что такое регулярный менеджмент
1. Что такое регулярный менеджмент и зачем он нужен
Регулярный менеджмент – это системная управленческая работа, у которой есть две цели:
1. Исполнение, а точнее – достижение результата оптимальным способом, и
2. Формирование команды сотрудников с нужной квалификацией и вовлеченностью.
Руководители достигают этих целей, управляя исполнением и командой.
Регулярный менеджмент можно противопоставить ручному управлению, при котором результат достигается путем перехода от состояния расслабленности к краткосрочной мобилизации (Александр Прохоров,<1>), когда правила если и существуют, то легко нарушаются, раз это нужно для выполнения приказа начальника. В регулярном менеджменте руководитель – это профессионал управления, а не герой и не босс, раздающий указания. Хотя мобилизация используется в экстренных случаях, в регулярном менеджменте на нее не полагаются как на основной подход к управлению, потому что ее издержки слишком велики.
Генри Форд разделял правила и стандарты на принуждающие и помогающие. Принуждающий стандарт подразумевает неукоснительное соблюдение. Исполнитель не должен думать – он должен исполнять. Такой стандарт статичен, он не предполагает возможности изменения. Помогающий стандарт – это описание оптимального способа действия, допускающее отклонения, если это необходимо для достижения лучшего результата. Это памятка, шпаргалка, которой нужно пользоваться, не «выключая» голову. Такой стандарт постоянно совершенствуется.
Регулярный менеджмент отличается от бюрократии, где соблюдение формы – правил и стандартов – зачастую оказывается важнее конечного результата. В бюрократии преобладают принуждающие стандарты, и любое отклонение от них считается нарушением вне зависимости от его сути, причин и последствий. Поэтому люди прячут ошибки и нарушения или соблюдают правила, но делают это формально. Тем более что многочисленные документы часто противоречат друг другу и в них всегда можно найти лазейку.
Практики регулярного менеджмента, которым посвящена эта книга, – это помогающие, а не принуждающие стандарты каждодневной управленческой работы. Лучше всего о подходе к их внедрению рассказывают в Toyota, и по-японски это звучит как «сю-ха-ри».
1. Сю (shu) – сотрудники учатся действовать по стандарту, осваивают конкретные принципы и алгоритмы действий.
2. Ха (kha) – после того как люди научились следовать стандарту, допускаются небольшие эксперименты. Сотрудник его соблюдает и в то же время приспосабливает к конкретным обстоятельствам. «Выключать голову, соблюдая правила» запрещается.
3. Ри (ri) – стандарты становятся частью ежедневной работы и уже не воспринимаются отдельно от нее. На этом этапе от сотрудников требуются идеи и предложения по их улучшению, потому что мир меняется и любые стандарты имеют срок годности.
В регулярном менеджменте есть и принуждающие стандарты (например, относящиеся к промышленной безопасности или нормы этики), однако их очень немного.
Регулярный менеджмент можно противопоставить и модной сегодня идее полного самоуправления – «смерти менеджмента». Действительно, в некоторых организациях процессы и культура выстроены так, что роль руководителя в них сведена к минимуму. Например, об этом пишет Фредерик Лалу – автор популярной концепции «бирюзовых организаций»<2>. Но это лишь частичное противопоставление: регулярный менеджмент не исключает самоуправления.
Если руководителю удалось создать коллектив квалифицированных и вовлеченных людей, построить нужные процессы и внедрить помогающие стандарты, его роль меняется, но не становится меньше. Сотрудники знают свои цели, имеют необходимые полномочия, принимают решения и выполняют текущую работу практически самостоятельно. А руководители выступают в роли наставников, помогают, встраивают работу сотрудников в более широкий организационный контекст, больше занимаются долгосрочными улучшениями и работой на перспективу. Не важно, как они при этом называются – руководители, менеджеры, «лидеры кругов» или коучи.
У организаций есть как минимум три важных мотива для внедрения регулярного менеджмента.
Первый мотив – потребность в операционном совершенстве. В конкурентной борьбе можно победить за счет инновационного продукта, принципиально новой стратегии или бизнес-модели. А можно производить сравнительно стандартный продукт, но управлять работой лучше и делать ее дешевле, с меньшим уровнем потерь, быстрее других реагировать на изменения во внешней среде. Именно для этого организации совершенствуют свои производственные системы, которые становятся их важнейшим конкурентным преимуществом. А практики регулярного менеджмента – один из главных элементов производственной системы.
Потребность в эффективном рычаге трансформации корпоративной культуры – второй мотив для внедрения регулярного менеджмента. Эта потребность возникает, когда существующая культура становится тормозом в развитии организации. Например, чтобы поддерживать необходимый темп изменений и развивать бизнес, компания хочет перейти от семейной культуры, бюрократии или ручного управления к новой культуре, где ведущей ценностью будет результат и вовлеченность людей в постоянные улучшения. Джеффри Лайкер, эксперт по производственным системам, иллюстрирует два возможных подхода к культурной трансформации так, как показано на рис. В.1.
Корпоративную культуру проще преобразовать формированием привычки к правильным действиям, чем с помощью внушений, призывов или деклараций, тем более что к призывам сверху у многих россиян выработалась сильная «постсоветская» аллергическая реакция. Принятые в организации практики работы и управления формируют культуру. Именно так живет Toyota, где принципы и методы бережливого производства и соответствующие им управленческие практики существовали и развивались за несколько десятилетий до того, как в 2001 году появился документ Toyota Way («Дао Тойота»), отражающий основные положения корпоративной культуры.
Третий мотив – необходимость более эффективно обучать руководителей, повышать их управленческую квалификацию. Согласно опросу руководителей из более чем 3300 организаций по всему миру, проведенному Джошем Берсином из Deloitte<3>, 54 % из них недовольны качеством управленческой подготовки своих менеджеров. Основная претензия к управленческому обучению – отсутствие внятных результатов, реального прогресса в качестве управления.
Управленческое обучение, как правило, выстраивается на основе модели компетенций. Компетенции – это деловые и личностные качества, связанные с успехом в работе и описанные поведенческим языком. Например, руководитель должен «Мыслить системно»: искать и проверять факты, структурировать и анализировать информацию, выделять главное, делать полезные выводы. Принимая решения, он должен учитывать контекст, связи между элементами всей системы и долгосрочные последствия для нее.
Компетенции помогают достигать результата в широком классе нестандартных ситуаций. Однако их развитие занимает длительное время и требует больших усилий. Найти сильного сотрудника или руководителя, обладающего всеми необходимыми компетенциями, развитыми на высоком уровне, очень сложно. Гораздо проще взять обычного, «неидеального» человека и научить его делать конкретные вещи правильно. Практики регулярного менеджмента как раз и описывают оптимальные действия руководителя в стандартных управленческих ситуациях.
Реальная управленческая работа содержит два элемента – стандартный и нестандартный, и оба важны. Джеффри Лайкер приводит результаты исследования доли управленческой работы каждого вида на разных уровнях организации (рис. В.2).
К нестандартной работе прежде всего можно отнести поиск, анализ и осмысление новой информации, а также общение с людьми в неструктурированных ситуациях. Стандартная управленческая работа связана с планированием, делегированием и контролем, обратной связью, проведением совещаний, подбором и развитием людей, принятием кадровых решений и другими управленческими действиями, которые можно описать в виде практики.
Деление работы на стандартную и нестандартную позволяет упорядочить подход к обучению, причем не только к управленческому, но и к профессиональному:
Прагматичный подход выглядит так: сначала обучайте людей стандартной работе – тому, что они точно будут делать. И только после этого развивайте компетенции, помогающие им справиться с неопределенностью.
Как правило, организации внедряют от 6 до 12 практик регулярного менеджмента, и в этом наборе есть как универсальные практики, так и специфичные для конкретной производственной системы. В этой книге мы рассмотрим только универсальные практики, не отражающие специфики отдельных организаций. Перечень этих практик не является исчерпывающим. Тем организациям, которые захотят внедрить описанный дальше стандартный набор практик, необходимо адаптировать их содержание и внедренческий подход к своим задачам и условиям. О внедрении практик регулярного менеджмента мы подробнее поговорим в последней главе этой книги.
Что такое регулярный менеджмент?
3) Фантастический объем труда и огромные средства были затрачены западными компаниями лет 20-30 назад, чтобы вручную описать все процедуры и формализовать процессы в компании. С появлением персональных компьютеров несколько облегчились вопросы согласования и корректировки процедур, но затраты на стандартизацию и документирование управленческой деятельности остались достаточно большими.
7) Отдельные элементы регулярного менеджмента уже существовали у нас при социализме (другое дело, что они были статичны, не были связаны с мотивацией и подкреплялись лишь идеологически), но оказались в итоге разрушены в процессе ухода от централизованной плановой экономики. За «производительность» теперь никто не отвечает, многих нормативов нет или они устарели. Нужно восстановить на новом уровне то, что было и двинуться дальше.
Основные коллизии и противоречия
Время регулярного менеджмента пришло
1) Речь не идет о революции, переходе от черного к белому. Перестраивать все в корне неправильно, нужна мягкая эволюция. Речь идет о новой балансировке (например, если раньше утвержденными и работающими процедурами было покрыто 10% управленческих решений, за год этот показатель можно довести до 25-30%).
5) Нужен анализ существующей системы принятия и непринятия управленческих решений и, возможно, корректировка этой системы.
Нужно проанализировать совещания, оперативки, заседания комиссий и прочие элементы управления (я готов в этом активно поучаствовать) и оценить их эффективность. Это позволит четче сформулировать задачи по совершенствованию высшего звена управления.
6) Регулярный менеджмент на Заводе будет выстраиваться не от рабочих мест, а сверху, с уровня генерального директора. Это ускорит процесс, придаст ему с самого начала административный импульс. Выстраивание системы контрактов как неотъемлемой части регулярного менеджмента, доведение стратегических целей предприятия до уровня хотя бы топ-менеджеров должно создать необходимый задел для повышения индивидуальной ответственности и более четкой командной работы.
15) Выход из строя какого-нибудь клапана запускает сложный и трудоемкий процесс, который хорош в техническом плане (он обеспечивает техническую надежность и закупку того, что надо), но весьма неэффективен (хотя бы по причине задержек) в рыночном плане.
Видимо, надо двигаться в сторону рыночной эффективности. Задачу можно сформулировать так:
Как, не сильно понизив техническую надежность, резко повысить рыночную эффективность?
Должны появиться принципы балансировки рыночной эффективности, технической безопасности и доходности конкретных людей.
Регулярный менеджмент: как лучше вовлечь сотрудников в работу и сделать ее эффективнее
Директор по коммуникациям образовательной онлайн-платформы «Юниты»
Внутренние коммуникации влияют на бизнес-показатели не меньше, чем внешние. Это актуально как для крупных компаний с большим количеством сотрудников, так и для стартапов. О том, как с помощью регулярного менеджмента улучшить взаимодействие между сотрудниками, расскажет Ханна Изотова, директор по коммуникациям образовательной онлайн-платформы «Юниты».
Неоптимизированные внутренние коммуникации в компании — большая проблема для многих предпринимателей. Отсутствие синергии между сотрудниками напрямую влияет на их работу и ведет к упущенным продажам и снижению ключевых бизнес-показателей.
Оптимизировать коммуникацию и повысить эффективность сотрудников можно с помощью регулярного менеджмента — управленческого подхода, который предполагает постоянное стремление к прозрачности и упорядоченности процессов и искоренению системных ошибок.
Ниже расскажем о трёх ключевых этапах создания регулярного менеджмента и о нашем опыте его внедрения в «Юнитах», где работает более 350 человек.
Долгосрочные задачи и стратегическое планирование
Глобальные стратегические сессии помогают в работе топ-менеджменту и частично — сотрудникам среднего звена. Однако рядовые сотрудники часто не осознают свою роль в достижении глобальных целей. По данным исследования Gallup Global Workforce, именно поэтому более 85% работников по всему миру не чувствуют вовлеченности в развитие. Это напрямую влияет на показатели выработки и текучку кадров.
Как решить
Чтобы сотрудники понимали важность глобальных целей компании и свою роль в их достижении, стоит внедрить практику регулярного информирования. Например, в формате ежеквартальных и ежедневных отчетов или системы трекинга.
Пример реализации
В «Юнитах» мы проводим ежегодные стратегические сессии, определяющие глобальное развитие компании. Когда мы разрабатывали систему регулярного менеджмента, перед нами стояла задача сделать так, чтобы сотрудники не терял ориентиры по долгосрочным целям на протяжении всего года.
Мы внедрили систему ежеквартальных и ежемесячных отчетов, которые синхронизируют работу всех отделов на макроуровне. На них подразделения презентуют свои результаты перед остальными, анализируют, какая помощь или информация необходимы, и ставят новые ориентиры.
Сотрудники видят, как работают бизнес-процессы в разных отделах, за счет чего компания развивается, и как их личный вклад влияет на общие показатели роста. По данным наших внутренних опросов, эта тактика позволяет на 62% лучше держать фокус на поставленных целях. При этом более 80% сотрудников отмечают, что чувствуют себя более вовлеченными.
Среднесрочные задачи и их приоритезация
Следующий уровень, где могут возникать проблемы, — среднесрочные задачи. Топ-менеджмент обычно ожидает от сотрудников большей автономии и самостоятельности в выборе приоритетных задач, которые приведут к выполнению KPI.
Но на практике у многих работников не развиты навыки стратегического планирования и соответствующего самоконтроля — люди теряются в потоке задач. Статистика Atlassian показывает, что в среднем сотрудник работает только 3 минуты, прежде чем переключиться на другую задачу.
При этом совокупный период восстановления внимания в течение дня может составлять до двух часов. В результате часть дедлайнов по среднесрочным задачам систематически срывается.
Как решить
Помогите понять сотрудникам, какие задачи ключевые, а какие — менее приоритетные. Часто то, что кажется сотруднику более важным, приносит компании меньше результатов.
Чтобы гарантировать выполнение среднесрочных задач, лучше их декомпозировать и устанавливать дедлайны для каждой контрольной точки. Так одна большая задача будет разделяться на несколько подзадач с конкретными сроками, а сотрудник всегда сможет наглядно видеть, укладывается ли он в дедлайны.
Пример реализации
В «Юнитах» мы учим сотрудников концентрироваться в первую очередь на задачах, решение которых может сэкономить больше всего ресурсов или принести больше результата. Сначала рассматриваются ключевые задачи (их еще называют «золотые»), а затем — менее приоритетные. Для того, чтобы гарантировать выполнение «золотых» задач, мы прописываем контрольные точки и устанавливаем дедлайн для каждой.
В «Юнитах» каждый сотрудник мыслит как менеджер и ищет возможность трансформировать разовые и повторяющиеся задачи так, чтобы они стали системными. Например вместо знакомства каждого нового сотрудника с его должностными обязанностями можно создать универсальную программу адаптации. На дистанции это экономит ресурсы HR-отдела, который может сосредоточиться на ключевых задачах вроде подбора узкоспециализированных сотрудников.
Как результат — плановые KPI по среднесрочным задачам закрываются в 97% случаев.
Ежедневные задачи
Конечно, еще одно проблемное направление — это ежедневные задачи. Часто контролировать их сложнее всего, особенно если в компании много отделов. Как правило, основная сложность — построение системы, в которой работа всех подразделений будет по-настоящему синхронизирована.
Если два отдела ежедневно взаимодействуют (например подразделения маркетинга и продаж), но их действия не синхронизированы, сотрудники могут не видеть влияние своих результатов на эффективность работы коллег.
Отдел маркетинга может хорошо понимать, что в зависимости от того, как он подготовит лиды и передаст их в отдел продаж, зависит и рост продаж. В то же время у сотрудников отдела продаж может не быть полного представления о том, как их работа влияет на подразделение маркетинга. Отсутствие качественной обратной связи от отдела продаж может привести к тому, что у маркетингового отдела не будет достаточной информации для улучшения процесса лидогенерации. Так непрозрачная система будет тормозить работу сразу двух отделов.
Как решить
Чтобы работа отделов компании была хорошо синхронизирована, сотрудникам нужен постоянный контакт. Для этого можно внедрить формат ежедневной коммуникации между командами — например, в виде утренних конф-коллов на 15-20 минут с обсуждением всех показателей и событий за предыдущий день.
Пример реализации
Мы используем методику «Рука на пульсе». Она подразумевает ежедневные утренние созвоны, на которых обсуждаются результаты в числах за предыдущий день. Чтобы не отнимать много рабочего времени у сотрудников, продолжительность таких конф-коллов мы ограничили 15 минутами. Созвоны в рамках «Руки на пульсе» используются только для оценки показателей.
Способы по их оптимизации и росту, а также решение проблем рассматриваются на других встречах, таких как, например, «Рабочие группы». Рабочие группы проводятся с различной регулярностью: если задача требует срочного решения, то встреча может быть организована в тот же день. Для целей среднего приоритета созвоны могут проводиться, к примеру, раз в неделю. Рабочие группы, представленные сотрудниками из разных отделов, могут собираться и под конкретные проекты (под интеграцию CRM-системы, выпуск нового продукта на рынок и другие).
Правильную управленческую структуру за один день не построить, для нее требуется детальная проработка и постоянная модернизация. Однако с ней бизнес может сделать большой вклад в развитие на дистанции. По данным Deloitte, 90% компаний после внедрения регулярного менеджмента видят улучшения в вовлеченности сотрудников, а 83% отмечают повышение качества взаимодействия между сотрудниками и менеджерами.
Что такое регулярный менеджмент
Руководители должны отвечать за результативность, компетентность и вовлеченность своих непосредственных подчиненных. Как их этому научить?
1. Качество менеджмента — серьезная проблема
Управляют ли ваши руководители процессами, ресурсами и людьми с нужным уровнем качества?
Компания Deloitte ежегодно проводит исследование «Global human capital trends». В 2015 г. в исследовании приняли участие 3300 компаний из 106 стран мира. 78% руководителей этих компаний считают чрезвычайно важным вопрос качества менеджмента. Однако лишь 42% опрошенных первых лиц удовлетворены тем, как в их компаниях сегодня обстоит дело с этим вопросом.
Вдумайтесь: 58% недовольных!
Осенью 2015 г. в ходе выставки «HR & TrainingsEXPO» я провел аналогичный опрос в аудитории российских HR-директоров. Выборка была не столь представительной, как в исследовании Deloitte, — чуть больше 100 человек. Однако рискну привести здесь результаты. Вопрос качества менеджмента считают первостепенным 80% HR-руководителей — здесь данные совпали с мнением первых лиц. Но уровень удовлетворенности по этому вопросу у HR-директоров существенно выше: 64% (против 42% у руководителей бизнеса). Похоже, HR’ы привыкли к типичным жалобам своих начальников: «Некого назначить на ключевую управленческую должность», «На предыдущей позиции этот сотрудник был чемпионом, его повысили — а он не тянет», «Наши руководители просто не умеют управлять как следует, научите их!».
2. Привычный подход повышения качества менеджмента — сфокусироваться на развитии управленческих компетенций
Стараясь решить проблему, компании инвестируют в развитие управленческих компетенций. Но получают ли они отдачу, на которую рассчитывают? В 2011–2012 гг. совместно с другими российскими и международными провайдерами мы провели программу обучения на основе управленческих компетенций для крупной производственной компании. Программа длилась полтора года и включала в себя 12 дней очного обучения, межмодульные практикумы и самообучение, планы индивидуального развития, ассесмент (центр оценки) перед началом программы и после ее завершения. Мы долго готовились, адаптировали обучение к специфике деятельности руководителей и к новой модели компетенций. Несколько сотен менеджеров прошли этот курс. Отзывы заказчиков и участников были очень хорошими.
По результатам ассесмента, прирост развиваемых компетенций составил в среднем 14,2%. Это примерно0,5балла по стандартной шкале от 0 до 3. «Естественный» прирост других компетенций, которые оценивались, но не развивались в ходе программы, за тот же период оказался равен 3,5%. Таким образом, на долю программы можно отнести чуть больше 10% прироста за полтора года (или 7% за один год) — негусто. И главное, этот прирост был показан в ситуации центра оценки, то есть нет никакой гарантии, что в реальной работе руководители будут управлять лучше даже на эти 10%.
Критики могут заявить: «У вас программа плохая, неправильная, а у нас все отлично!». Однако, согласно данным другого нашего исследования, лишь около 4% компаний в России систематически оценивают влияние своих программ управленческого обучения на уровень развития компетенций руководителей — иначе говоря, используют 3-й уровень модели Дональда Киркпатрика с очисткой эффекта обучения (DonaldL. Kirkpatrick, JamesD. Kirkpatrick. EvaluatingTrainingPrograms: TheFourLevels. 20016 г.). Те же, кто проводит подобную оценку, получают результаты, близкие к приведенным выше, а то и еще более скромные. Программы посттренингового сопровождения если и помогают улучшить ситуацию, то не драматично.
Дело в том, что на поведение руководителя влияет не один, а несколько факторов (я опускаю еще один фактор — «деструкторы»: в данном контексте он не является первоочередным). Рассмотрим их подробнее.
Разумный хозяин бизнеса может прийти к простому решению: нанимать только тех руководителей, кто уже имеет требуемый уровень компетенций, масштаб мышления и внятную мотивацию к руководству другими.
В идеальном мире этот подход мог бы сработать; в реальности же потребуется, во-первых, уволить значительную часть «неидеальных» руководителей, выплатив им большие компенсации, а во-вторых, массово нанять «варягов» — руководителей со стороны. При этом непонятно, где их искать, зато известно, что обойдутся они дорого и адаптироваться будут с трудом, а кроме того, наем извне перекроет карьерные перспективы для всех высокопотенциальных сотрудников — и те покинут компанию.
Акцент не на развитии, а на найме и продвижении дает эффект — но только тогда, когда речь идет о мышлении и мотивации. Продвигать на управленческие позиции (или брать со стороны) действительно следует людей, уже обладающих нужным масштабом мышления и проявляющих серьезный интерес к управленческой роли. При соблюдении этих двух условий можно «поставить в строй» руководителя, пока еще не обладающего нужным уровнем управленческих компетенций. Причем сделать это можно гораздо быстрее, чем за три года, если изменить привычный подход: перейти от обучения по компетенциям к внедрению практик регулярного менеджмента.
Хочу быть правильно понятым с самого начала: я не призываю к отказу от использования управленческих компетенций. Моя идея в том, что компетенции — не первый, а второй приоритет, причем как в подборе, так и в процессе обучения и развития руководителей. Мы же сейчас будем говорить о первом приоритете.
3. Практики регулярного менеджмента
Деятельность любого руководителя можно условно разделить на две части.
Во-первых, работа с неопределенностью. И в этой части ничто не заменит масштаба управленческого мышления, помогающего выносить верные суждения и принимать решения. Как мы обсудили выше, масштаб мышления — это прежде всего критерий для отбора при найме.
Во-вторых, работа с регулярно возникающими управленческими ситуациями. Именно для таких ситуаций в компании должны работать хорошие практики регулярного менеджмента (ПРМ). Какими бывают эти практики? Какие ситуации они могут охватывать?
Практики по отношению к непосредственным подчиненным (один уровень вниз):
Практики по отношению к подчиненным на два уровня вниз (ПП — подчиненные подчиненных):
Практики планирования и совершенствования работы подразделения:
Практики уровня всей организации:
Разумеется, это не исчерпывающий перечень ПРМ — есть и другие практики, при этом не все вышеупомянутые ПРМ необходимы каждой организации.
Пока руководители не будут правильно и в полной мере выполнять положенные каждому из них практики, роль общеуправленческих компетенций останется второстепенной. Для их применения не найдется достаточного места ни в планах, ни в реальной работе — руководители будут тратить свое основное время на «разруливание срочных вопросов» и прочие сложные, но в основном не управленческие, а исполнительские задачи, доставляющие творческое удовлетворение, ведущие к достижению индивидуальных КПЭ или приносящие им славу в организации.
Осознавая это, некоторые компании сделали практики регулярного менеджмента основой для повышения качества управления. Хорошим примером является Procter& Gamble. Из положительных российских примеров я могу упомянуть СИБУР и Сбербанк.
4. Пять этапов внедрения ПРМ
Внедрение (или совершенствование) практик регулярного менеджмента — это процесс, проходящий в несколько этапов. Все этапы можно реализовать в рамках календарного года.
На первом этапе требуетсяоценить существующие практики регулярного менеджмента для каждого управленческого уровня. Этот аудит должен ответить на следующие вопросы:
На втором этапе необходимо обсудить результаты аудита и помочь руководителям компании:
На третьем этапе создается буклет, составляется сборник коротких и ясных памяток по выполнению ПРМ (это не регламенты, а шпаргалки) и календарь практик регулярного менеджмента организации. Затем нужно институционализировать ПРМ — сделать их выполнение обязательным.
На четвертом этапе проводится каскадная коммуникация и обучение ПРМ для руководителей:
Примечание. В режиме конференции можно за 2–4 часа научить одной практике регулярного менеджмента 100–150 руководителей.
На пятом этапе проводится оценка внедрения ПРМ, вносятся корректировки в их описание и процесс использования. Здесь чрезвычайно важны и полезны:
5. Что мешает внедрению ПРМ-подхода?
Большинство моих контактеров из числа как HR-руководителей, так и топ-менеджеров быстро понимают суть и преимущества подхода, изложенного выше. Однако этот подход срабатывает не во всех организациях. Давайте разберемся почему.
Убежденность в «полной нестандартности» управленческой работы.
Тезис «нужно в первую очередь учить руководителей тому, что они будут делать на рабочем месте, а не отвлеченным знаниям и навыкам» банален — как и многие другие утверждения (например, о необходимости вести здоровый образ жизни). Так часто бывает: отсутствие новизны мешает нам адекватно оценивать масштаб и ценность хороших идей.
Заметьте: исполнителей, индивидуальные результаты труда которых ясно видны, в первую очередь обучают именно выполнению стандартных практик: бухгалтера — делать проводки в 1С, а продавца — правильно рассказывать о продуктах компании. Такой подход прекрасно работает — и никого не тревожит возможная «банальность».
А вот деятельность руководителей активно мистифицируется. Менеджмент описывается как высокое искусство, а не как серия понятных операций. Для самооценки руководителей это, конечно, лестно — но выше мы уже говорили, что к области искусства можно условно отнести лишь одну составляющую управленческой работы — ту, которая связана с принятием решений в особо сложных, нестандартных ситуациях. А вторая часть — собственно регулярный менеджмент — стандартна, а точнее, должна стать таковой в каждой организации, стремящейся к предсказуемо высокому качеству управления. Следуя заблуждению о полной нестандартности менеджмента, мы будем всякий раз учить руководителей «новенькому» и «вкусному», а вовсе не тому, что они должны делать в своей каждодневной управленческой работе.
Убежденность в несовместимости регулярного менеджмента с ситуацией изменений
Есть и такие организации, где руководители или HR-директора вовсе отрицают необходимость регулярного менеджмента, ссылаясь на изменчивость, непредсказуемость внешней среды, необходимость быстрой адаптации и «гибких решений». Но когда я спрашиваю таких руководителей, подбирают ли они персонал, ставят ли цели перед подчиненными, оценивают ли результаты их работы и делают ли все остальное, что перечислено в списке ПРМ (см. выше), то почти по всем пунктам получаю утвердительные ответы. В ситуации изменений решения действительно принимаются быстро — но это означает лишь то, что практики регулярного менеджмента должны иметь более короткий такт выполнения. Например, на смену ежегодной постановке целей и оценке достижений должен прийти квартальный, месячный или даже недельный цикл — но цели должны быть у всех сотрудников, и лучше, если они будут сформулированы по единой методологии. В ситуации неопределенности сотрудникам еще важнее, чем в стабильные времена, регулярно получать новые вводные, внимание и наставничество со стороны руководителей. Оптимальные управленческие практики могут выступать не в качестве барьера, а, напротив, в роли организационного «лекарства» от потери управляемости, обеспечивать быструю обратную связь и результативность управленческих воздействий.
Привычная нетребовательность по отношению к «чемпионам» и «небожителям»*
*Типичные признаки «культуры силы», согласно Д.Э.Беку.
С одной стороны, слово «регулярный» применительно к менеджменту означает привязку к календарю: та или иная практика выполняется с заданной периодичностью или включается в конкретных условиях. С другой стороны, «регулярность» означает обязательность выполнения.
К сожалению, во многих компаниях хорошие краткосрочные результаты дают менеджерам неформальную индульгенцию — возможность немного «отдохнуть» от управленческой работы и не выполнять регулярные практики без последствий для себя. Но мы знаем, как трудно вернуться к прерванной диете или вновь, после паузы, заняться изучением иностранного языка. К тому же получить краткосрочный результат можно разнообразным менеджерским шулерством: «сжигая» людей и оборудование, заставляя подразделение работать на износ, нарушая нормы охраны труда, принимая другие недопустимые риски. Одна из целей внедрения ПРМ — не допустить подобных перекосов, обеспечить управляемость в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Иногда дурной пример приходит «сверху»: некоторые топ-менеджеры не считают для себя необходимым выполнять те практики, которые устанавливают для руководителей «на нижних этажах». Например, требуя от всех «регулярной работы с подчиненными», сами они не находят на это времени — как в латинской поговорке: «quod licet Jovi, non licet bovi» («что дозволено Юпитеру, то не дозволено быку»). Разумеется, такое расхождение между словами и делами побуждает и остальных руководителей избегать «лишней рутины» или относиться к практикам регулярного менеджмента как к чистой формальности.
Длинные регламенты вместо коротких и понятных шпаргалок
Еще одно препятствие для внедрения практик регулярного менеджмента — подробные многостраничные регламенты ПРМ, написанные тяжелым бюрократическим языком, которые иногда создают руководители и HR-директора. Менеджеры их предсказуемо не читают, а если и пробуют внедрять, то путаются и отказываются от этой затеи, считая практики бюрократической формальностью.
ПРМ действительно необходимо узаконить, сделать обязательными. Но для этого достаточно выпустить короткий документ — приказ — и внести пункт о выполнении ПРМ в должностные инструкции руководителей. А описание самих практик должно быть коротким (не более 2 страниц формата А4), ясным и удобным — по примеру шпаргалок, которыми пользуются студенты.
В качестве примера приведу описание практики, применяемое в нашей компании — «ЭКОПСИ Консалтинг».
Практика регулярного менеджмента «Подведение итогов года»
2. Участники: руководитель направления, консультант направления
3. Формат проведения: встреча продолжительностью 1–1,5 часа
4. Периодичность: ежегодно в январе — феврале
5. Материалы: диск U:\МЕМО\Подведение итогов; SuccessFactors
6. Подготовка к встрече
А. Руководитель формулирует цель и повестку встречи
Руководитель: Цель нашей встречи — подвести итоги работы и обсудить твои (консультанта) планы на будущее.
Напомню повестку нашей встречи:
Б. Консультант озвучивает результаты своей работы за прошедший период в свободной форме
Роль руководителя направления — слушать, задавать уточняющие вопросы (например: «Какие цели на этот год ты перед собой ставил? Что было для тебя приоритетным? Чего ты хотел добиться?»), просить конкретизировать — подкрепить слова примерами, где это необходимо.
В. Руководитель направления предоставляет обратную связь консультанту
Примечание. Структурировать обратную связь помогает опора на роли консультанта: аккаунт-менеджер, руководитель проекта, исполнитель. Дополнительные полезные акценты — отношения с коллегами и клиентами, участие во внутренних проектах и инициативах, яркие примеры проявления талантов и слабых сторон консультанта.
Г. Консультант озвучивает свои цели и приоритеты на будущий период (как он их понимает)
Руководитель: Давай поговорим о предстоящем периоде. Какие цели ты перед собой ставишь, какие роли для тебя будут приоритетными, каковы приоритеты твоего развития, чего ты хочешь достичь с точки зрения финансовых результатов?
Д. Руководитель направления высказывает свои идеи про цели и приоритеты консультанта на будущий период
Е. Руководитель направления подводит итоги встречи
Руководитель: Спасибо за участие, давай завершать. Можешь прислать короткое резюме своих приоритетов на будущий год по электронной почте?
Принципы, которыми следует руководствоваться в этой практике
Подведем итоги
Качество менеджмента является важной проблемой для многих организаций.
Подход к улучшению ситуации, опирающийся на развитие управленческих компетенций, дает результат — но медленно и «без гарантии», поскольку руководители не обязаны применять компетенции в реальной работе и не всегда могут найти им место.
Если организация продвигает или нанимает на управленческие позиции людей с нужным масштабом мышления и правильной мотивацией, ситуацию можно улучшить сравнительно быстро, при этом улучшения будут устойчивыми. Для этого нужно внедрить практики регулярного менеджмента.
Внедрение практик (как и любая другая управленческая деятельность) требует определенной воли, последовательности и отказа от ряда ограничивающих убеждений — о менеджменте как чистом искусстве, о нецелесообразности ПРМ (а по сути — управления) в ситуации быстрых изменений, о необязательности регулярного менеджмента для «чемпионов» и руководителей высшего звена.
Короткие и ясные описания практик являются главным содержательным наполнением для программы управленческого обучения. Когда практики освоены, руководители управляют так, как требует организация. Лишь с этого момента стоит делать дополнительные инвестиции — развивать компетенции или иным образом расширять управленческую эрудицию руководителей.