ отчетов субъектов РФ о выполнении положений, заложенных в Концепции, позволяет выделить две основных и взаимосвязанных между собой проблемы, на которые обращают внимание органы, уполномоченные по управлению госслужбой субъектов РФ: проблема отсутствия квалифицированных специалистов по оценке и проблема недостаточного финансирования для проведения оценки кандидатов в резервы.
Другая проблема, которая является достаточно явной при формировании резервов управленческих кадров в субъектах РФ – относительно небольшая численность кандидатов, стремящихся быть зачисленными в такие резервы. Проведенное нами в 2017 г. исследование показало, что ежегодная численность кандидатов в резервы управленческих кадров в большинстве субъектов РФ составляет порядка 100-150 человек. В кадровом менеджменте существует тезис о том, что количество кандидатов непосредственно влияет на качество кадрового отбора – чем выше конкурс, тем больше шансов привлечь и подобрать наиболее квалифицированного работника. Таким образом, незначительная численность кандидатов, закрытый формат формирования резервов, отсутствие PR-кампаний, сопровождающих формирование резервов, также непосредственным образом влияет на качество сформированных резервов и их востребованность.
Опыт формирования региональных управленческих резервов на протяжении 2-3 последних лет в форме открытых управленческих конкурсов (в первую очередь проведенных при поддержке РАНХиГС) показывает значительные преимущества данного подхода.
Во многом это обусловлено возможностями более качественного отбора кандидатов на основе анализа личностно-профессиональных ресурсов участников. Методология личностно-профессиональной диагностики, которая включает в себя комплекс релевантных и валидных диагностических методов и приемов, позволяет с высокой степенью достоверности определить управленческую готовность, прогнозируя возможность результативной управленческой деятельности на том или ином уровне управленческой иерархии, либо в сфере/области решаемых задач. Апробированный в управленческой практике алгоритм оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов расширяет возможности субъектов формирования и использования резервов регионального уровня в области привлечения наиболее опытных и талантливых претендентов с учетом полученных не только объективных, но и сопоставимых данных.