что такое регламентные работы в банке
Что такое регламентные работы в банке
Глава 11. Банковские правила
11.1. Банковские правила являются внутренним документом кредитной организации и включают в себя следующие положения:
о распределении между структурными подразделениями кредитной организации компетенции в области открытия и закрытия счетов, в том числе порядок ведения и хранения Книги регистрации открытых счетов;
о порядке открытия и закрытия счетов с учетом требований, установленных настоящей Инструкцией, а также об организации работы по соблюдению при открытии физическому лицу банковского счета (счета по вкладу) требования о личном присутствии лица, открывающего банковский счет (счет по вкладу), либо его представителя;
о порядке изготовления кредитной организацией документов, используемых при открытии и закрытии счетов, а также порядке изготовления и заверения кредитной организацией копий документов, представляемых клиентом;
о правилах документооборота с момента получения документов от клиента (его представителя) до момента сообщения клиенту номера счета;
об организации работы по подготовке и направлению сообщений налоговому органу об открытии или о закрытии счета, об изменении реквизитов счета;
о процедурах приема документов для открытия счетов, включая порядок документирования сведений о государственной регистрации индивидуальных предпринимателей, юридических лиц, зарегистрированных в соответствии с законодательством Российской Федерации (за исключением органов государственной власти и органов местного самоуправления), об аккредитации филиалов (представительств) иностранных юридических лиц, а также документирования сведений о постановке на учет в налоговом органе указанных лиц и иностранных некоммерческих неправительственных организаций, осуществляющих деятельность на территории Российской Федерации через отделения;
(в ред. Указания Банка России от 14.11.2016 N 4189-У)
(см. текст в предыдущей редакции)
о форме и порядке оформления карточки;
о порядке уведомления клиентов о реквизитах их счетов;
о порядке учета и хранения документов (их копий), полученных при открытии, ведении и закрытии счетов (в том числе в электронном виде);
о случаях и порядке формирования одного юридического дела по нескольким счетам клиента;
о порядке доступа к юридическим делам клиентов;
о порядке передачи юридических дел в подразделениях кредитной организации;
о порядке обновления информации о клиентах и лицах, сведения о которых необходимо установить при открытии счета;
о порядке фиксирования сведений о договоре о привлечении банковского платежного агента (банковского платежного субагента), о договоре об осуществлении деятельности по приему платежей физических лиц;
о порядке фиксирования сведений о бенефициаре и об основании его участия в отношениях по договору номинального счета, счета эскроу, о залогодержателе по залоговому счету.
(в ред. Указания Банка России от 14.11.2016 N 4189-У)
(см. текст в предыдущей редакции)
В банковские правила могут включаться иные положения, относящиеся к открытию и закрытию счетов, а также процедурам, связанным с открытием и закрытием счетов.
11.2. Банковские правила не могут содержать положения, противоречащие законодательству Российской Федерации.
11.3. В целях организации работы по открытию и закрытию счетов подразделения Банка России вправе принять внутренние документы, содержащие положения, указанные в пункте 11.1 настоящей Инструкции, с соблюдением требований, установленных пунктом 11.2 настоящей Инструкции.
Регламентация бизнес-процессов в коммерческом банке
Введение
Но проблема не в том, что бизнес-процессы неэффективны и дороги, а в том, что процессный подход очень часто внедряется неправильно именно из-за того, что вопросы, связанные с устранением тех самых «острых углов», детально не проработаны.
Общее описание
Предположим, что существует бизнес-процесс описывающий продукт, который компания предлагает своим внешним клиентам. Данный бизнес-процесс должен быть регламентирован, то есть в соответствии с определенными нормами, принятыми внутри компании, должно быть дано описание процедур, входящих в его состав, схем, способов взаимодействия, иначе в компании этот бизнес-процесс нелегитимен, а, следовательно, прописанные в нем нормативы, правила и обязанности могут не исполняться сотрудниками.
Серьезной проблемой в развивающихся компаниях является утяжеляющийся со временем механизм согласования таких документов. Для утверждения очередного регламента по бизнес-процессу или изменения существующего требуется огромное количество согласований, виз различных подразделений, подписей. Что требует, в первую очередь, самого дорогого сегодня ресурса — времени (не говоря уже об использовании человеческих ресурсов и потери выгоды для компании из-за задержки выхода регламента и неспособности начать использовать нововведение). Особенно этот вопрос актуален для банковской сферы.
Потому что банк — это, пожалуй, одна из самых жестко регулируемых со стороны государства структур, и, судя по текущей экономической и политической ситуации, меры и санкции, применяемые к банкам, будут только ужесточаться, и как следствие, отзываться лицензии (что является распространенным явлением на сегодняшний день). А это самый серьезный риск для банка. В самом маленьком банке, где работает хотя бы 80–100 человек, организационная структура уже состоит как минимум из трех уровней: Председатель Правления, начальники управлений (уровень top-management), начальники отделов (уровень middle-management). Уже при такой структуре согласование новых регламентов требует как минимум двух шагов (на двух уровнях). При этом есть еще разные комитеты и управления (не являющиеся бизнес-подразделениями), которые также должны поставить свою визу: Служба внутреннего контроля, Правовое управление и т.д. На каждом уровне организационной структуры бизнес-процесс (а значит и регламент по бизнес-процессу) затрагивает несколько подразделений, следовательно, согласование данного регламента по бизнес-процессу потребует времени на согласование между подразделениями-участниками. В итоге, каждый новый участник бизнес-процесса увеличивает срок согласования документа. А если, после согласования регламента всеми согласантами, последний участник внесет правки? Снова потребуется запускать процедуру согласования, что еще больше увеличит загрузку согласантов и сроки утверждения, и «стоимость» разработки и внедрения бизнес-процесса возрастет в разы.
Поэтому регламент по бизнес-процессу, созданный, разработанный и согласованный хотя бы за 2 месяца — это уже будет огромный прорыв. В крупных структурах, численностью более 500 человек, этот срок может достигать полугода.
Проблемы и следствия
Цель концепции
Основная цель данной разработки — использовать систему, которая позволит сократить сроки создания и изменения документации по бизнес-процессам, и тем самым повысить эффективность управления и сократить издержки компании.
Более того, разработанная концепция позволяет убрать основной контр-аргумент против бизнес-моделирования, который говорит о том, что это очень дорого — требует большого количества временных и человеческих ресурсов и малоэффективно.
В данном случае предлагается решение, которое поможет последовательно и без сверхусилий осуществлять постепенное внедрение бизнес-процессов в компании. Оно включает два основных блока — разбивка регламентов на части и отдельная проработка документов по двум разным направлениям: уровни зрелости и предметная область.
Методология решения
Блок 1. Разбивка регламентов на части.
Решение сводится к тому, что бизнес-процессы разбиваются на типовые услуги. Регламенты по бизнес-процессам разбиваются на составные логические части — регламенты по типовым услугам, которые могут изменяться и утверждаться отдельно друг от друга. При этом регламент бизнес-процесса считается полностью согласованным и принятым в работу с момента, когда согласованы и приняты в работу регламенты по типовым услугам, входящим в этот бизнес-процесс.
Регламент по бизнес-процессу не разбит на составные части
Регламент по бизнес-процессу разбит на составные части
Каждый регламент по бизнес-процессу в банке описывает определенную последовательность действий.
В существующих бизнес-процессах банка «выделяем» услуги — одинаковые логически законченные цепочки действий, результат которых имеет ценность для компании (установка лимитов, заключение генерального соглашения и т.д.). Из регламента по бизнес-процессу «выделяем» регламенты по услугам, чтобы регламент по бизнес-процессу только ссылался на регламенты по этим услугам.
Межбанковское кредитование сторонних банков
Межбанковское кредитование сторонних банков
Заключение генерального соглашения
Идентификация типа сделки
Заключение генерального соглашения
Сделка «Биржевое РЕПО»
Сделка «Внебиржевое РЕПО»
Регламенты по продуктам и услугам
Начало согласования
Документ состоит из М страниц и его должны согласовать N человек, при этом одному согласанту на согласование одной страницы требуется время T.
Документ состоит из (М+K) страниц (добавилось K-страниц, потому что исходный документ был разбит на составные части) и его должны согласовать N человек, при этом одному согласанту на согласование одной страницы требуется время T.
Общий объем работ по согласованию равен области №1;
Мы разбили регламент по бизнес-процессу на составные части — регламенты по услугам. Таким образом, суммарный объем документации по бизнес-процессу равен сумме областей: №1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5 (регламенты по услугам), что в сумме больше, чем область №1;
Предположим, что регламент по услуге №1.3 был уже согласован (в рамках работ по другим бизнес-процессам). Тогда суммарный объем работ по согласованию уменьшается до областей №1.1, 1.2, 1.4, 1.5 (что в сумме меньше, чем область №1);
Согласование. Итерация №1
Согласование. Итерация №2
Суммарный объем работ по согласованию на новой итерации — область №1. Но здесь есть свой подводный камень — высока вероятность возникновения проблемы «зацикливания» — ситуация, когда на первой итерации согласант соглашается с документом, а на второй итерации вносит исправления в ту часть документа, которая им была уже согласована. Он может это делать, потому что на каждой стадии документ согласовывается полностью.
Суммарный объем работ по согласованию: области №1.1, 1.4, 1.5, что существенно меньше, чем область №1;
Согласование. Итерация № …
На каждой новой итерации общий объем работ по согласованию будет сохраняться.
На каждой новой итерации общий объем работ по согласованию будет уменьшаться в прогрессии.
Блок №2. Уровни зрелости и предметная область.
Если нам необходимо внести простое изменение в регламент, который был согласован достаточно давно, то мы вносим это изменение и также вынуждены внести дополнительные изменения, которые связаны с изменением уровня зрелости (на момент принятия регламента уровень зрелости был один, на момент внесения изменения уровень зрелости увеличился). Это не всегда эффективно с точки зрения использования ресурсов.
При введении нового продукта мы вынуждены его описывать на том уровне зрелости, на котором сейчас находится большинство документов (с течением времени уровень зрелости будет повышаться, что потребует более детальной проработки регламента), хотя процесс еще не устоялся, и нет смысла зря тратить время и ресурсы;
То есть нам нужно проработать документацию по процессу «вглубь», а мы вынуждены прорабатывать ее и «вширь», и «вглубь».
Результаты.
© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2021
Регламенты компании: 3 правила внедрения
Александр Высоцкий, эксперт по стратегическому планированию и разработке организующих схем, основатель консалтинговой компании «Visotsky Consulting» — об ошибках и незаменимых инструментах менеджмента.
Что, если в компании есть регламенты, но сотрудники их игнорируют? Мало того, ответственные подразделения их своевременно не актуализируют. Как быть? Согласитесь, в бизнесе такие ситуации нередки. В этом материале расскажу, как внедрять инструкции и регламенты так, чтобы они работали.
Чаще всего инициатором подготовки регламента или инструкции становится владелец бизнеса. К нему либо приходит идея, либо его настолько достает хаос в компании, что другого выхода, кроме написания пошагового руководства, он не видит. Но владельцу не стоит радостно сидеть в кресле и медитировать, думая, что благодаря новому документу компания начнет сразу же жить счастливо!
Моя ошибка
Лет 20 назад я был таким же руководителем. Помню одну из своих первых инструкций для отдела продаж. Я написал ее и терпеливо ждал, когда все изменится. Но счастливая жизнь не наступила мгновенно, как я того хотел.
«Нужно, чтобы подчиненные прочитали инструкцию, поняли и начали применять, только тогда будут видны результаты», — справедливо рассудил я. Ждал долго. И через какое-то время обнаружил, что мою инструкцию почти никто не прочитал. Некоторые прочитали и не поняли. А некоторые сотрудники подумали, что эти правила не обязательно выполнять.
Правила работы с регламентами
Если в вашей компании нет службы или сотрудника, который контролирует соблюдение регламентов, они не будут выполняться. Я это гарантирую. Возможно, вы сумеете вдохновить их в самом начале, они будут действовать по инструкции, но после перестанут выполнять ваши распоряжения.
Правило № 1. Должностные папки
Регламент — это инструмент менеджмента. Что нужно сделать, чтобы он работал? Для начала убедитесь, что регламент появился в должностных папках сотрудников, к которым он относится. Эти папки могут быть как физическими, так и электронными.
«Книжная полка РШУ» — подкаст о классике мировой бизнес-литературы.
Слушайте обзоры книг от наших экспертов.
В «Visotsky Consulting» за эту область отвечает служба персонала. Также они занимаются коммуникациями, персоналом, бизнес-процессом, наймом и геймификацией. Условно его можно назвать департамент HR. Когда появляется новый регламент, служба персонала обязательно оповещает сотрудника. Они ответственны за то, чтобы регламенты были под рукой у сотрудников.
Правило № 2. Проверка знаний
Возможно, мои слова покажутся кому-то неприятными, но сотрудники никогда не будут читать и разбираться в ваших регламентах, если вы не будете проверять знания. Единственный способ мотивировать их — предупредить, что служба персонала проведет тестирование понимания регламента. Хороший вариант, который не займет много времени, — несколько контрольных вопросов в Google-форме. Тогда необходимость прочесть регламент и разобраться в нем станет для сотрудников очевидной. Но как добиться того, чтобы сотрудники выполняли регламент?
Правило № 3. Контроль выполнения
Служба персонала должна проверять, как на самом деле выполняются регламенты в компании. Понятно, что мы не можем тратить на это много времени и ресурсов, не стоит ежеминутно проверять каждый регламент. Здесь нужно здравомыслие: просто устраивайте проверки с определенной периодичностью.
Например, в «Visotsky Consulting» есть регламент по проведению общих собраний. Выполнить проверку его выполнения можно прямо во время собрания. Далее следует обратиться к руководителю, отвечающему за эту область. Если были какие-то отступления от регламента, то служба персонала должна непременно сообщить об этом.
Инициатива сотрудников
Сделайте так, чтобы каждый, кто сомневается в правильности регламента, мог написать просьбу о его отмене. Человек должен объяснить, с чем конкретно он не согласен, ведь иногда наши инструкции нуждаются в доработке. И это нормально! Сотрудник сообщит свою идею непосредственному руководителю, и если его начальник заинтересован в повышении эффективности, то обязательно рассмотрит возможность изменения регламента. Ведь все мы находимся в одной лодке, мы команда.
Запомнить
Чтобы правильно внедрить регламент, необходимо соблюдать три правила.
Регламент попал к сотрудникам, и вы в этом убедились.
Сотрудник его прочитал, понял и прошел проверку знаний.
Соблюдение регламента контролируется.
Это то, что обеспечивает его выполнение. Нет никакой магии! Обратите внимание, что чем меньше люди воодушевлены работой в компании, тем больше усилий вам необходимо к этому прикладывать. Если сотрудники осознанные, креативные и воодушевленные, то внедрять регламенты будет легко. Но от соблюдения этих трех правил вы все равно никуда не денетесь. Я убежден, что без них все превращается в цирк.
Регламент бизнес-процесса: что это такое и зачем он нужен
Александр Высоцкий, эксперт по стратегическому планированию и разработке организующих схем, основатель консалтинговой компании «Visotsky Consulting» — о важной части проектирования системы управления компанией.
Что такое регламент бизнес-процесса? Когда его нужно писать, чтобы он помог вашему бизнесу, а не стал пустой тратой времени? В этом материале на конкретном кейсе разберу случай, когда регламент бизнес-процесса действительно принес пользу компании. Также назову главный критерий, который поможет вам оценить качество написанного и взятого в работу регламента.
Что такое регламент бизнес-процесса
Это документ, который описывает, как происходит тот или иной бизнес-процесс. Например, в вашу типографию поступает заказ, и у вас есть бизнес-процесс его выполнения:
Клиент дает задание на расчет, вы его производите.
После идет продажа, клиент подписывает определенную форму, которая с заявкой и оплатой попадает в бухгалтерию.
После того как все вопросы с деньгами и документами решены, заказ попадает в отдел предпечатной подготовки. В этом отделе файлы клиента обрабатываются, идет проверка на ошибки и корректировка.
Далее заказ идет в печатный цех, и так до отгрузки продукции.
Регламент бизнес-процесса — документ, в котором этот путь четко описан. Проще говоря, уточняется, кто и что должен делать для успешного выполнения заказа в срок.
Как проверить качество
Есть только один способ проверки качества — воплотить написанное в жизнь. Запустите бизнес-процесс и проверьте, что происходит на самом деле, а не на бумаге. Недавно я одобрял схему нового бизнес-процесса в своей компании и понял, что есть один подвох: важно ответить на вопрос о том, а зачем мы вообще это делаем.
Чтобы проверить качество чего-то, нужно иметь отправную точку. Например, я хочу проверить качество салата цезарь в ресторане. Моей отправной точкой должно стать некоторое представление, каким, с моей точки зрения, должен быть этот салат. Какие ингредиенты нужны, а какие — нет? Какие вкусы являются допустимыми и недопустимыми?
Регламент как решение проблемы
Когда речь идет о проверке качества разработанного регламента бизнес-процесса, первый вопрос, который я задаю, звучит так: «А зачем вообще он был разработан? Какие проблемы вы хотели решить?»
В начале статьи я приводил пример описания бизнес-процесса в типографии. Схема взята из жизни, мы разрабатывали ее в нашей консалтинговой программе для клиента. В этой типографии заказы почти никогда не выполнялись в установленный срок, поэтому при разработке этого бизнес-процесса мы решали несколько задач:
Во-первых, хотели разобраться, что было упущено, из-за чего конкретно происходили сбои в изготовлении и выполнении заказов.
Во-вторых, хотели регламентировать бизнес-процесс таким образом, чтобы минимизировать сбои.
Проблемы в типографии
В этом примере сбои происходили по весьма идиотической причине. Например, продавец пообещал клиенту, что его заказ будет готов в течение двух недель. И это абсолютно нормальный срок. Но когда заказ поступал в отдел предпечатной подготовки, его сотрудники никак не могли получить файлы от клиента на следующий день после оформления заказа и подтверждения оплаты. Заказчики просто не выдавали их вовремя.
«Книжная полка РШУ» — подкаст о классике мировой бизнес-литературы.
Слушайте обзоры книг от наших экспертов.
Были случаи, когда клиенты отправляли файлы на проверку через три дня или даже через неделю! Также они могли отправить не все документы, и приходилось еще какое-то время ждать, пока пришлют недостающие файлы или согласуют правки редактора-корректора. Из-за этого компания не успевала производить все работы в срок.
При этом в отделе предпечатной подготовки не было принято кричать караул, если клиент вовремя не подготовил файлы. А стоило бы поступить следующим образом: если клиент на следующий день после оформления не предоставил файлы, отправлять ему официальное уведомление, что сроки выполнения заказа смещаются, и точная дата будет установлена только тогда, когда будут получены конкретные файлы.
Как помог регламент
Это был упущенный кусочек бизнес-процесса, причем отдел предпечатной подготовки считал, что контролировать клиентов должны продавцы, и наоборот. В общем, обычное положение дел в несистематизированной компании. И мы смогли обнаружить проблему только с помощью описания бизнес-процесса. Когда мы его регламентировали, вся работа в типографии буквально начала летать. Я не говорю о том, что они вовсе перестали срывать сроки, бывают разные ситуации. Но такие проблемы перестали быть постоянной частью игры.
Качество регламента бизнес-процесса можно оценить только по одному критерию: решает он проблемы компании или нет.
Вывод
Мне не очень нравится, когда регламенты бизнес-процессов разрабатываются только для того, чтобы в компании якобы был порядок в бумагах — это какая-то ерунда. Всегда должна быть конкретная проблема, которую необходимо решить с помощью регламента.
Оценить качество можно, посмотрев на него с точки зрения проблемы: устранили ли ее после внедрения регламента? Если нет, то вы действительно потратили время зря. Регламент бизнес-процесса должен решать существующие в компании проблемы, иначе в нем нет никакого смысла.
Александр Высоцкий Эксперт по стратегическому планированию и разработке организующих схем, основатель консалтинговой компании «Visotsky Consulting»
Как разработать регламент рабочего процесса
Узнайте из статьи как правильно разрабатывать эффективные регламенты процессов. На наших проектах Active Sales Group по усилению системы управления мы разрабатываем и внедряем регламенты в следующих случаях:
Скачайте бесплатно чек-лист по разработке регламента процесса в конце статьи.
Как разработать регламент рабочего процесса:
РЕГЛАМЕНТ ПРОЦЕССА: ЧТО ЭТО ТАКОЕ
По мере роста вашего бизнеса растет и его сложность. В вашей компании всегда найдутся сотрудники, которые без дополнительного обучения и наглядных инструкций не смогут выполнять работу с нужным вам качеством.
Деятельность любого подразделения компании можно описать как процесс. Современное управление бизнесом это управление бизнес-процессами.
Регламенты используется в качестве руководства, чтобы помочь сотрудникам на всех уровнях, включая лиц, принимающих решения, быстро понять процессы компании.
Регламенты процессов включают различные типы документов, поддерживающих процесс, например:
РЕГЛАМЕНТЫ РАБОЧИХ ПРОЦЕССОВ: ЗАЧЕМ ОНИ НУЖНЫ
Рабочие регламенты помогают вам достичь 5 ключевых целей:
1. Регламенты улучшают процессы. Для разработки регламентов вам необходимо описать бизнес-процессы. В процессе разработки вы выявляете узкие места и принимаете решения как можно их улучшить.
2. Регламенты помогают подбирать нужных вам сотрудников. Используйте действующие регламенты на этапе отбора для того, чтобы оценить кандидатов. Дайте кандидату почитать регламент процессов подразделения для которого подбираете соискателей, и по их вопросам оценивайте компетенции соискателей.
3. Регламенты помогают обучать сотрудников. Используйте регламенты процессов на стадии адаптации, чтобы помочь новым сотрудникам понять свои должностные роли и ознакомиться с процессами, в которых они будут участвовать. Даже опытные сотрудники могут обращаться к этим документам всякий раз, когда они хотят убедиться, что они правильно выполняют процесс.
4. Регламенты пюмогает сохранять знания компании. Если вы регламентируете процессы известные лишь немногим специалистам в вашей компании, вы становитесь независимыми от них. Даже если эти специалисты уйдут, новым сотрудникам будет легко возобновить работу.
5. Регламенты повышают скорость выполнения работы. С помощью регламентов вы снижаете вероятнось возникновения вопросов сотрудников о том как правильно выполнять ту или иную работу.
РЕГЛАМЕНТ ПРОЦЕССА: КТО ОТВЕЧАЕТ ЗА РАЗРАБОТКУ
Сотрудники, которые участвуют в разработке регламентов бизнес-процессов должны выполнять 3 функции. В некоторых случаях один и тот же сотрудник может выполнять все три функции.
Владельцем процесса может выступать руководитель подразделения выполняющего процесса.
Хранитель регламента. Отвечает за своевременную адаптацию регламента к изменениям в процессе, архивирует старые версии, обеспечивает доступность регламентов.
Разработчик регламента. Пишет регламент, разрабатывает все материалы, требуемые для наглядной визуализации процесса, в т.ч. блок-схемы, разрабатывает инструкции с детальным описанием прохождения определенных этапов процесса.
РЕГЛАМЕНТ ПРОЦЕССА: 4 ПРАВИЛА РАЗРАБОТКИ РЕГЛАМЕНТОВ
Создание хорошего работающего регламента требует времени и усилий. Существует 3 правила, которые помогут вам разработать эффективный и действительно работающий регламент.
► Правило 1
Большая часть работы происходит еще до того, как вы начнете разрабатывать рабочий регламент процесса. Ваша подготовка к разработке включает аудит действующего процесса и выявление в нем «узких» зон. Уделите время для анализа жалоб от сотрудников. Затем смоделируйте идеальный процесс и только после этого разработайте регламент.
► Правило 2
Разработка регламента рабочих процессов состоит из 4-х этапов:
Если порядок нарушается или не выполняются определенные действия на каждом этапе, регламент не отразит всей специфики процесса и будет нерабочим.
► Правило 3
Фокусируйтесь на разработке регламентов только для одного подразделения компании. Из-за сложности и усилий, необходимых для разработки хорошего регламента, а также из-за того, что они определяют качество работы всего отдела и напрямую влияют на результат, убедитесь, что ваша команда ТОП-менеджмента (генеральный директор, коммерческий директор) поддерживает и одобряет ваши усилия.
► Правило 4
Не пренебрегайте обучением сотрудников. Не ждите, что пользователи регламента просто прочитают его и начнут ему следовать. Во время обучения дайте пользователям вескую причину для обучения и адаптации к новым требованиям и рекомендациям.
РЕГЛАМЕНТ ПРОЦЕССА: КАК РАЗРАБОТАТЬ РЕГЛАМЕНТ ЗА 4 ЭТАПА
Консультанты Active Sales Group разрабатывают регламенты процессов любой сложности для любых подразделений организации.
В своей работе мы используем алгоритм разработки регламента рабочего бизнес-процесса. Следуйте пошаговой инструкции:
► Этап 1. АУДИТ
► Этап 2. ВИЗУАЛИЗАЦИЯ
► Этап 3. НАПИСАНИЕ РЕГЛАМЕНТА
► Этап 4. ВНЕДРЕНИЕ РЕГЛАМЕНТА ПРОЦЕССА
Используйте метод разработки регламентов процессов в своей организации для наведения порядка и повышения эффективности работы ваших подразделений.
Скачайте бесплатно чек-лист по разработке регламента процесса.