что такое работа в цифровых проектах цифровизации цифровой трансформации в госсекторе

Цифровая трансформация продолжается: инструменты, экосистема, новые проекты, кадры

В прошлом году, 4 декабря 2020 года, президент РФ поручил кабинету министров за 10 лет провести цифровую трансформацию страны. Авторы проекта собирались активно внедрять новые технологии, в том числе искусственный интеллект.

Поручение есть, что дальше?

В стратегии в среднем включено по 10 отраслей, которым регионы уделяют максимальное внимание.

Он также добавил, что основное внимание в документах уделено качеству предоставления государственных услуг гражданам. Органы власти, которые отвечают за социальные услуги, будут постепенно переводить самые востребованные из них в электронный вид. Кроме того, большинство программных продуктов базируются на отечественных технологиях. Это важный момент, который, по мнению представителей государства, помогает обеспечить независимость российской инфраструктуры и защищенность киберпространства.

2 сентября 2021 года регионы России окончательно утвердили стратегии цифровой трансформации. Теперь у участников программы есть связанные между собой федеральные стратегии и стратегии в субъектах. Их реализация, по словам чиновников, позволит выполнить цели программы «Цифровая трансформация».

Стоит отметить, что кроме государства в проекте участвует и частный бизнес. Государство предлагает предпринимателям:

Льготное кредитование компаний, которые участвуют в цифровой трансформации и внедряющих ИТ-решения;

Льготный лизинг на внедрение цифровых технологий и платформенных решений на основе программно-аппаратных комплексов;

Грантовая поддержка проектов по разработке и внедрению цифровых решений.

Сама программа рассчитана на период до конца 2024 года. В нее входят 6 федеральных проектов:

Источник

Что такое работа в цифровых проектах цифровизации цифровой трансформации в госсекторе

В начале 2020 г. правительство России подало в отставку. Новое руководство Минкомсвязи пересмотрело подходы к цифровизации госсектора, внесло изменения в основные государственные ИТ-программы, разработала новые меры поддержки ИТ-компаний, в том числе — в связи с пандемией коронавируса. Позиции страны в международных ИТ-рейтингах достаточно прочные, как правило Россия располагается в верхней их части, уступая лишь странам, наиболее развитым в плане ИТ.

Россия в международных рейтингах

Положение нашей страны в в международных рейтингах, оценивающих уровень конкурентоспособности и инновационности стран, в 2019–2020 гг. изменилось незначительно. Как правило, Россия находится в их верхней части, уступая лишь развитым странам Западной Европы и США.

В рейтинге глобальной конкурентоспособности стран мира (The IMD World Competitiveness Ranking) Россия опустилась на 5 позиций с 45 места в 2019 г. на 50 место в 2020 г. В глобальном рейтинге ООН по развитию электронного правительства (EGDI) наша страна опустилась на 4 строчки и теперь находится на 36 месте. Индекс EGDI обновляется раз в два года и рассчитывается на основе трех показателей: развитие электронных услуг, развитие человеческого капитала и развитие телекоммуникационной инфраструктуры. В рейтинге доступности интернета (The Inclusive Internet Index 2020), в четвертый раз собираемом The Economist Intelligence Unit, Россия находится на 26 месте. Рейтинг охватывает 100 стран, на которые приходится 91% населения мира и 96% глобального ВВП. Общая оценка формируется на основании четырех показателей: наличия, доступности, релевантности интернета и готовности людей его использовать (навыки, грамотность и др.).

Позиции России в международных рейтингах

В рейтинге самых инновационных стран мира «Глобальный инновационный индекс 2020» Россия опустилась на одну строчку — теперь она занимает 47 место из 50. В рейтинге цифровой трансформации стран Top 50 TSGI Digital Nations 2020 она, как и в 2019 г., заняла седьмое место. Самые высокие баллы наша страна получила за потенциал рабочей силы (1,09), человеческий капитал и цифровизацию и инновации (по 0,68), а также «супер-города» (0,64).

А в рейтинге самых инновационных экономик мира Bloomberg Innovation Index 2020 Россия поднялась на одну строчку и теперь находится на 26 месте.

Важнейшие события 2020 года

2020 г. начался для всей России и ИКТ-отрасли, в частности, с больших перемен. В январе главой правительства стал один из самых «цифровых» чиновников Михаил Мишустин. Изменения произошли и в руководстве ИТ-отраслью. Главой Министерства цифрового развития, связи и массовых коммуникаций был назначен Максут Шадаев. Комитет Госдумы по информационной политике, информационным технологиям и связи возглавил Александр Хинштейн, а Аналитический центр при Правительстве — Константин Калинин.

Новое руководство Минкомсвязи с новыми силами взялось за процесс цифровизации госорганов. В апреле 2020 г. оно предложило изменить правила ИТ-развития ведомств. В частности, усилить ответственность уполномоченных руководителей цифровой трансформации (Chief Digital Transformation Officer, CDTO), ввести показатели оценки выполнения программ и гибкий трехлетний горизонт планирования с ежеквартальной отчетностью, а также установить персональную ответственность руководителей ведомств за заявленные показатели.

Следом за этим были подготовлены изменения в 44-ФЗ в части проведения госзакупок в сфере ИКТ. Соответствующее письмо за подписью заместителя министра Олега Пака было отправлено в Минфин, Аппарат правительства РФ, а также руководителям по цифровой трансформации 57 федеральных ведомств. Изменения касаются процедуры выбора поставщика, заключения с ним контракта и его дальнейшего исполнения.

На фоне пандемии в правительстве заговорили о необходимости поддержки российской ИТ-отрасли. Речь шла о снижении налогов, в частности, налога на прибыль, и страховых взносов для ИТ-компаний. С 2021 г. налог на прибыль будет составлять 3% (а не 20%), страховых взносы уменьшатся до 7,6% (с 14%). Кроме того, для ИТ-компаний остается в силе освобождение от уплаты налога на добавочную стоимость при условии предоставления права на использование программного обеспечения из реестра отечественного ПО на основании лицензионных договоров и по модели SaaS. Также в списке мер поддержки — дополнительное финансирование путем выделения грантов и оплаты обучения ИТ-специалистов, развитие государственно-частного партнерства. В качестве дополнительных мер были озвучены поддержка стартапов и инновационной активности, меры по снижению дефицита ИТ-специалистов в России (в программе это значится как «развитие кадровой базы»).

«Снижение социальных налогов на фонд оплаты труда для игроков рынка до 7,6% создаст условия для индексации зарплат текущим сотрудникам и привлечения новых высококвалифицированных специалистов даже в условиях коронакризиса. Снижение налога на прибыль до 3% позволит больше инвестировать в производство и инновации. Все это сделает отечественные компании более конкурентоспособными», — уверена Виктория Бухар, коммерческий директор «Ланит-Интеграции» (группа компаний «Ланит»). По ее мнению, не менее важными мерами являются импортозамещение в области государственных ИТ, субсидии на закупку российского ПО для организаций социальной сферы, субсидирование экспорта отечественного ПО и другие.

В сентябре появилась информация о том, что Минкомсвязи (которое к этому моменту уже было переименовано в Минцифры) намерено поддерживать отечественных разработчиков цифровых решений — как крупные компании, так и стартапы. На эти цели выделено ₽7,1 млрд. В зависимости от масштабов, российские разработчики могут получить от ₽3 млн до ₽300 млн.

В списке приоритетных направлений: системы управления базами данных; системы виртуализации и гиперковергентные системы; средства обеспечения информационной безопасности; системы управления проектами, исследованиями, разработкой, проектированием и внедрением (в части CAD, CAM, CAE, EDA, PLM и др.); системы управления процессами организации (MES, АСУ ТП (SCADA), ECM, ЕАМ); система планирования ресурсов предприятия (ERP); система управления взаимоотношениями с клиентами ( CRM ); системы сбора, хранения, обработки, анализа, моделирования и визуализации массивов данных в части систем бизнес-анализа (BI, ETL, EDW, OLAP, Data Mining, DSS); серверное коммуникационное ПО (серверы мессенджеров, аудио- и видео-конференций); офисные приложения; операционные системы и средства виртуализации серверов, сетей и персональных компьютеров; системы распознавания (на базе искусственного интеллекта); робототехнические комплексы и системы управления робототехническим оборудованием; платформы для онлайн-здравоохранения; платформы для онлайн-образования; системы управления контентом; коммуникационные и социальные сервисы.

«Если все задуманное будет реализовано, то и доля госпроектов в обороте станет выше, — уверен Андрей Бурин, руководитель департамента по работе с госсектором компании «Форс- Центр разработки» (группа компаний «Форс»). — Главное, чтобы не сокращались бюджеты, выделенные на подобные программы, а также не расширялись рамки государственных монополий. Очень важно развитие государственно-частного партнерства и инициативы в этом направлении».

Что нужно отрасли от государства

Текущий год показал, что государство окончательно признало цифровизацию одним из приоритетных направлений развития страны. По мнению Игоря Никулина, заместителя генерального директора по развитию бизнеса, директора департамента продаж и менеджмента проектов компании «Крок», госинициативы, связанные с локализацией производства, стимулировали развитие ИТ-отрасли в госсекторе. «Курс государства на импортозамещение усиливается, а это значит, что российские компании продолжат вкладывать ресурсы в создание и разработку отечественного ПО, оборудования и технологий», — говорит он.

ИТ-компании уже начали получать серьезную поддержку от государства. Однако, не все проблемы еще решены. «Стратегический диалог между государством от ИТ-отраслью налажен не так хорошо», — говорит Виктория Бухар.

По ее мнению, значимые государственные инициативы по-прежнему реализуются по проектному принципу, он не всегда эффективен. Предложенный формат ГЧП пока не дает видимых результатов — нужно изменить регуляторные документы, в частности, сформировать простые и понятные рынку механизмы реализации концессионных проектов в области ИТ.

Кроме того, необходимо оптимизировать и повысить обоснованность применения модели закупок у единственных поставщиков, разработать прозрачные требования к отраслевым цифровым продуктам и платформам, которые государство готово использовать в процессе своего взаимодействия с гражданами. И, конечно, не допускать расширения рамок государственных монополий, продолжает Андрей Бурин.

Также в руках государства находится решение кадровой проблемы ИТ-отрасли. «Стремительное развитие ИТ-рынка влияет на востребованность специалистов, и сегодня мы ощущаем серьезный дефицит кадров. Мы рассчитываем, что государство примет инициативы, которые смогут коренным образом поменять классическое ИТ-образование. Поскольку пока существует проблема с отставанием университетских программ от реальности», — отмечает Наталья Зубкова, заместитель генерального директора «Норбит» (группа компаний «Ланит»).

Источник

Почему цифровая трансформация государства неизбежна

Внедрение цифровых сервисов в системе госуправления не только меняет требования к компетенциям госслужащего и подходы к работе с данными, но и создаёт в России предпосылки для реализации модели государства как платформы, что станет уникальным опытом в мировой практике.

Внедрение цифровых сервисов в системе госуправления не только меняет требования к компетенциям госслужащего и подходы к работе с данными, но и создаёт в России предпосылки для реализации модели государства как платформы, что станет уникальным опытом в мировой практике

В августе 2019 года в Ростове-на-Дону прошли курсы по программе повышения квалификации «Основы цифровой трансформации и цифровой экономики: технологии и компетенции». Организатор — Центр подготовки руководителей цифровой трансформации (Центр), структурное подразделение Высшей школы государственного управления РАНХиГС.

Центр создан по инициативе вице-премьера Максима Акимова и министра цифрового развития, связи и массовых коммуникаций РФ Константина Носкова. Среди основных задач Центра — разработка и проведение образовательных программ для государственных и муниципальных служащих, с тем чтобы развивать их компетенции в сфере управления данными, цифровой трансформации, государственного управления.

Государственное управление — консервативная сфера. Её цифровизация — один из вызовов сегодняшнего дня. Если бизнес воспринимает новые технологии легко, оперативно адаптирует свои процессы под новую реальность, то органы государственной власти зачастую скептически относятся к нововведениям. По мнению директора Центра Ксении Ткачёвой, это серьёзно замедляет взаимодействие по линии «государство — бизнес» и «государство — гражданин». Однако цифровая трансформация государства неизбежна.

— Как построена ваша программа, которую вы показали в Ростове?

— Программа «Основы цифровой трансформации и цифровой экономики: технологии и компетенции» рассчитана на шесть дней. Три дня участники самостоятельно изучают рекомендованные нами материалы, а затем три дня с утра до вечера мы работаем с ними на площадке. Обучение прошли почти 300 государственных и муниципальных служащих Ростовской области. Мы не питаем иллюзий, что за три дня можно научить человека чему-то кардинально новому или новой профессии. Цель — дать первое представление о цифровой трансформации, пробудить интерес к этой теме и желание учиться и узнавать новое в этом направлении. Если каждый госслужащий поймёт важность этой информации, госслужба и госуправление начнут меняться. Мы намерены продолжать работу в Ростовской области в этом и следующем году. Обучение продолжится на базе ЮРИУ (филиала РАНХиГС).

— Кто финансирует обучение?

— Обучение финансируется в рамках федерального проекта «Кадры для цифровой экономики». В пилотном режиме мы начали проводить программы осенью 2018 года. Обучили 273 сотрудника региональных и федеральных органов власти. С нынешнего февраля мы работаем уже за счёт бюджета.

В этом году должны обучить более семи тысяч человек в разных регионах. Госслужащие должны иметь представление о том, что такое цифровая экономика и цифровая трансформация.

Госслужащий нового образца

— После того, как госслужащий прошёл ваш курс, что он должен делать для дальнейшего изучения вопроса?

— Наш слушатель может самостоятельно изучать различные материалы по нашим рекомендациям. К сожалению, в России и даже на международном уровне мало программ, которые учат работать с цифровыми технологиями в сфере госуправления. Для бизнеса таких программ много. Сейчас ощущается дефицит специалистов, которые знакомы с основами цифровой трансформации и знают нюансы госуправления. Поэтому если госслужащий будет развиваться в данном направлении, шансы сделать карьеру у него резко повысятся.

— Что должен уметь слушатель после прохождения курса?

— Мы позаимствовали у Сбербанка модель цифровой трансформации, она состоит из шести ключевых направлений. Первый блок — это работа с данными. Слушатели учатся собирать, хранить, обрабатывать данные и принимать решение на их основе. Второй блок — процесс. Можно научиться анализировать процессы, как их оптимизировать, как их делать лучше. Третий блок — инфраструктура и технологии. Слушатели узнают, как использовать технологии для оптимизации процессов и в целом. Четвёртый блок — сотрудники по отдельности и команда. Речь идёт об умении и готовности учиться, вырабатывать в себе определённый подход к восприятию информации, умение работать в команде. Пятый блок — модели. Целесообразно освоить умение строить модели, связки, процессы. Шестой блок — оргкультура: ценности и установки, которые способствуют трансформации. Дело в том, что очень часто консервативное отношение к устоявшимся правилам, процессам мешает воспринимать новое и что-то менять. Вот всё это и должен знать и уметь наш слушатель после завершения обучения.

— Одна из задач центра — подготовка руководителей цифровой трансформации — (CDTO, Chief Digital Transformation Officer). Как продвигается этот процесс?

— Мы считаем, что в каждом министерстве или ведомстве должен быть лидер изменений. Мы называем его руководителем цифровой трансформации. Человек, который вырабатывает стратегию, безусловно, определяет ход работы в дальнейшем, все составляющие её процессы. Такой руководитель выстраивает все процессы в нужном порядке, все остальные сотрудники, которые отвечают за работу с данными, внедрение и использование технологий и аналитики, входят в его команду.

В регионах руководителем цифровой трансформации чаще всего становится вице-губернатор, который берёт на себя эти функции как дополнительные, или руководитель, который отвечает за инвестиции и экономику. Как вариант, по аналогии с федеральным уровнем назначают министра цифрового развития. Мы уверены, что в администрациях регионов должно быть отдельное направление по цифровой трансформации. Это либо подразделение, либо министерство, которое курирует цифровое развитие. Какой у него будет статус, не так важно. Важно, чтобы у него была политическая воля и возможности что-либо менять.

Сокращение госаппарата не за горами

— Как госслужащим работать по новым правилам?

— Мы учим госслужащих и муниципальных служащих становиться на место гражданина, который обратился к государству за услугой. Служащие должны соответствующим образом рассматривать и оценивать услуги, которые они оказывают населению, и сам процесс своей деятельности. Государство должно развернуться лицом к гражданину. Скорее всего, вы слышали о развитии государственных суперсервисов. Это перечень из 25 приоритетных жизненных ситуаций (от рождения ребенка до переезда в другой регион или подачи заявления в суд), когда гражданин обращается к государству, а государство должно выполнить требование. С помощью цифровых технологий гражданину будет легко и просто пользоваться такими суперсервисами. Например, если рождается ребёнок, выдаются свидетельство о рождении и СНИЛС. Пока родителю сначала выдают свидетельство о рождении ребёнка, а затем СНИЛС для него. Доходит до смешного: документы выдают в соседних зданиях, но, чтобы забрать второй документ, надо ещё пару дней подождать, пока сведения передадут из одного учреждения в другое. Государственные суперсервисы упрощают эти процедуры. Всё должно делаться автоматически и проактивно со стороны государства.

— Сохранится ли численность госслужащих при новом порядке работы?

— В нацпроекте «Цифровая экономика» прописано сокращение государственных служащих на 25 процентов к 2024 году. И тут дело даже не в бюджете. В любом случае процессы будут оптимизированы, госслужащие будут заниматься не бумажной, а более интеллектуальной работой. Рынок труда меняется непрерывно, цифровизация только ускорит этот процесс и качественно изменит его. Вот сейчас мы наблюдаем дефицит экспертов, которые разбираются в теме, умеют интересно рассказывать, понимают особенности госслужбы, больших данных.

Россия может стать лидером в цифровизации госуправления

— Оцените степень цифровизации российских органов власти. Есть мнение, что, например, система госзакупок в России одна из самых передовых в мире.

— Да, это действительно так, и это не единственный пример. Портал «Госуслуги» уже сегодня — один из самых передовых государственных сервисов в мире. То же самое относится к системе налогообложения, к регистрации новых предприятий. Если сравнивать по простоте процедур и единству формы с зарубежными аналогами, мы в числе лидеров. Следующий шаг — переход к единой системе и платформенному решению на уровне госуправления.

— Сегодня чрезвычайно актуальная задача — создание национальной системы управления данными. Это одна из систем, которая должна объединить все министерства и ведомства, сделать удобным обмен информацией между ними, предоставлять доступ к определённым сервисам бизнесу и гражданам. Пока все ведомства собирают и хранят данные по-своему, используя разные методы обработки. Локальные решения для совместной работы есть, следующий этап — единая система.

— Как скоро удастся сделать это?

— Пока ведомства пытаются договориться между собой. Единая система должна обеспечивать стопроцентную безопасность данных. Там же будут персональные данные, протоколы обмена информацией между разными министерствами. Тем не менее, у нас есть общая цель — внедрить систему и начать работать в ней к 2024 году. Работа над концепцией системы началась ещё в Центре стратегических разработок под руководством Алексея Кудрина. Предполагается трансформация госуправления с использованием возможностей, которые нам дают новые технологии. Один из авторов концепции государства как платформы — академический директор нашего Центра Мария Шклярук.

— В каких министерствах и ведомствах наиболее активно проходят изменения, связанные с цифровизацией?

— В Минздраве РФ уже есть руководитель цифровой трансформации. Это Елена Бойко. Минкульт РФ совместно с регионами создал платформу, на которой есть анонсы всех событий в сфере культуры. Разработку платформы возглавлял наш эксперт Тимур Олейников. На этой платформе выстраивается рейтинг регионов, активность региональных учреждений культуры оценивается по тому, как они информируют граждан о событиях культурной жизни.

Источник

Что такое работа в цифровых проектах цифровизации цифровой трансформации в госсекторе

Об актуальных изменениях в КС узнаете, став участником программы, разработанной совместно с АО «Сбербанк-АСТ». Слушателям, успешно освоившим программу выдаются удостоверения установленного образца.

Программа разработана совместно с АО «Сбербанк-АСТ». Слушателям, успешно освоившим программу, выдаются удостоверения установленного образца.

Обзор документа

Методические рекомендации по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием

1. Термины, определения, сокращения, аббревиатуры

Для целей настоящих Методических рекомендаций используются следующие термины, их определения и сокращения:

2. Общие положения

Методические рекомендации определяют порядок разработки и реализации Стратегии, основные направления цифровой трансформации, рекомендации по структуре и содержанию, мониторинг ее реализации.

Положения, содержащиеся в документе, носят рекомендательный характер.

Нормативными правовыми актами, определяющими общие подходы, принятые при разработке настоящих Методических рекомендаций, являются:

Федеральный закон от 28 июня 2014 г. N 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации»;

Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2018 г. N 204 «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года»;

Стратегия национальной безопасности Российской Федерации, утвержденная Указом Президента Российской Федерации от 31 декабря 2015 г. N 683;

Государственная программа Российской Федерации «Информационное общество», утвержденная постановлением Правительства Российской Федерации от 15 апреля 2014 г. N 313;

Национальная программа «Цифровая экономика Российской Федерации», утвержденная протоколом заседания президиума Совета при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и национальным проектам от 4 июня 2019 г. N 7;

паспорт федерального проекта «Цифровые технологии», утвержденный протоколом заседания президиума Правительственной комиссии по цифровому развитию, использованию информационных технологий для улучшения качества жизни и условий ведения предпринимательской деятельности от 28 мая 2019 г. N 9;

постановление Правительства Российской Федерации от 2 марта 2019 г. N 234 «О системе управления реализацией национальной программы «Цифровая экономика Российской Федерации»;

Стратегия развития отрасли информационных технологий в Российской Федерации на 2014-2020 годы и на перспективу до 2025 года, утвержденная распоряжением Правительства Российской Федерации от 1 ноября 2013 г. N 2036-р;

Прогноз научно-технологического развития Российской Федерации на период до 2030 года, утвержденный Председателем Правительства Российской Федерации 3 января 2014 г. N ДМ-П8-5;

приказ Минкомсвязи России от 18 апреля 2019 г. N 156 «О внесении изменений в приказ Министерства цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации от 20.09.2018 N 486 «Об утверждении методических рекомендаций по переходу государственных компаний на преимущественное использование отечественного программного обеспечения, в том числе отечественного офисного программного обеспечения».

Методические рекомендации применимы для ГК любых организационно-правовых форм, включая холдинговые структуры.

3. Общие рекомендации к разработке Стратегии

Стратегия является самостоятельным документом, статус которого определяется ГК. Стратегия разрабатывается с учетом действующих в ГК корпоративных документов стратегического планирования (перспективный план, ПИР, долгосрочная программа развития, инвестиционная программа, другие стратегические, программные и плановые документы) и учитывает государственные документы стратегического планирования (в соответствии со статьей 11 Федерального закона от 28 июня 2014 г. N 172-ФЗ).

При формировании и актуализации корпоративных документов стратегического планирования учитываются положения утвержденной Стратегии.

Вводная часть. В данном разделе приводятся отсылочные положения на нормативно-правовые основания разработки Стратегии, определяется роль в иерархии системы документов стратегического планирования и прогнозирования ГК с увязкой корпоративных и государственных стратегических документов, утверждаются правила и периодичность актуализации (пересмотра) Стратегии.

Раздел включает анализ лучших практик по решениям в сфере цифровой трансформации, анализ отраслевого рынка.

Раздел включает экспертный анализ текущего состояния ГК, осуществленный собственными силами или компетентной организацией с привлечением персонала ГК, включая предварительную оценку целесообразности цифровой трансформации ГК, информацию об используемых «сквозных» цифровых технологиях согласно дорожным картам по направлениям развития СЦТ и уровне их проникновения в ГК, описание задач, требующих приоритетного решения с помощью цифровой трансформации, а также оценку уровня готовности компании к цифровой трансформации.

Раздел 1 «Цели, задачи и ключевые показатели эффективности Стратегии» содержит сведения о целях и задачах цифровой трансформации ГК, о составе и значениях ключевых показателей эффективности реализации Стратегии.

Раздел включает подраздел о текущей оценке достижения целей цифровой трансформации с использованием показателей эффективности и результативности реализации Стратегии.

В разделе указывается вклад результатов по ключевым показателям Стратегии ГК в достижение целевых показателей федерального проекта «Цифровые технологии» и Национальной программы «Цифровая экономика».

Раздел включает подраздел с описанием состояния ГК, которое планируется достигнуть в результате реализации мероприятий по цифровой трансформации, и оценкой эффекта от внедрения цифровых технологий.

Раздел 2 «Программы цифровой трансформации» содержит информацию о проектах и мероприятиях по цифровой трансформации ГК.

В разделе рекомендуется привести анализ имеющихся бизнес-целей ГК и результаты мониторинга технологических трендов для формирования перечня и содержания программ Стратегии.

Примерный перечень программ Стратегии: реинжиниринг и цифровизация производственных процессов; цифровое импортозамещение; цифровые двойники изделий; цифровизация управленческих функций; создание цифровых продуктов; реализация маркетингового потенциала; архитектура и инфраструктура ГК; цифровые компетенции персонала (кадровая стратегия); информационная безопасность; организационные изменения в рамках цифровой трансформации.

Количество и перечень программ Стратегии определяется исходя из особенностей ГК.

Рекомендуется выделять в программе Стратегии несколько горизонтов планирования, которые различаются как по стратегическим приоритетам и целеполаганию, так и по уровню детализации и глубине планирования: долгосрочный горизонт (10 лет от даты утверждения Стратегии), горизонт государственных задач (5 лет), среднесрочный горизонт (3 года от даты утверждения Стратегии), краткосрочный горизонт (1 год от даты утверждения Стратегии). На каждом горизонте определяются основные задачи и ключевые результаты.

Совокупность планов мероприятий программ Стратегии формируют дорожную карту Стратегии. В случае выделения только одной программы Стратегии в ГК план мероприятий программы Стратегии совпадает с дорожной картой Стратегии.

В рамках указанного раздела рекомендуется также отразить планируемое соотношение деятельности внутрикорпоративных центров исследований и разработок и привлекаемых сторонних разработчиков по приоритетным для ГК цифровым технологиям. CDTO совместно с Центром компетенций определяют направления исследований и разработок, а также приоритетные направления развития научно-технической кооперации, участие в исследовательских консорциумах и альянсах, которые также позволят увязать схожие инициативы разных ГК и избежать дублирования исследований и разработок в отраслях.

В разделе 3 «Система управления реализацией Стратегии» рекомендуется отразить задачи и меры по следующим направлениям: обеспечение увязки Стратегии с другими стратегическими, программными и плановыми документами ГК; планомерное развитие управленческих структур, ответственных за цифровую трансформацию ГК; четкое распределение функций, ответственности и полномочий между созданными управленческими структурами, включая предоставление необходимых полномочий CDTO для обеспечения реализации Стратегии; формирование системы КПЭ для сотрудников и руководителей, участвующих в цифровой трансформации; создание Центра компетенций, реализующего механизмы консультационной, методической и экспертной поддержки руководства и сотрудников компании по вопросам внедрения цифровых решений и сопровождения процессов цифровой трансформации; формирование эффективной системы материальной и нематериальной мотивации сотрудников, включая руководство ГК. Общая схема цифровой трансформации представлена в Приложении 2.

Раздел 4 «Финансирование Стратегии» содержит расчет затрат на реализацию Стратегии, а также оценку дополнительных доходов и сокращения издержек, связанных с ее реализацией.

На этапе формирования Стратегии источники финансирования определяются предварительно, актуализация источников финансирования проводится во время реализации Стратегии.

ГК рекомендуется предусмотреть возможность взаимодействия с институтами развития, в том числе по вопросам привлечения финансирования для реализации мероприятий Стратегии.

В разделе предусматривается подраздел о применении упрощенных механизмов финансирования мероприятий в рамках реализации Стратегии.

Реализация мероприятий Стратегии учитывается в инвестиционной программе ГК и/или других документах, устанавливающих порядок расходования (выделения) средств внутри ГК.

Раздел 5 «Риски» отражает риски ГК, влияющие на реализацию Стратегии (макроэкономические, отраслевые, технологические, операционные и др.), оценку их влияния и предлагаемые меры по минимизации рисков. Помимо этого, раздел содержит требования и предложения к изменению федеральной нормативной правовой базы (НПБ), которая препятствует эффективной реализации Стратегии ГК и Национальной программы «Цифровая экономика».

В структуру Стратегии включаются и иные разделы, исходя из специфики и особенностей ГК.

Если при разработке Стратегии формируется комплект приложений, он входит в состав подробного текста Стратегии.

Подробный текст Стратегии включает основной текст Стратегии и обосновывающие материалы к разделам Стратегии.

Материалы по обоснованию Стратегии включают статистические, аналитические, картографические и иные материалы, определяющие и иллюстрирующие основные положения Стратегии, они не входят в состав основного текста Стратегии, который подлежит утверждению. Материалы по обоснованию Стратегии не подлежат утверждению руководителем ГК.

Объем и типовые варианты Стратегии, которые будут разработаны в ГК, определяются руководством ГК и CDTO с учетом особенностей ГК и наличия ресурсов.

В презентации Стратегии приводится текущая оценка уровня цифровой зрелости ГК, указываются цели, задачи и основные мероприятия по цифровой трансформации, ключевые показатели эффективности и результативности реализации Стратегии.

Презентация Стратегии размещается на корпоративном сайте ГК в информационно-телекоммуникационной сети «Интернет».

4. Цели и задачи Стратегии

Цели Стратегии формируются значимыми, конкретными, четко определенными во времени, измеримыми и достижимыми.

При разработке Стратегии необходимо применять подход, ориентированный на достижение стратегических целей ГК. Выбор конкретных цифровых технологий определяется их применимостью для достижения стратегических целей ГК.

Задачи Стратегии формируются с учетом их целесообразности, обоснованности и экономической эффективности. Например, мероприятия по цифровой трансформации компании: с сохранением номенклатуры продукции, при значительном улучшении характеристик производства, или создание продукции следующего поколения, следует осуществлять исходя из расчета экономической эффективности (срока возврата инвестиций, объемов прибыли и др.). В ряде случаев задачи цифровой трансформации экономически не эффективны на текущем этапе, но целесообразны и обоснованы исходя из долгосрочной перспективы.

Факторами успешности реализации Стратегии являются следующие: прямое участие CDTO в процессе цифровой трансформации ГК и вовлечение в этот процесс ее сотрудников, в том числе посредством подготовки и переподготовки кадров, внутрикорпоративного обсуждения вопросов цифровизации, тиражирование лучших практик, исключение дублирования функций при переходе на новые корпоративные информационные системы и др.

Основные задачи Стратегии могут включать следующие, не ограничиваясь:

1) преобразование управленческой системы с помощью цифровых технологий, внедрение и совершенствование процессов разработки и принятия решений;

2) развитие стратегического планирования и прогнозирования, в том числе планирования ресурсов;

3) обеспечение максимального эффекта от внедрения цифровых технологий (повышение эффективности расходов);

4) реализацию кадрового потенциала (развитие культуры наставничества, раскрытие потенциала персонала, разработку целевых программ мотивации персонала и сбережения и развития естественного интеллекта);

5) формирование цифровой среды и цифровых компетенций персонала, разработку траекторий профессионального развития, повышение вовлеченности и готовности сотрудников разделять ценности и принципы корпоративной культуры;

6) реализацию маркетингового и производственного потенциала, поиск новых партнерских взаимодействий;

7) развитие добросовестной конкуренции на внутреннем рынке, горизонтальных коммуникаций среди ГК, выход на новые рынки: географические, демографические и продуктовые;

8) создание системы корпоративных стандартов, каталогов продукции, типовых успешных российских решений по цифровой трансформации бизнеса по отраслям экономики;

9) создание эффективных механизмов управления данными, переход к управлению и производственно-технологическими процессами ГК на основе данных;

10) повышение уровня востребованности исследований и научных разработок и степени их внедрения;

11) укрепление безопасности ГК с помощью инструментов цифровой трансформации, включая информационную безопасность.

В результате реализации мероприятий Стратегии ГК сможет использовать цифровые технологии в качестве конкурентного преимущества во всех сферах своей деятельности: производстве, бизнес-процессах, маркетинге и взаимодействии с клиентами. Такое ГК характеризуется:

1) созданием цифровой среды (единой цифровой платформы бизнеса ГК), в которой взаимодействие между участниками происходит с использованием стандартизированных сервисов, а управление модулями цепочки создания ценности происходит на основе оценки рентабельности;

2) созданием и использованием экспертных систем поддержки принятия решений (СППР);

3) формированием системы управления активами ГК;

4) управлением процессами в режиме реального времени, дистанционным управлением операциями;

5) переходом от описательной к предсказательной, а затем и предписывающей аналитике;

6) переходом от ревизионной к постоянной оптимизации бизнес-процессов;

7) обеспечением агрегации данных и функций в единой цифровой платформе ГК;

8) использованием технологий машинного обучения в операционных и управленческих процессах ГК;

9) формированием «цифрового двойника» технологических и бизнес-процессов, а также «цифрового двойника» продукта как результата их осуществления;

10) реализацией эффективных и безопасных механизмов обогащения внутренних (операционных, организационных, производственных) данных ГК данными, полученными из внешних источников, в том числе сети Интернет;

11) использованием единых машиночитаемых форматов обмена данными, в том числе для повышения эффективного взаимодействия с государством на базе Национальной системы управления данными (НСУД);

12) качественным расширением масштабов использования сервисной модели в концепции «все-как-услуга»;

13) формированием Е2Е-бизнеса, когда товар/продукция/услуга, приобретается конечным потребителем у производителя напрямую с помощью ПО через сайт, мобильное приложение и др.

5. Основные направления цифровой трансформации

Поскольку целью цифровой трансформации является повышение эффективности компании от внедрения цифровых технологий во все сферы деятельности, при разработке Стратегии важно предусмотреть следующие направления цифровой трансформации: создание и развитие новых бизнес-моделей; формирование нового подхода к управлению данными; цифровое моделирование, внедрение цифровых технологий и платформенных решений; создание цифровой среды.

5.1. Создание и развитие новых бизнес-моделей

При реализации мероприятий по цифровой трансформации создаются новые бизнес-модели для получения доходов от разработки и внедрения цифровых технологий, продуктов, сервисов и платформенных решений, тиражирования успешных практик. Элементы цифровой бизнес-модели представлены в Приложении 3.

В рамках направления создания и развития новых бизнес-моделей рекомендуется предусмотреть реализацию следующих мероприятий:

1) запуск управленческих механизмов ускоренной разработки, оперативного тестирования и внедрения новых бизнес-моделей, выстраивание процессов запуска и оперативного ввода на рынок новых сервисов, продуктов и услуг;

2) обеспечение модернизации бизнес-процессов на основе использования цифровых технологий, включая развитие механизмов интерактивного взаимодействия с заказчиками и поставщиками, сформированных на основе определения их потребностей, внедрение платформенных решений, формирование архитектуры работы с данными, обеспечение их обработки в режиме реального времени, широкого использования предсказательной аналитики;

3) целенаправленный поиск и использование возможностей встраивания и внедрения бизнес-моделей, основанных на базе СЦТ, включая нейротехнологии и искусственный интеллект, системы распределенного реестра, новые производственные технологии, компоненты робототехники и сенсорика, технологии виртуальной и дополненной реальности, квантовые технологии, технологии беспроводной связи и высокотехнологичные направления, согласно распоряжению Правительства Российской Федерации от 8 июля 2019 г. N 1484-р.

5.2. Формирование нового подхода к управлению данными

В рамках данного направления рекомендуется предусмотреть следующие мероприятия:

1) формирование и реализация политики по работе с данными, нацеленной на создание среды и процессов, обеспечивающих максимально быстрое получение, обработку и анализ данных, их безопасное хранение, извлечение максимальной ценности из используемых данных, соблюдение требований законодательства о персональных данных;

2) обеспечение сбора, хранения и использования данных с производственно-технологических процессов создания продукции и процессов эксплуатации продукции в течение всего жизненного цикла;

3) обеспечение накопления и анализа оцифрованного потребительского опыта пользования продукцией;

4) определение нормативных требований к данным и оценке их соответствия;

5) формирование корпоративной отчетности на основе данных;

6) автоматизация управления корпоративными данными;

7) обеспечение качества данных, их соответствия нормативным требованиям, корпоративным правилам и стандартам;

8) формирование аналитики на основе данных и прогнозов деятельности ГК;

9) разработка и внедрение правил обмена данными, в том числе единого электронного формата обмена данными, как внутри организации (группы организаций), так и с внешними контрагентами, расширение практики раскрытия компанией информации в формате «открытых данных»;

10) формирование политики информационной безопасности;

11) формирование требований к результатам анализа данных, направленных на подготовку управленческих решений;

12) формирование системы принятия решений на основе данных, включающей сочетание автоматизированных систем принятия решений и систем поддержки принятия управленческих решений.

5.3. Цифровое моделирование, внедрение цифровых технологий и платформенных решений в процессную и продуктовую деятельность

В рамках данного направления рекомендуется предусмотреть в том числе следующие мероприятия:

1) внедрение цифровых технологий и платформенных решений в основных структурных подразделениях компании, отвечающих в том числе за исследования и разработки, финансы, производство, инновации, маркетинг, закупки, управление персоналом, подготовку и обучение кадров, организационное развитие;

2) формирование сервисов по определению потребности клиентов и поставщиков компании и выстраивание каналов цифрового взаимодействия с ними;

3) обеспечение автоматизации бизнес-процессов, связанных с административными функциями в компании, снижение за счет применения цифровых технологий издержек при производстве продукции, повышение качества обслуживания клиентов и качества работы с активами компании;

4) подготовка предложений по созданию продуктов и услуг, обладающих новыми потребительскими свойствами, основанными на внедрении цифровых технологий, обеспечение снижения издержек при производстве продукции.

5.4. Создание цифровой среды

В рамках данного направления рекомендуется предусмотреть, в том числе следующие мероприятия:

1) создание Центра компетенций, реализующего механизмы консультационной, методической и экспертной поддержки руководства и сотрудников ГК по вопросам внедрения цифровых решений и сопровождения процессов цифровой трансформации, для организаций холдингового типа помимо создания Центров компетенций в дочерних и зависимых компаниях формируется Центр компетенции в управляющей компании холдинга, в том числе, в целях координации работы Центров компетенций компаний холдинга, унификации инструментов и методов цифровой трансформации, обеспечения системного подхода и нормативно-справочной информацией для всей группы компаний;

2) формирование базы знаний в сфере цифровых технологий;

3) разработка единого реестра (каталога) цифровых продуктов;

4) разработка мер по управлению интеллектуальной собственностью;

5) формирование корпоративных венчурных фондов и содействие их деятельности в части инвестирования и акселерации стартап-проектов в сфере цифровых технологий;

6) формирование экспериментальных полигонов и пилотных зон внедрения (отработки применения) цифровых технологий;

7) формирование системы обучения сотрудников компании, их вовлечение в реализацию Стратегии;

8) формирование системы взаимодействия с учебными заведениями для подготовки персонала по специальностям, необходимым для реализации Стратегии, разработка программ обучения и системы мотивации учащихся для привлечения на работу в ГК после окончания ВУЗов;

9) организация взаимодействия с экспертным сообществом.

6. Порядок разработки и реализации Стратегии

Рекомендации о функциях и полномочиях CDTO содержатся в Рекомендациях о функциях и полномочиях руководителей государственных корпораций и государственных компаний по цифровой трансформации, утвержденных Протоколом заседания президиума Правительственной комиссии по цифровому развитию, использованию информационных технологий для улучшения качества жизни и условий ведения предпринимательской деятельности от 27 декабря 2018 г. N 6.

К формированию Центра компетенций ГК привлекаются научные центры, корпоративные лаборатории, управления по развитию инноваций и другие подразделения ГК, осуществляющие научно-исследовательскую деятельность и (или) ответственные за координацию инновационного развития компании.

ГК вправе привлечь на основе контракта специализированную организацию для разработки Стратегии и формирования Центра компетенций.

Реализация Стратегии осуществляется в несколько последовательных этапов: позиционирование, планирование (формирование идей), апробирование (внедрение пилотных проектов по цифровой трансформации) и масштабирование.

На этапе позиционирования рекомендуется проведение экспертного анализа инфраструктуры и бизнес-процессов для оценки целесообразности цифровой трансформации ГК, а также проводится оценка уровня цифровой зрелости ГК.

В ходе анализа устанавливаются барьеры, факторы, ограничивающие внедрение цифровых технологий, определяются риски и уязвимости цифровой трансформации ГК.

На этапе планирования разрабатывается Стратегия и ее дорожная карта. На этом этапе формируется Центр компетенций, обладающий необходимыми компетенциями для анализа целесообразности внедрения конкретных технологий в конкретных процессах; расставляются приоритеты цифровизации направлений бизнеса; обучаются эксперты; анализ существующих инструментов в области конкретных технологий (перечень инструментов, потенциал, возможности, барьеры внедрения, способы внедрения, специфические требования и др.) с последующим выбором цифровых технологий для внедрения; назначаются ответственные за цифровую трансформацию в ГК; анализ состояния ключевых производственных процессов (аудит); поиск и выработка идей, которые окажут существенное влияние на бизнес-процессы (повышение производительности, снижение издержек, уменьшение цикла изготовления и др.) или позволят разработать инновационные продукты; анализ эффективности и экономической целесообразности реализации идей; принятие решения по внедрению; формирование цифровой среды; разработка систем мотивации и методов повышения вовлеченности персонала.

Эффекты от цифровой трансформации проявляются не сразу, поэтому для целевых показателей предусматриваются сроки, учитывающие не только непосредственную реализацию мероприятий Стратегии, но и период для получения результата.

На этапе апробирования отбираются и внедряются пилотные проекты цифровой трансформации конкретных процессов ГК, при этом осуществляются контроль и оценка эффективности и результативности таких проектов. На этом этапе бизнес-процессы функционируют на базе единой цифровой платформы бизнеса ГК.

На этапе масштабирования происходит тиражирование внедрения цифровых технологий в бизнес-процессы (с оценкой целесообразности); модернизация оборудования и систем; переобучение персонала; обеспечение возможности сотрудничества ГК с организациями, обладающими требуемыми компетенциями; постоянная проработка возможности оптимизации бизнес-процессов; цифровая трансформация бизнеса. Процессы поддержки и операционной деятельности функционируют на базе единой цифровой платформы бизнеса ГК.

При разработке Стратегии осуществляется учет результатов сопоставления уровня технологического развития ГК с уровнем развития компаний-аналогов (технологического аудита), в соответствии с Методическими рекомендациями по сопоставлению уровня технологического развития и значений ключевых показателей эффективности акционерных обществ с государственным участием, государственных корпораций, государственных компаний и федеральных государственных унитарных предприятий с уровнем развития и показателями ведущих компаний-аналогов, утвержденных Минэкономразвития России (Приложение N 2 к протоколу N 2 от 19 сентября 2017 г.).

7. Мониторинг реализации Стратегии

Мониторинг реализации Стратегии осуществляется на основе комплексной оценки основных показателей, содержащихся в Стратегии. Задачами мониторинга реализации Стратегии являются: сбор, систематизация и обобщение информации о процессе цифровой трансформации ГК; оценка степени достижения запланированных целей и КПЭ, включая КПЭ руководителя ГК; оценка влияния внутренних и внешних условий на достижение целей Стратегии; оценка соответствия плановых и фактических сроков реализации мероприятий по цифровой трансформации бизнеса, плановых и фактических результатов реализации Стратегии и оценка ресурсов, затраченных для ее реализации.

Внешний мониторинг реализации Стратегий ГК, в том числе достижение КПЭ CDTO, осуществляет Минкомсвязь России на ежегодной основе.

Внутренний мониторинг реализации Стратегии проводится CDTO или иным уполномоченным лицом, наделенным функциями CDTO, и Центром компетенций, базирующимся на собственных ресурсах ГК, такой мониторинг позволит разработать предложения по повышению эффективности проводимых мероприятий в рамках Стратегии.

Наделение функциями внутреннего мониторинга персонала дополнительно влияет на привлечение сотрудников в Центр компетенций и способствует повышению общего уровня вовлеченности и разделению корпоративных ценностей в ГК. Результаты внутреннего мониторинга реализации Стратегии отражаются в ежегодном отчете о результатах реализации Стратегии.

Форма и состав ежегодного отчета о результатах мониторинга реализации Стратегии утверждаются руководителем ГК.

Основанием принятия решения о корректировке Стратегии являются:

— недостижение в планируемые сроки установленных в Стратегии целей;

— значительное изменение внутренних и внешних условий;

— значительное изменение текущей деятельности ГК;

— принятие новых (или новых редакций) государственных и корпоративных документов стратегического планирования, реализация которых изменяет сроки достижения целей Стратегии и КПЭ, в том числе КПЭ для CDTO;

— отсутствие корректировки Стратегии в течение 3 лет со дня ее утверждения.

Форма титульного листа паспорта программы Стратегии

Наименование программы Стратегии

* Форма титульного листа паспорта программы Стратегии является рекомендуемой, в зависимости от особенностей ГК включает другие блоки.

Общая схема цифровой трансформации

Элементы цифровой бизнес-модели

Обзор документа

Организации сами разрабатывают стратегию с учетом корпоративных и государственных документов стратегического планирования. Приведено содержание стратегии.

Источник