что такое процессная модель управления
Что такое процессное управление и для чего оно нужно?
Что такое процессное управление и для чего оно нужно? В чем суть процессного управления, почему оно получило такую актуальность в последние годы, как наладить процесс улучшения процессов в бизнесе, оценить их эффективность – этим вопросам и посвящена данная страница. Она для тех, кто хочет наилучшим образом организовать свой бизнес, затрачивая как можно меньше ресурсов, но получая при этом высокие результаты.
В чем суть процессного управления?
Процессно-ориентированное управление бизнесом – модный и современный тренд в менеджменте (см. статью Бизнес-процессы виды и управление [описание и примеры]). Суть процессного управления в том, что любой бизнес рассматривается как сеть взаимосвязанных между собой бизнес-процессов, а не просто как совокупность хозяйственных операций и дел. В отличие от функционального подхода к управлению, который практиковался раньше, процессный подход делает организацию ориентированной на конечный результат.
Вспомним, что функциональный подход базировался на последовательном рассмотрении таких функций менеджмента, как:
С позиции системы процессного управления, все эти пять функций необходимы для управления каждым отдельным бизнес-процессом. Менеджмент процесса заключается в том, что владелец того или иного процесса непрерывно или с установленной периодичностью контролирует ход процесса и принимает управленческие решения в случаях отклонения параметров процесса от критериев, установленных для нормального функционирования. При этом каждый участник бизнес-процесса чётко знает, какую работу, в какой срок и какого качества ему нужно выполнить для того, чтобы бизнес-процесс в целом пришёл к желаемому результату.
Таким образом, процессный подход позволяет увидеть, ради чего совершаются все бизнес-действия и каков их вклад в результаты деятельности всей компании. В итоге получается абсолютно прозрачная организация, где каждый чётко знает свои функции и их роль в реализации стратегии организации, где мотивация каждого чётко связана успешностью конкретного бизнес-процесса.
Что нужно для внедрения процессного управления?
К типичным проблемам по внедрению процессного управления относятся:
Указанных проблем можно заранее избежать, если перед началом внедрения процессного управления провести соответствующие мероприятия, например:
Выделение бизнес-процессов верхнего уровня
Основные бизнес-процессы, или бизнес-процессы верхнего уровня – это цепочки создания ценности для клиента, т.е. ценности конечного продукта или услуги, которые компания предоставляет. В качестве примера можно привести следующие основные бизнес-процессы торговой организации:
Закупка –> Доставка –> Хранение –> Продажа
Именно эти процессы играют ключевую роль в торговом бизнесе.
Обеспечивающими бизнес-процессами в данном случае будут:
Когда процессы верхнего уровня выделены, они уже могут быть расписаны более подробно, до входящих в их состав под процессов. Например, процесс “Закупка” в компании – оптовом дистрибьюторе был расписан до следующих входящих в него подпроцессов.
Под процесс бизнес-процесса “Закупка”
При этом необходимо указывать входы и выходы каждого подпроцесса, а также ответственные подразделения за выполнение подпроцессов. Пример этого процесса “Закупка” приведен на рисунке 1.
Рис. 1. Фрагмент описания бизнес-процесса верхнего уровня “Закупка”
При этом любой бизнес-процесс должен представляться в описаниях “как есть” и “как надо” (факт и план). Именно на основе этого составляется программа улучшения бизнеса в целом.
Процессы верхнего уровня подвергаются анализу по следующим параметрам:
Процессы, которые являются наиболее важными и проблемными, а также изменения, в которых провести легче всего, будут первыми кандидатами на оптимизацию.
Пример процессного управления в строительной компании
Строительная компания Альфа решила выйти на рынок строительства элитных бизнес-центров (был опыт работы только в строительстве магазинов эконом-класса). Для этого компания провела анализ нового рынка и определила ключевые факторы успеха на нем:
В результате в качестве ключевых были определены такие бизнес-процессы, как:
Далее все процессы компании были проанализированы с точки зрения их проблемности, и наиболее проблемными были признаны следующие процессы:
Далее фокус внимания был направлен именно на проблемные процессы с соответствующим закреплением за ними ответственных лиц. В результате удалось оптимизировать эти процессы и достичь поставленной цели.
Совмещение цикла P-D-C-A и схемы процессного подхода
Улучшение бизнес- процессов с позиций современной системы управления должно осуществляться на основе требований процессного подхода с использованием цикла PDCA. Это такой управленческий цикл, который получил название «Цикл Деминга-Шухарта», который связан с постоянным совершенствованием процессов режиме:
планирование – выполнение – проверка – управление (улучшение) P-D-C-A (Plan –Do- Check- Act).
Совмещение цикла P-D-C-A и схемы процессного подхода в соответствии со стандартом ИСО серии 9000 изображено на рисунке 2.
Рис.2 Цикл Деминга-Шухарта в процессном управлении
Другими словами, владелец процесса в ходе управления планирует (Plan) распределение ресурсов для достижения поставленных целей. В ходе выполнения (Do) процесса исполнителями, владелец проверяет (Check) качество работ по информации, которая поступает с контрольных точек. Владелец процесса ведёт оперативное управление, активно (Act) вмешиваясь в ход бизнес-процесса, корректируя сроки и требования к результатам в соответствии с изменившейся ситуацией.
Деятельность владельца процесса носит плановый характер при нормальном ходе процесса или не плановый – в случае возникновения проблемных ситуаций, требующих немедленного вмешательства. Пример бизнес-процесса «Закупки», управляемого на основе PDCA, приведён на рисунке 3.
Рис.3. Пример бизнес-процесса Закупки» на основе цикла PDCA
Процесс, показанный на рис.3, соответствует циклу PDCA и базовым требованиям процессного подхода, сформулированным в МС ИСО 9001:2008. Особенности построения МС ИСО 9001:2008 позволяют применить его в любой сфере деятельности, при управлении практически любой организацией.
Базовые показатели оптимизации бизнес-процессов
Базовые показатели определяют эффективность и конкурентоспособность организации, уровень её процессного управления. Они сгруппированы и представлены в виде пяти групп:
Таким образом, с помощью базовых показателей можно оценить уровень развития процессного управления в том или ином бизнесе.
Практическое задание
Выберите объект управления, за результаты работы которого Вы отвечаете (или заинтересованы в них: как владелец бизнеса или инвестор). Это может быть бизнес в целом, конкретный процесс, проект, подразделение и пр.
Ответьте честно себе на вопросы:
Если вы затрудняетесь в диагностике своих бизнес-процессах и их оценке, рекомендуем связаться с нами.
Шаблоны и примеры процессного управления приводятся нами в Приложении.
Процессное управление компанией
Часть 2
В настоящей статье рассматриваются теоретические вопросы сущности процессного подхода, практические аспекты разработки горизонтальной системы управления предприятием, а также приводится пример технологии разработки простой процессной бизнес-модели предприятия.
Статья адресована собственникам и руководителям компаний в помощь для реализации процессного подхода. Автор готов оказать методическую и практическую помощь компаниям в их стараниях по совершенствованию системы управления.
Теория процессного подхода
Теория процессного подхода не является новой для руководителей российских компаний. По данному вопросу имеется достаточное количество литературы, книг, пособий, программных продуктов. Отдельные положения процессного подхода являются обязательными при внедрении системы менеджмента качества, логистики и охраны окружающей среды.
Цель настоящей статьи — представить авторский подход к проектированию простой процессной системы управления в компании. Поэтому для начала обратимся к вопросу: какие существуют модели управления предприятием?
Выделяют следующие виды моделей управления компанией
1. Инновационная — характеризуется минимальным количеством, каких-либо формальных правил, инструкций, и присуща творческим небольшим компаниям.
2. Предпринимательская — отражает свою суть в названии, т.к. для этого типа характерно наличие структуры управления и разделение полномочий, но присутствует «эффект бутылочного горла», когда собственник компании продолжает принимать все решения самостоятельно. В результате компания страдает синдромом «отсутствия роста».
3. Бюрократическая — характерна для крупных российских компаний, в которых выстроена строгая линейно-функциональная структура управления и существует четкий порядок субординации и принятия управленческих решений. Однако такая компания страдает синдромом «усталой лошади».
4. Административно-командная — характеризуется единоначалием власти и принятия управленческих решений. Встречается как в коммерческих, так и государственных службах и управлениях, когда тысячи сотрудников делают вид что работают, а руководство — что платит (синдромом «пофигизма»), или когда личные цели, ценность сотрудника как личности, его знания, навыки и опыт ни во что не ставятся (синдром «человек-винтик» или «незаменимых у нас нет»).
5. Процессная — одна из самых демократичных моделей управления компанией. Суть ее состоит в том, что при наличии вертикали власти основное управление компанией осуществляется по горизонтали (процессам), все сотрудники знают, что делают, руководство четко ставит и отслеживает цели и показатели, а работники получают заработную плату по результатам.
Что такое бизнес-процесс и процессная модель компании?
Бизнес-процесс — это графическое отражение логики протекания определенного явления во времени, имеющее входы, выходы, управляющее воздействие и механизм управления. Соединенные воедино бизнес-процессы образуют карту деятельности компании, которая отражает все возможные совокупности операций.
Процессная модель управления компанией состоит из инструментов горизонтального (функционального и межфункционального) планирования, организации, выполнения, контроля и анализа деятельности компании: технологии управления предприятием «как надо», карты бизнес-процессов, перечня регламентов, самих регламентов выполнения действий, таблицы показателей, с весами и плановыми значениями, положения о мотивации, оценочных листов для должностной единицы, схемы документооборота и форм управленческой отчетности.
Какие средства проектирования и изменения системы управления бывают?
Ручные инструменты позволяют отражать только важную часть процессного подхода, детализируя систему управления большей частью в текстовом варианте, что удобно для чтения и понимания, но неудобно для оптимизации микроопераций.
Автоматизированные системы ориентированы на визуально-текстовое представление, трудоемки в настройке (например, написании скриптов), дорогостоящи, но легки для последующего анализа и оптимизации, внесения изменений.
Однако автоматизация процессов проектирования позволяет лишь сократить рутинные операции по вводу и обработке информации. Таким образом, проектирование архитектуры модели осуществляется человеческим разумом.
Существование систем автоматически формирующих модель предприятия маловероятно, но в будущем появление таких систем возможно, и будет связано с появлением «компьютерного разума».
Практика процессного подхода
В этой части статьи, мы рассмотрим основные вопросы, возникающие в компаниях, разрабатывающих и внедряющих процессный подход.
Самой первой проблемой обычно решаемой в компании является решение вопроса: Как лучше разрабатывать систему управления: самим или с помощью консультантов?
Ответ на этот вопрос каждая компания решает по-своему, давайте рассмотрим последовательно оба подхода:
Разработка и внедрение процессного подхода будет осуществлено компанией самостоятельно.
a. из расчета суммы, единовременно выплаченной консультантам (порядка €50–100 тыс.);
Как вы думаете, стоит ли выбрать вариант, когда консультанты полностью выполняют проект самостоятельно?
На самом деле, такой вариант практикуется, он малобюджетен, быстр и очень привлекателен. Но только на первый взгляд.
На самом деле, невозможно получить эффективное «шаблонное» решение (ведь, как правило, оно представляет собой «отраслевое» решение, сформированное на основе 2–3 выполненных проектов). Тиражирование подобных решений возможно, но оно лишает клиента конкурентных преимуществ и делает неотличимым от других компаний отрасли…
Стоит ли бояться консультантов, у которых нет отраслевого решения?
Отраслевое решение — это промежуточное понятие, поскольку рынок меняется очень динамично, и отраслевые решения также быстро «устаревают». Консультанты обладают знаниями и умениями решения сложных задач, поэтому они способны сгенерировать уникальную систему управления, отвечающую всем требованиям стандартов, и способную вывести предприятие в лидеры (или укрепить его).
- Вывод:
В среднем, стоимость самостоятельного проектирования системы управления будет дешевле, чем у консультантов в 3–5 раз, но срок разработки будет минимум в три раза дольше, а качество разработки (в силу отсутствия опыта, навыков, противодействия со стороны внутренней среды компании) будет хуже на 25–40%.
Целесообразным видится вариант проведения совместных с консультантами проектных работ по разработке и внедрению процессного подхода, когда у консультанта имеется отраслевое решение (или оно отсутствует) и он готов его адаптировать (разрабатывать) применительно к вашим условиям.
Что нужно, чтобы разработать простую систему процессного управления?
Из ресурсов потребуется персонал в составе руководителя проекта и двух аналитиков, а также IT-инструменты: MS Office, MS Visio.
Для разработки ППСУ нужно обладать знаниями, навыками и опытом описания бизнес-процессов, иметь представление о форме регламентов, правилах их написания и редактирования, владеть пониманием системы сбалансированных показателей, знать, что такое система мотивации и документооборота, уметь выявлять, анализировать и представлять нужную информацию.
Описание технологии разработки простой процессной системы управления (ППСУ)
Сущность разработки ППСУ состоит в том, чтобы понять: какие минимально возможные действия требуются для начала процесса повышения эффективности работы компании. Минимализм, есть проявление не ущербности, а прагматичности — т.к. система управления это «живой организм», и создавая модель, мы должны придерживаться художественного принципа: «сначала скелет, потом мышцы, контуры тела, черты и особенности». Действительно, главным отличием простой системы управления является подход к описанию от простого к сложному. При этом, описание подробностей и особенностей объекта управления является важным, но им следует пренебречь на начальных этапах — из-за большой трудоемкости описания и рисков срыва проекта…
Следовательно, при проектировании мы стараемся как можно быстрее и точнее описать все возможности системы управления компанией (подход от «общего к частному»). После возникновения описанной модели — «грубая» настройка, наступает стадия «тонкой» настройки, когда изменяется подход «от частного к общему».
Такая последовательность логична, т.к. на первом этапе сотрудники компании только учатся и не могут в достаточной степени точно сформировать представление о модели управления компанией, основная работа выполняется отделом развития (или консультантами).
При возникновении модели управления — роль сотрудников компании повышается и они, в соответствии со знаниями и практикой ежедневно выполняемой работы — проводят «доводку» регламентов, показателей, мотивации… Отдел развития выступает уже в качестве «системного интегратора» и куратора проводимых изменений.
Итак, предлагаем Вам ознакомиться с подходом, который, по-нашему мнению, позволит руководителям компании быстро и наименее безболезненно перешагнуть грань от модели административного управления к процессному.
Порядок подготовки к проектированию ППСУ
Для того, чтобы подготовиться к проектированию системы управления потребуется создать рабочую группу, состоящую из специалистов отдела развития и одного специалиста от каждого отдела. Необходимо провести обучение, при котором ознакомить слушателей с процессным подходом и определить роли каждого сотрудника: аналитик, методолог, критик, а также сформировать экспертный совет, на котором будут рассматриваться и утверждаться разработанные нормативные документы.
Разработка технологии управления
Разработка технологии управления — это процесс проектирования схем получения добавленной стоимости при взаимодействии субъектов и объектов: внутри предприятия и со внешней средой.
Практически, разработка технологии управления определяется тем или иным стандартом для объекта проектирования — то есть набором требований, например, требования к системе менеджмента качества, требования к системе управления логистикой, принципы бережливого производства и пр.
Рассмотрим вариант технологии проектирования модели управления на основе принципа «цикл Деминга» (цикл PDCA — plan, do, check, act — планирование, выполнение, контроль и анализ). Данная технология проектирования является наиболее простой и понятной. Пример структуры технологии управления представлен ниже (табл.1):
| Оператив- ный уровень | ||||
| Основные процессы | Процессы, связанные с получением добавленной стоимости | |||
| Бюджет- ный процесс | Процесс, связанный с исполнением бюджетов предприятия и подразделений | |||
| Вспомога- тельные процессы | Процессы, связанные с обеспечением основных процессов | |||
| Процессы развития | Процессы, связанные с развитием компании | |||
Представленная модель описывает постепенное осветление «черного ящика» процессов организации:
Описанный принцип технологии проектирования системы управления мы называем «принципом вложенной матрешки».
После определения каркаса системы управления следует перейти к проектированию системы управления.
Объем статьи не позволяет привести примеры каждого документа, но по их структуре, Вам они должны быть знакомы, и при необходимости вы сможете их разработать без особых трудностей.
Разработка регламентов — является определяющим этапом проектирования простой системы управления:
Перечень регламентов — это внутреннее наполнение бизнес-процессов. Под регламентом подразумевается документ, в котором отражены: владелец регламента, ключевые показатели эффективности выполнения регламента, участники регламента, последовательность выполнения операций, с комментариями и операционными показателями, а также визы ответственных за разработку, согласование и утверждение регламента.
Таким образом, регламент позволяет поддерживать актуальную и достоверную информацию о реально выполняемых на предприятии должностными лицами функциях, действиях, контролировать эффективность их работы по показателям. Важным свойством регламентов является возможность эффективного и быстрого регулирования целого процесса.
Рис.1. Карта бизнес-процессов, спроектированная по «принципу Деминга»
Пример формы описания регламента приведен в табл. 2.
| Ред. 1.1 | Изм. |
| Дата: XX.XX.XXг. | |
| 1. Общие сведения | |
Разработка системы показателей — заключается в определении системы показателей для оценки эффективности выполнения стратегии развития компании и эффективности работы подразделений, процессов, и должностных единиц.
Виды показателей. Показатели подразделяются на количественные, качественные, временные, объемные, стоимостные. Обычно в операционных показателях используют абсолютные значения временных, объемных, количественных показателей, для операционных показателей используют относительные и абсолютные качественные и стоимостные показатели. Для ключевых процессных показателей используют относительные показатели.
Каким образом подходить к разработке системы показателей? Обычно используются две схемы — «сверху вниз», которая используется при разработке стратегических целей и показателей, и «снизу вверх» — используется для разработки системы сбалансированных показателей. Именно подход «снизу вверх» обеспечивает простоту и понятность системы, а также облегчает балансировку показателей и построение системы мотивации
Правила балансировки и агрегации. Агрегирование и балансировка показателей, пожалуй, самый сложный процесс при разработке системы показателей.
Балансирование показателей — различают, «грубую» — определение формулы вычисления показателя, и «тонкую» — определение веса коэффициента при его агрегировании в другой показатель. Практически невозможно описать порядок определения веса, рекомендуется использовать правило постепенного сокращения диапазона отклонения фактически полученного показателя от планового.
Агрегация показателей — процесс определения «входимости» или влияния одного показателя на выполнение другого. Если по экономическим показателям, существуют определенные формульные значения, то по качественным показателям — возможна агрегация по опосредованному влиянию.