что такое продуктово рыночная матрица

Продвижение бизнеса в социальных сетях. Полное пошаговое руководство по извлечению прибыли из социальных сетей

Эта книга для предпринимателей, начинающих маркетологов и бизнесменов. Здесь основная выжимка теоретических знаний и пошаговые инструкции. Прокачайте свой бизнес в социальных сетях для увеличения прибыли.

Оглавление

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Продвижение бизнеса в социальных сетях. Полное пошаговое руководство по извлечению прибыли из социальных сетей предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

Глава 4. Продуктовая матрица

Продуктовая матрица — это список продуктов, которые шаг за шагом подводит пользователя к покупке основного продукта, а так же помогают увеличить прибыль за счёт дополнительных продуктов. Всё начинается с вашего основного продукта и далее от него отстраиваются остальные.

Задача или проблема — определите какую проблему или задачу решает ваш продукт. Очень важно понять и запомнить, что есть продукт, а есть решение. Вам нужно определить и понять для себя какое решение даёт ваш продукт клиенту.

Задача или проблема. Продукт и решение.

Комплектация продукта. Из каких частей состоит ваш продукт. Что получает клиент и какую выгоду это ему даёт.

Мотивация — зачем покупать ваш продукт. Здесь вы лучше сможете понимать плюсы вашего продукта, которыми можете оперировать в будущем.

Лид-магнит — это точка входа для новых клиентов. Предложение, которое пользователь получит, в обмен на контактные данные, для дальнейшего взаимодействия с ним. Чаще всего он бесплатный и решает какую-то проблему. Показывает экспертность и в идеале пользователь должен понять, что вы тот, кто поможет решить его проблему. Так же желательно должен быстро потребляться пользователем. Показывает что, но не как.

— PDF инструкция, пошаговый план

Как подобрать запчасти для автомобиля у неофициалов? 6 советов от эксперта.

ТОП 7 отелей в Египте для медового месяца с рейтингом 5 звёзд.

3) Бесплатность / Скидка

Получите купон дающий 30% скидку на первый заказ.

7 ошибок при выборе ноутбука.

Пошаговый план создания рекламной кампании за 30 минут.

Стартер (легкий первый шаг)

Легкий первый шаг — это первый платный или условно бесплатный продукт в линейке. Его задача снизить порог входа в следующее предложение и перевести пользователя в разряд покупатель. Так человеку проще платить в дальнейшем. После потребления, он должен сподвигнуть к покупке основного продукта. Цена от 0р до 990р (иногда до 5000р)

1) TripWire (Трипвайер) — продукт который закрывает часть проблемы. Он должен обладать высокой ценностью. Ценность должна быть намного выше его цены. Может быть одноразовым предложением или постоянным.

— 3 пробных занятия за 1790р вместо 5100р

— Сертификат на дополнительные бонусы

— Небольшая часть основного продукта

2) FreeTrial (Пробный период)

Дать что-то бесплатно клиенту. Тест-драйв автомобиля, 7 дней бесплатного доступа к сервису, бесплатное пробное занятие.

3) FastWin (Быстрая победа)

Сделать что-то бесплатно или недорого и сразу покажите результат. Вы что-то быстро дали клиенту и он мгновенно получил результат. В таком случае он будет готов купить основной продукт.

Это продукты, которые помогут увеличить прибыль за счёт увеличения чека, а также продажи смежных или дорогих продуктов.

Up-Sell (Поднятие суммы продажи)

Увеличение прибыли. Дополняет или усиливает то, что человек собирается купить. Это может быть более дорогая модель продукта, дополнительные опции или услуги.

Cross-Sell (Перекрестные продажи)

Увеличение прибыли за счёт перекрестных продаж. Если человек купил основной продукт, предложите продукты из других категорий, которые будут дополнять основной продукт или решать смежную проблему

Down-Sell (Продукт альтернатива)

Ценное предложение за меньшие деньги, чем основной продукт. Решает такую же проблему, но за меньшие деньги и с ограничениями. Стоит предлагать, если не покупают сразу основной продукт. Так же это может быть рассрочка или продажа по частям.

Up-Sell High Dollar Offer (Элитный продукт)

Так же выступает одним из Up-Sell, но его средняя цена примерно в 10 раз выше цены основного продукта.

Slack Adjuster (Эксклюзивный продукт)

Самый дорогой продукт в бизнесе. Это не публичный продукт и он не предлагается по инициативе собственника бизнеса. Целевая аудитория сама делает запрос на его приобретение. Дороже основного продукта в 10 — 100 раз.

Заботьтесь о вашем клиенте и не забывайте про него после покупки, тогда ваши отношения будут длиться максимально долго. Здесь могут быть любые услуги или товары, которые подразумевают регулярные платежи.

— Услуги по регулярным платежам

— Продажа смежных товаров

1) Бритва — станки для бритвы, комплекты для бритья

2) Кофейный аппарат — капсулы для него

3) Ежемесячная подписка на 30 дней пользования сервисом

4) Если продавать нечего, можно вернуть на другие товары

Как создавать отдельные продукты

За основу вы берете основной продукт, затем раскладываете его на проблемы, проблемы раскладываете на подпроблемы. И из этих проблем уже формируете решения и создаёте продукт.

Источник

Продуктово-рыночная матрица

Цель: сегментация клиентов и продуктов, расстановка динамических приоритетов.

В левую колонку Вы вписываете продукты/услуги, с которыми планируете выходить на рынок. Особенности продукта, которые могут послужить основанием для сегментации в ПР-матрице:

Верхние колонки заполняете потенциальными клиентами, которым планируете предлагать свои продукты/услуги. Особенности клиентов, которые могут послужить основанием для сегментации в ПР-матрице:

Данный инструмент позволяет точнее понять, что и кому вы предлагаете или собираетесь предложить на рынке. В ходе заполнения этой матрицы выясняется: не так-то просто сформулировать, что вы предлагаете и как определить ваших клиентов от не-клиентов.

Полезная для использования ПР-матрица не должна быть слишком громоздкой. Наиболее удобная для использования ПР-матрица имеет размерность 3х5 или 5х4.

Продавая один и тот же продукт разным клиентам, можно получить несколько различных сегментов. Например:

· фанатики (азартные трудоголики, ищущие лучшую продукцию или условия, не особо думая о себе);

· откатчики (приоритет отдается не столько качеству товара (хотя и это бывает важно), сколько нормальному «откату» при хорошей защищенности от хозяев;

· консерваторы (которые выбрали поставщика и ни в какую не хотят ничего менять – ни на лучшее, ни на худшее, главное – спокойствие);

· флюгеры (кто приехал – тому и «отдался»).

Информация, сконцентрированная в ПР-матрице, позволяет:

· уточнить понятие клиентов компании, ее продуктов и услуг, предлагаемых различным категориям клиентов;

· классифицировать продукты по объемам продаж и уровню доходности;

· ответить на вопрос, какие виды продукции стоит развивать, а какие сокращать;

· классифицировать рынки (категории клиентов) по объемам продаж, уровню конкуренции и тенденциям развития;

· ответить на вопрос приоритетности клиентов;

· персонализировать ответственность за конкретные клетки этой матрицы.

В клеточках матрицы может быть приведена самая разная информация. Например, тенденция развития рынка сбыта компании отражается в каждом квадрате следующими знаками:

· стрелочка вверх – рынок развивается (продажи растут);

· стрелочка вправо – рынок стабилен (продажи стабильны);

· стрелочка вниз – рынок сокращается (продажи падают).

Уровень прибыльности продаж на конкретном рынке отражается в каждом квадрате следующими знаками:

Уровень конкурентной борьбы можно отметить так:

· К – слабая конкуренция;

· КК – средняя конкуренция;

· ККК – сильная конкуренция.

Продуктово-рыночную матрицу можно применять как к планируемому, так и к уже существующему бизнесу. Разница лишь в том, что если в планируемом бизнесе – клеточки матрицы будут заполняться из принципа ВИДЕНИЯ ОБРАЗА ЖЕЛАЕМОГО БУДУЩЕГО, то в уже существующем бизнесе – это учитываемый факт, который подталкивает к серьезным размышлениям.

Продуктово-рыночную матрицу можно рисовать по двум критериям: по объему производства/продаж или по доходу/прибыли.

ПРИМЕР заполненной ПР-матрицы по объему продаж:

Не стоит очень серьезно относиться к точности в десятые и сотые доли процента в подобных матрицах, поскольку они носят экспертный характер и погрешность, как минимум, в несколько процентов здесь вполне допустима.

Вот некоторые вопросы по этой матрице, на которые стоит обратить внимание:

· Нужны ли тебе такая группа клиентов, как интеллигентные бабушки? Ведь они занимают 3% объема продаж, а сил на них тратится гораздо больше получаемой прибыли. То же самое можно подумать и про студенток старших курсов (или предложить для этого сегмента новые продукты).

· Почему ты занимаешься/планируешь заниматься блузками, если этот рынок не растущий?

· Почему меньше 15% твоего объема занимает растущий и максимально прибыльный для тебя женский нарядный костюм, к тому же конкуренция там не слишком велика?

Таких вопросов можно набросать не один десяток. Тут важно не оправдываться, а хорошенько подумать. Уж лучше ошибаться на бумаге, чем нести реальные убытки.

Особенно полезны вопросы, выходящие за рамки нарисованной матрицы:

А ты не думал/а над такими очень интересными продуктами, как продажа лекал или полуфабрикатов, там не очень сильна конкуренция?

Почему ты не рассматриваешь как отдельный сегмент крупных женщин, сейчас становятся популярны специализированные магазины?

Не пробовала ли ты разделить свою продукцию по сезонам, например, отдельно продвигать зимнюю коллекцию, сделать ее своим продуктом?

Не подумать ли тебе о другой сегментации, что ты реально предлагаешь своим клиенткам: уверенность в себе, практичность, коррекцию фигуры или подчеркивание ее достоинств? Чем ты по – крупному отличаешься от конкурентов?

Важно всегда иметь две ПР-матрицы: первая их которых описывает сегодняшнее состояние дел, вторая – желаемое, целевое. Стратегия ваших действий – способ перехода от одной матрицы к другой.

ПР-матрица – это ответы на ключевые вопросы:

В плане конкурентной борьбы можно сравнивать ПР-матрицу с шахматной доской. Где, на каком участке поля мы могли бы совершить прорыв? Где стоит пожертвовать пешку или фигуру, а где нужно держать позицию во что бы то ни стало, любой ценой? Принципиально важно, что вы при этом начинаете думать не ходами, как начинающий шахматист, а позициями, к которым мы стремимся, а это уже мастерский уровень.

ПР-матрица дает вам понимание ваших приоритетных клиентов,тех покупателей, которые являются для вас ключевыми и на потребности которых надо прежде всего обращать внимание. Для этого вы должны выделить четкие признаки приоритетности, чтобы легче идентифицировать ключевых клиентов.

Источник

Продуктово-рыночная матрица

Идея ПР-матрицы (табл. 2.18) (ее в свое время впервые предложил А. Стейкер) похожа на идею зоопарка: разных животных нельзя держать вместе, им нужно разное кормление, разные меры безопасности, разные сотрудники для ухода. За осмотр редких зверей можно брать с посетителей больше денег. Скрещивание бульдога с носорогом возможно, но только под наблюдением врачей.

Таблица 2.18. Продуктово-рыночная (ПР) матрица

Какие особенности продукта могут послужить основанием для сегментации в продуктово-рыночной матрице? Сезонность, цена, объем поставок, импортный – отечественный, качество, рентабельность, традиционность, первая необходимость, уникальность – типичность, престиж, срок хранения, срок пользования, цвет, упаковка, сложность, лицензионность, экологичность и т. д. Сегментация может быть и более сложной, составной.

Аналогично, для клиентов могут быть учтены: возраст, пол, география, принадлежность к социальной группе, объем закупки, периодичность, конечный – промежуточный, корпоративный – индивидуальный, государственный – частный, достаток, национальность, религия, больной – здоровый и т. п. Зачастую приходится использовать сложные критерии, например: обеспеченные (лучше указать цифры) женщины, имеющие детей школьного возраста и проживающие в таком-то районе.

Несложный с виду инструмент (один из моих клиентов назвал ПР-матрицу таблицей умножения для менеджеров) позволяет точнее понять, что и кому вы предлагаете или собираетесь предложить на рынке. В ходе заполнения этой матрицы выясняется: не так-то просто сформулировать, что вы предлагаете и как отделить ваших клиентов от не-клиентов.

Типичные ошибки и вопросы начинающих.

? «У меня 3 тысячи позиций в ассортименте, что же мне рисовать матрицу с тремя тысячами строк?»

? «Мы продаем свою продукцию всем желающим. Кто пришел – тот и купил. Значит, столбцов матрицы будет столько же, сколько и покупателей. Не до жиру, быть бы живу».

? «В прошлом квартале у нас было больше молодых покупателей, а в этом преобладает средний возраст. Как я заполню матрицу, когда ситуация все время меняется?»

? «У нас вроде бы много продуктов, но все они дополнительные к основному и прибыли не приносят, просто, если их не будет, основный продукт хуже будет продаваться».

Достаточно быстро набирая обороты, компания А за 2,5–3 года, не без конфликтов, конечно, между рыночниками и продуктовиками, обстоятельно изучила и поняла региональный рынок в разных его аспектах. Была подробно проработана клиентская база, в которой появилось несколько тысяч предприятий и база VIP-клиентов – их оказалось несколько десятков, и с ними работа была организована по особым технологиям.

ПР-матрица стала основным оперативным инструментом менеджеров разного уровня, они научились разговаривать на этом языке – «Давай подумаем, нельзя ли объединить эти строки или заменить один столбец на другой, или перекинуть ресурсы из той клетки в эту хотя бы на один квартал».

Поскольку задача изучения рынка была, в основном, решена, и нужно было не столько искать новых клиентов, сколько расширять и углублять сотрудничество с уже имеющимися, мы решили изменить матрицу. Вновь вернулись к продуктовому принципу, к мощным укрупненным продуктово-рыночным департаментам, в которых маркетологи и коммерсанты получили свои роли, а в целом система управления значительно упростилась.

Таким образом, наша сложная 49-клеточная ПР-матрица в данном случае была использована как мощнейшее разведывательное средство, потом надобность в разведке отпала, начался этап освоения «разведанных запасов». Но я не исключаю, что при выходе в другие регионы, освоении новых рынков, нам вновь придется углублять детализацию или (о чем скажем чуть позже) отдельные клетки нашей главной матрицы превращать в подчиненные ПР-матрицы.

Дается краткое и подробное описание продукта или услуги – что предлагается данному типу клиентов и почему он должен купить именно эту продукцию, именно здесь и именно сейчас. Продукты (в комментариях к ПР-матрице) должны быть записаны в формулировке клиентов. Абстрактных формулировок и демагогии лучше избегать: не просто ассортимент, а «быстроуходимый (в течение 3 недель) ассортимент с возможностью возврата непроданной части». Или полный ассортимент. Или хитовый ассортимент. Хитовый явно меньше быстроуходимого и больше связан с модой и максимальным объемом продаж очень небольшого количества позиций (снятие «сливок»).

Приведем примеры определения продуктов и клиентов. «Возможность подзаработать» – очень абстрактный продукт. Надо определить конкретно, например: «Занимая площади не более 20 м 2 и вложив не более 2 тыс. долл., можно ежемесячно без геморроя зарабатывать от 200 до 400 долл. чистой прибыли на такой-то товарной группе, не имея проблем с контролирующими органами». Такой продукт уже можно предлагать частным предпринимателям. Еще должно быть короткое яркое название: «дешево и сердито», «доступно и всерьез».

Пример определения клиентов. «Собственники 1–2 маленьких магазинчиков, как правило, расположенных в центре города или недалеко от него. Имея опыт работы на рынке 2–4 года, в данный момент они развивают и уточняют ассортимент и пытаются работать на прибыль, а не бездумно наращивать объемы». Короткое название: «развивающиеся хозяева». Надо научить своих продавцов идентифицировать этих людей и работать с ними – снабдить легендами, заставить заучить правильные ответы на типичные вопросы и возражения.

Люди крайне редко покупают то, что вы им предлагаете. Например, вы предлагаете им 3000 наименований продуктов питания (и гордитесь этим!), а они покупают что-то свое:

? один – экономию времени (все можно купить в одном месте, недалеко и без очереди);

? другой – уверенность в качестве любых ваших продуктов;

? третьему важно то, что у вас всегда есть в наличии необходимые для него свежие овощи и фрукты;

? четвертый плохо себя чувствует и, чтобы не таскать тяжести, покупает продукты в ближайшем к дому магазине;

? пятый, имея собственный автомобиль и не желая «пахать» на производстве, просто хочет подзаработать, продавая ваши продукты в соседнем поселке, где хороших магазинов нет…

Нужно глубоко понимать разных своих клиентов, чтобы повышать свою ценность в их глазах.

Разумеется, все это касается не только розницы, но и оптового рынка, отношений «бизнес – бизнес». В матрице «продукт – рынок» рынки – это всегда люди, со своими личными, групповыми и клановыми интересами, которые вы просто обязаны учитывать. Для закупщика из торгового дома продуктом может быть не столько ваш товар, сколько регулярный «откат» при хорошей защищенности от хозяев.

Это не значит, что он готов мириться с явно бракованной продукцией или срывом сроков поставок, но качество и сроки вряд ли будут определять его выбор. В данном случае клиент – наемник, который, как правило, считает, что его недооценивают и недоплачивают и пытается «подлататься» как умеет (вместе с тем не рискуя основным местом работы).

Таким образом, даже продавая один и тот же продукт разным фирмам (где по-разному принимаются решения), можно получить несколько различных сегментов.

Пример из практики:

? фанатики (азартные работоголики, ищущие лучшую продукцию или условия, не особо думая о себе);

? «откатчики» (о них мы уже поговорили);

? консерваторы (которые выбрали поставщика и ни в какую не хотят ничего менять – ни на лучшее, ни на худшее, главное – спокойствие);

? флюгеры (кто первым приехал с предложением, тому и «отдался»).

С каждым из этих типов клиентов – своя методика работы. Если целевая группа – флюгеры, надо всегда быть первым, не просто в регионе, а у данного конкретного человека. Если вы имеете дело с фанатиками, то нужны семинары, презентации, их надо все время убеждать, что поставляешь самое «крутое». Консерваторов можно запугивать ужастиками про конкурентов.

Информация, сконцентрированная в ПР-матрице, позволяет:

? уточнить понятие клиентов фирмы, ее продуктов и услуг, предлагаемых различным категориям клиентов;

? классифицировать продукты по объемам продаж и уровню доходности;

? ответить на вопрос: какие виды продукции следует развивать, а какие сокращать?

? классифицировать рынки (категории клиентов) по объемам продаж, уровню конкуренции и тенденциям развития;

? ответить на вопрос: на каких категориях потребителей (рынках) следует сосредоточить внимание, а какие можно игнорировать?

? персонализировать ответственность за конкретные клетки (столбцы, строки) этой матрицы;

? оценить эффективность вывода новой продукции на старые и новые рынки;

? сбалансировать такие важнейшие факторы бизнеса, как риски, денежные потоки, обновление и отмирание продукции и т. д.

В клеточках матрицы может быть приведена самая разная информация (в зависимости от того, что нужно управленцу). Приведу конкретный пример. В каждой клетке матрицы указывается, какая доля общего объема продаж приходится на данную клетку (впрочем, можно нарисовать матрицу по доле прибыли или другому значимому параметру).

Тенденция развития рынка отражается в каждом квадрате следующими знаками:

? стрелочка вверх – рынок развивается (продажи растут);

? стрелочка вправо – рынок стабильный (продажи стабильны);

? стрелочка вниз – рынок сокращается (продажи падают).

Уровень прибыльности продаж на конкретном рынке отражается в каждом квадрате следующими знаками:

Уровень конкурентной борьбы можно отметить так:

? К – слабая конкуренция;

? КК – средняя конкуренция;

? ККК – сильная конкуренция.

Матрица в итоге приобретет вид, представленный в табл. 2.19.

Таблица 2.19. Пример заполненной ПР-матрицы

Отметим, что до этого вида матрица дошла далеко не сразу. Сначала было желание внести в строчки матрицы все изделия компании (несколько десятков, а с учетом разных цветов и размеров – сотен), потом собственницы решили свести все к двум продуктам: женскому костюму, блузке и двум сегментам рынка: молодые и немолодые женщины.

В ходе обсуждения на семинаре, дополненного несколькими телефонными звонками на фирму (далеко не все цифры были известны), пришло новое понимание – и клиентской, и продуктовой (товарной) сегментации.

Матрица эта потом не раз еще претерпевала изменения, потому что сегментация – дело творческое, и рынки, и продукты можно определить самыми разными, подчас весьма неожиданными, способами. Например, продуктом может стать «поддержание устойчивого имиджа», а клиентом – карьерно-ориентированная женщина, при этом изменятся способы работы с ней (они должны стать более индивидуальными), а костюмы, блузки и пр. станут элементами, составными частями нового продукта.

Или продуктом станет европейское качество – дизайн, конструкторские разработки, качество изготовления – по приемлемой для работающих россиянок цене (не секрет, что фигуры у многих наших соотечественниц не совсем соответствуют европейским «стандартам» и изделия нуждаются в подгонке). В этом случае наши модницы будут отставать от Европы не более чем на полгода.

Но вернемся к нашей матрице, не забывая о том, что все оценки в ней, количественные и качественные, были даны собственницами бизнеса и носят экспертный характер, поэтому я не очень серьезно отношусь к точности в десятые доли процента в подобных матрицах.

Но вот вопросы по этой матрице позадавать можно и нужно:

? А сколько людей занимается у вас интеллигентными бабушками, дающими 3 % объема продаж и еще меньший процент в прибыли?

? Почему вы продолжаете заниматься блузками, если этот рынок не растущий?

? Почему меньше 15 % вашего объема занимает растущий и максимально прибыльный для вас женский нарядный костюм, к тому же конкуренция там не слишком велика?

Таких вопросов коллеги и консультанты, глядя свежим взглядом на продуктово-рыночную матрицу бизнеса, могут набросать не один десяток буквально за 15–20 минут. Важно, чтобы создатели матрицы не рвались сразу оправдываться, объяснять и защищать свою позицию, а записали дословно все вопросы и взяли время на их обдумывание.

Особенно полезны вопросы, выходящие за рамки нарисованной матрицы.

? А вы не задумывались над такими очень интересными продуктами, как продажа лекал или полуфабрикатов, там не очень сильна конкуренция?

? Почему вы не рассматриваете как отдельный сегмент крупных женщин, я недавно за границей видел такие специализированные магазины?

? Кто конкретно занимается у вас нарядным костюмом? Если это ключевое направление, может быть, там нужно поменять руководителя или менеджера по продажам?

? Не пробовали ли вы разделить свою продукцию по сезонам, например, отдельно продвигать осенне-зимнюю коллекцию, сделать ее своим продуктом?

? Не подумать ли о другой сегментации? Что вы реально предлагаете своим клиенткам: уверенность в себе, практичность, сногсшибательность, коррекцию фигуры или подчеркивание ее достоинств, экономичность, экологичность или что-то еще? Чем вы серьезно отличаетесь от конкурентов?

Анализ матрицы «Продукт – Рынок» позволяет выделить (и в этом моменте она тесно соприкасается с Бостонской матрицей):

? значимые (по конкретным критериям) продуктово-рыночные комбинации;

? перспективные продуктово-рыночные комбинации (при этом четко фиксируется, чем вызвана такая оценка);

? проблемные продуктово-рыночные комбинации (излагается не только суть проблемы, но и возможные варианты ее решения).

На самом деле лучше рисовать не одну, а две ПР-матрицы, первая из которых описывает сегодняшнее состояние дел, вторая – желаемое, целевое. Стратегия наших действий – способ перехода от одной матрицы (в точке А) к другой (в точке Б). Впрочем, можно использовать разные цвета (это дело вкуса) для настоящего и будущего на одной матрице.

Важнее другое – расстановка приоритетов (прежде всего, инвестиционных) и распределение ответственности. Человек, отвечающий за столбец ПР-матрицы, – это клиент-менеджер, за строку – менеджер по продукту. Если какая-то клетка особо важна, то должно быть назначено лицо, ответственное за эту клетку, а менеджер по продукту и клиент-менеджер в этом случае становятся его субподрядчиками или помощниками.

Не следует забывать, что ответственность не имеет особого смысла, если человеку не дали полномочий и ресурсов, не прописали систему мотивации и демотивации. И, наконец, четко не обозначили цель – удержать «клетку» в условиях конкурентного давления или развить столбец, в полтора раза увеличив там объемы продаж, или обеспечить мягкий и малозаметный для клиента переход к иной товарной группе.

Еще несколько общих замечаний.

1. «ПР-матрица» единичной размерности – это продуктовая линейка для данного рынка (типа клиентов).

2. Параметры в каждой клетке могут задаваться любые, которые нужны для оперативного управления, лишь бы их не было слишком много, и они одинаково трактовались на всех уровнях управления.

3. Желательно, чтобы клетки ПР-матрицы, особенно главные, содержали фамилии ответственных за достижение результатов. ПР-матрицы должны быть на разных уровнях – от корпорации в целом до отдельной группы, при этом одна клетка ПР-матрицы корпорации будет соответствовать целой матрице на уровне бизнес-единицы и т. д.

4. В плане конкурентной борьбы можно сравнить ПР-матрицу с шахматной доской. Где, на каком участке поля мы могли бы совершить прорыв? Где стоит пожертвовать пешкой или фигурой, а где нужно держать позицию во что бы то ни стало, любой ценой? Принципиально важно, что руководитель при этом начинает мыслить не ходами, как начинающий шахматист (я пойду сюда, а он – туда), а позициями, к которым мы стремимся: это уже мастерский уровень.

5. ПР-матрица – великолепный инструмент, но не надо ее абсолютизировать, распространяя «квадратно-гнездовое» мышление повсеместно. Должны быть балансировочные механизмы, чтобы люди не заболотились в своих строках, столбцах и клетках, чтобы ПР-матрица не стала инструментом разделения фирмы на автономии. Каждый сидит в своем окопе, нужна система связи и информации, согласования целей, мобильного перекидывания ресурсов, подготовки более универсальных и гибких людей. Иногда нужно выстраивать баланс, иногда идти ва-банк – это зависит от ситуации.

6. ПР-матрица – взгляд руководителя на рынок, это его рабочая карта, и поэтому она обязательно рано или поздно начинает трансформировать структуру организации. На главные и перспективные «клетки» выделяются лучшие люди, им руководитель уделяет больше своего времени.

7. ПР-матрица – это ответы на ключевые вопросы (табл. 2.20).

Таблица 2.20. Ключевые вопросы для ПР-матрицы

Источник