что такое продуктовая стратегия
Стратегия продукта и стратегия организации с точки зрения системной инженерии
Иван Подобед, Director of Game Platform в Awem, рассказал о стратегии с точки зрения системной инженерии. Будет полезно всем, кто хочет разобраться в базовых понятиях построения стратегии продукта и организации.
Я часто сталкивался с понятием «стратегия» во время карьеры архитектора решений и относился к нему скептически: под стратегией обычно понимали слишком разные и противоречивые фреймворки, идеи и описания. Каждая организация собирала и адаптировала их для себя в надежде, что угадает с «набором». Но что может быть общего, например, у стратегии голубого океана, SWOT и пяти сил Портера? Потом я познакомился с системной инженерией, и там нашел понятное и разумное (а главное, практически применимое и полезное) объяснение, что такое стратегия и зачем она нужна.
Я опробовал на практике работу со стратегией на своей организации и обменялся идеями на эту тему с дружественными компаниями. По итогам хочу поделиться мыслями о том, зачем нужна стратегия продукта и организации, как они связаны и как с ними работать с точки зрения системной инженерии.
Что такое стратегия
Термины, которые я буду использовать, взяты из системной инженерии — это свод знаний и принципов о создании сложных инженерных систем.
Все искусственные системы, которые люди создают для удовлетворения чьих-то потребностей, это инженерные системы. Под это определение попадают все продукты, которые разрабатывают и развивают компании и, в частности, менеджеры продуктов.
Все искусственные системы, созданные человеком, — это инженерные системы.
Компании — тоже системы, которые создаются для удовлетворения чьих-то нужд. Обычно это нужда фаундера, который хочет создать хороший продукт и для этого строит организацию.
Любая стратегия — это все важные требования к системе. Например, важные требования к продукту — продуктовая стратегия, важные требования к организации — организационная стратегия. Эти стратегии тесно связаны между собой.
Допустим, в вашем продукте есть важное требование «иметь лучшую эргономику в своей нише», которое диктует выбор приоритетов и способа реализации. Это уже стратегия продукта, и она может быть входной информацией для стратегии организации. Например, вам придется создать или выделить какую-то команду, которая будет заниматься исследованиями в области эргономики.
Как понять, какое требование важное, а какое нет? Очень просто: его можно измерить во времени и деньгах.
Важные (архитектурные) требования — это те, которые имеют высокую стоимость и ресурсоемкость реализации.
Например, если есть требование «организация должна тестировать десять гипотез в неделю», вы начинаете набирать ресурсы — людей и инструменты. Вы должны понимать, сколько времени и денег займет то или иное решение.
Решения, которые не стоят времени и денег, в стратегию входить не должны.
Принципы построения стратегии
Еще немного терминов из системной инженерии. Целевая система — это продукт, а важное требование к целевой системе — это стратегия продукта. Надсистема — это сегмент рынка, который соприкасается с конкретным продуктом, то есть все его пользователи, конкурирующие продукты, все процессы, в которых он задействован.
В каких процессах, в какие моменты жизни и кем используется продукт — это надсистема, из которой рождается стратегия продукта.
Когда вы поймете, как будет использоваться продукт, вы сможете выделить важные требования к продукту. Если вы связываете надсистему (рынок) и целевую систему (продукт), то потом легко сможете выделить важные требования к организации (системе в обеспечении). Стратегия организации всегда производная от стратегии продукта — закон Конвея еще никому не удавалось победить.
Важные требования к продукту — это не те требования, которые вы вытаскиваете из интервью заказчика. Заказчик говорит то, что он думает о текущем моменте и в текущем контексте. Стратегия же — это всегда про будущее и важные требования к будущему: как продукт будут использовать, когда мир изменится.
Менеджеры продуктов не должны выполнять пожелания заказчиков. Они должны реализовывать продукты для удовлетворения их потребностей. Вы вряд ли найдете эти потребности в головах пользователей — их надо искать на рынке. Чаще всего продукты замещают какие-то процессы — либо делают их более удобными, быстрыми, интересными.
Еще один вопрос, о котором стоит упомянуть: как стратегия связана с миссией и vision. Миссия — это то, какой вы хотите видеть надсистему (рынок): например, Apple хотели, чтобы в каждой семье был персональный компьютер. Vision — это то, какой вы видите свою организацию как результат реализации стратегий.
Стратегия организации
По закону Конвея структура продукта всегда воспроизводит структуру организации — и поэтому успешные организации подстраивают свое устройство под то, что должно быть правильным продуктом, а не наоборот. Традиционные организации, которые сначала выстраивают свою структуру, а потом пытаются «поженить» ее со структурой продукта, обычно испытывают много проблем. Более успешны гибкие компании, которые учатся изменять структуру и процессы под нужды продуктовой разработки.
Гибкость — это не про то, как «гнуться вправо или влево» по своему желанию, а как быстро и активно подстраивать организацию под новые стратегии и продукты.
Организационная стратегия, как производная от продуктовой, не менее важна. С ней нужно работать не менее щепетильно, потому что вашими клиентами будут не абстрактные пользователи, а сотрудники. К примеру, ваша стратегия может быть сосредоточена на развитии креативов, а производство при этом может чувствовать себя незаслуженно забытым. Вам понадобится проявлять эмпатию, потому что оргстартегия — это всегда организационные изменения и столкновение с инерцией людей.
Влияние стратегии на культуру
Важные требования к продукту и организации, правильно донесенные команде, помогают уменьшить неуверенность, принимать решения более качественно и быстро, повышают вовлеченность людей в работу. То есть они напрямую вносят вклад в культуру.
Построение культуры через стратегию — достаточно интересный способ построения хороших компаний. Но это не входит в системную инженерию, которая рассматривает людей через их роли: роль инженера, роль менеджера продукта, роль маркетолога и т.д. У этих ролей есть свои функции, и можно дизайнить организацию, исходя из них.
Культура же — это «смазка» между ролями. Например, ваша роль — маркетолог, но вы заметили баг в продукте. Культура говорит вам «Сообщи команде, чтобы быстрее починили», но напрямую это не входит в вашу роль. Поэтому культуру невозможно «инженерить», но при этом она сильно влияет на производительность организации.
Без правильной культуры не будет гибкости, как бы вы не пытались «инженерить» организацию.
Если стратегии нет
Отсутствие стратегии — это всегда иллюзия. Скорее всего, стратегия есть у кого-то в голове (обычно у фаундера), но другим она непонятна или недоступна. Только от способности фаундера донести и обосновать стратегию зависит впечатление, есть стратегия или нет. Всё гораздо сложнее, если компанией управляет совет директоров или другой коллегиальный орган — тогда каждый может тянуть одеяло на себя.
Без стратегии условно можно обходиться, если есть сильно централизованная власть или компания небольшая. Если кажется, что стратегии нет, но по факту кто-то принимает решения, значит, стратегия точно есть у кого-то в голове. Важно вытащить ее из головы (или из голов) и обсудить с ключевыми людьми.
Выводы
Будет полезно
Что такое продуктовая стратегия
Бизнес без MBA: кейсы и проверенные инструменты — от реальных предпринимателей
Основными целями разработки продуктовой (или товарной) стратегии можно назвать:
Например, смартфоны Google Pixel пользуются популярностью, несмотря на то, что уступают по характеристикам многим флагманским девайсам других брендов. А всё благодаря всемогущему искусственному интеллекту Google. А Dropbox сумел ворваться на рынок облачных хранилищ благодаря великолепно проработанному UX.
Стратегия продуктовой дифференциации подразумевает проработку отдельных характеристик конкретного продукта с целью обособления его на рынке. Второй вариант продуктовой стратегии — диверсификация: когда продукт легко адаптируется под нужды представителей разных сегментов ЦА, расширение ассортимента товаров и услуг.
Когда сила — в диверсификации. Пример продуктовой стратегии BM Group
Наш бизнес хорошо диверсифицирован. Оборудование, которое мы производим, предназначено для информатизации и может использоваться в очень разных сферах. То есть фактические наш клиент — это любая организация, где требуется цифровое интерактивное решение.
Например, мы поставляем развивающие сенсорные столы в детские сады. В этих столах — образовательные программы, для развития памяти, логики, моторики. Также навигация в торговых центрах. Или сенсорные терминалы на производствах, которые справки выдают. Интерактивные панели для учебных классов.
Я озвучил четыре области применения, но на самом деле их примерно 18, и гораздо больше ответвлений. Например, сенсорные терминалы для ритейла могут применяться и в стоматологии. Область применения — огромная.
У нас, конечно, множество конкурентов. Но каждый из них работает в основном в какой-то одной области. Например, одни занимаются автоматизацией ритейла. Другие — автоматизацией предрейсового контроля, а это очень узкая специализация. Они производят и софт, и оборудование сугубо для этого направления. Мы же имеем компетенции и ресурсы для того, чтобы поставлять интерактивное оборудование абсолютно для всех сфер бизнеса. Я считаю, что в этом наша сила. Никакая другая компания не имеет такую диверсификацию. При этом мы не являемся лидерами ни в одной из этих областей.
6. Вывод продукта на рынок и стратегия привлечения клиентов
Независимо от того, насколько хорош продукт, никто не купит его, пока вы правильно не выведете его на рынок.
Что для этого нужно:
Помните, что главное в маркетинге — это последовательность. Вы можете опубликовать пару сообщений на своём сайте и назвать это блогом. Однако если вы не можете регулярно писать новые посты, ваш блог будет бесполезен в долгосрочной перспективе. Убедитесь, что у вас достаточно ресурсов, чтобы сделать выбранную стратегию привлечения клиентов устойчивой.
7. Монетизация и ценообразование
Существует множество вариантов монетизации: прямые продажи, подписки, комиссионные за транзакции и т. д. По сути, тип продукта, который вы продаёте, поможет вам выбрать лучшую модель.
Гораздо более сложный вопрос заключается в том, какую цену установить на продукт — а точнее, сколько клиенты готовы заплатить за него на данном этапе.
Первый вариант — начать с конкурентов и установить цену исходя из ожиданий клиентов, которые уже используют похожие продукты. Ключевой недостаток здесь в том, что вам будет гораздо труднее получить максимальную прибыль.
Альтернативный подход — ценообразование на основе ценности. Эта стратегия лучше работает на зарождающихся рынках, где у клиентов нет определённых ожиданий. Чем выше воспринимаемая ценность, тем выше могут быть цены. Это не значит, что вы просто должны поднять их настолько, насколько возможно. Напротив, лучше работают другие стратегии, например, временные скидки. Это позволит вашим первым клиентам оценить ценность, после чего вы сможете повысить планку.
Сложности реализации продуктовой стратегии
Ошибка большинства компаний в том, что стратегические модели, разработанные маркетологами, часто остаются теориями на бумаге, в то время как в реальности происходит нечто совершенно хаотичное и неуправляемое.
Почему такое может происходить?
8. Анализ продуктовой стратегии с помощью ключевых показателей эффективности (KPI)
Вы должны знать, успешна ли разработанная продуктовая стратегия. Как это сделать? Хорошая практика — расставить приоритеты в отношении тех ключевых показателей эффективности, которые соответствуют стадии жизненного цикла вашего продукта.
Так, говоря об инновационных продуктах и MVP, не стоит рассчитывать на впечатляющую рентабельность инвестиций. В первую очередь, следует учитывать такие показатели, как стоимость привлечения клиента, трафик и общий уровень удовлетворённости.
По мере развития вы можете сосредоточиться на показателях монетизации (рентабельность инвестиций, чистая прибыль, темп роста выручки и т. д.). Когда же ваш продукт достигнет этапа стагнации прибыли, можно рассматривать в качестве наиболее приоритетных KPI долю постоянных клиентов и количество повторных продаж.
Тем не менее, главное здесь — избегать заимствования чужого опыта. Оценивая свой успех, учитывайте внутренние особенности вашего продукта. Если ваше приложение автоматизирует часть ручной работы, измерение взаимодействия средней продолжительностью сеанса или количеством действий пользователя будет странным. Но удовлетворённость пользователей — это то, за чем нужно следить.
Что такое продуктовая стратегия и какой она может быть
Продуктовая стратегия – это план по выводу нового продукта на рынок и привлечению к нему клиентов. В плане затрагиваются все возможности развития, риски, а также задаются цели по продаже товара.
Критерии хорошей стратегии
Не каждый составленный план является эффективным. Есть несколько признаков, по которым можно понять, приведет ли стратегия к бизнес-цели, еще до начала ее реализации. Вот каким критериям должна соответствовать хорошая стратегия:
Основные элементы стратегии
Чтобы продуктовая стратегия была эффективной, ее необходимо скоординировать с другими маркетинговыми направлениями. То есть она должна быть разработана в соответствии с установленной ценой на продукт, с принятыми в компании методами продвижения. Вот что нужно включить в план действий:
Типы стратегий
Развивать и продвигать продукт можно несколькими способами, однако все они имеют одну цель: поддерживать товар на том уровне, чтобы он был лучше, чем у конкурентов. Необходимо одновременно развивать все характеристики, чтобы планомерно завоевывать долю рынка.
Существует шесть продуктовых стратегий:
Разработка стратегии
После того как выбрано предпочтительное направление действий, необходимо разработать план. Он состоит из трех столпов. Перед началом разработки необходимо определить три области-столпа и ответить на такие вопросы:
Процесс разработки состоит из таких этапов:
Продуктовая стратегия и жизненный цикл товара
В идеале стратегия подбирается еще на этапе разработки продукта. Но часто товар уже введен в ассортимент, когда предприниматель решает сконцентрироваться именно на его продвижении. В таком случае необходимо отталкиваться от жизненного цикла товара и от этапа, на котором находится продукт в данным момент.
Введение на рынок
Когда товар только запущен в продажу, он находится на стадии введения. Продажи растут медленно, потому что клиенты только знакомятся с продуктом. Некоторые еще даже не знают о его существовании.
Чтобы повышать продажи, необходимо ориентироваться на тот сегмент клиентов, которым интересно все новое. Они лояльнее относятся к инновациям и хотят первыми попробовать новинки. При разработке рекламных креативов можно делать упор на описание новинки. Важно донести до аудитории, какие свойства есть у продукта, как его можно использовать, где возможно приобрести.
Когда уровень спроса выравнивается, продукт переходит на стадию роста. Продажи интенсивно увеличиваются, что позволяет компании выйти на новые рынки. Однако в этот же период конкуренты начинают выпускать аналоги. Чтобы удержать свою долю рынка, компания должна диверсифицироваться. Стратегия продаж в таком случае базируется на отстройке от конкурентов, а также на расширении ассортимента, на модернизации производства.
Зрелость
После роста и отстройки от конкурентов продажи достигают своего максимума, а затем начинают медленно снижаться. Чтобы растянуть период зрелости со стабильным спросом, необходимо стимулировать клиентов на повторные покупки или привлекать новых покупателей. Продуктовая стратегия может быть основана на таких действиях:
Последний этап жизненного цикла, который проходит любой продукт, – снижение интереса аудитории. Потребители насыщаются товаром, на рынке появляются новые технологии и объем продаж сокращается. Задача предприятия заключается в сокращении расходов. На стадии спада есть три возможных варианта стратегии:
Формирование стратегии: на что обратить внимание
Есть несколько сложных этапов в формировании продуктовой стратегии. Их сложность заключается в необходимости глубокого анализа. Если предприниматель соберет и изучит недостаточно данных, то его план окажется неэффективным и компания понесет убытки.
Чаще всего ошибки совершаются в таких процессах:
Лучше всего продаются товары и услуги, которые могут решить проблему узкого круга пользователей. Поэтому важно определить, на кого именно будет рассчитана новинка. Сначала необходимо найти своего идеального покупателя. Желательно, чтобы сам предприниматель или кто-то из его команды были теми самыми покупателями, то есть имели потребность в создаваемом продукте. Так получится определить критерии и характеристики людей, которым нужен товар или услуга, чтобы найти больше таких людей. Нужно провести интервью или опрос, чтобы составить портрет целевого клиента.
Затем проводится анализ рынка и его емкости. Важно понять, сколько в регионе целевых клиентов и как часто они готовы приобретать продукт. Анализ емкости проводится на основе поисковых запросов, статистик от исследовательских агентств или через общение с клиентами. Чем больше рынок, тем проще будет реализовать стратегию.
После этого изучаются конкуренты. Данные о других компаниях позволяют уточнить размер рынка, ведь часть потребителей уже «заняты» другими продавцами. Кроме того, изучение конкурентов поможет на следующем этапе – дифференциации продукта.
На основе полученных данных можно формировать УТП, выбирать способ дифференциации и каналы сбыта, то есть выводить продукт на рынок и продвигать его среди целевой аудитории.
Как правильно готовить продуктовую стратегию? Руководство для менеджеров продуктов
Без сильной и уверенной стратегии в управлении продуктом делать нечего. Любой начинающий менеджер продукта должен стремиться развивать в себе умения и навыки, которые помогут выстраивать стратегию как великие и дальновидные полководцы. Важными составляющими создания эффективной стратегии являются умение качественно планировать, определять приоритеты идей и задач и оценивать их.
Помните правила великого Кутузова, который четко и ясно видел стратегические цели? Он считал, что стратегия должна всегда превалировать над тактикой. Для победы вполне допустимо пожертвовать отдельной битвой, ведь «главное не крепость взять, а войну выиграть».
В управлении продуктом все решается мирным путем, однако управленцам следовало бы многому поучиться у полководца. Этот материал будет полезен тем, кто стремится стать гуру в стратегическом планировании и научиться грамотно приоритизировать.
Стратегия продукта – основа деятельности управленцев
Все начинается с четкой и гибкой стратегии. Определение стратегии в самом начале жизненного цикла продукта происходит по принципу «must have». Хорошая стратегия должна удовлетворять потребности ваших клиентов и помогать им реагировать на внутренние потребности компании. Если у вас нет четкой стратегии, то о приоритизации функций думать рано.
Когда менеджеры продуктов разрабатывают свои стратегии, они определяют основные характеристики продукта и особенности клиента, необходимые для достижения успеха.
Что такое стратегия?
Любая стратегия направлена на достижение конкретной цели. Это реальный маршрут от точки A в точку Б.
Эффективная стратегия — это комплекс действий, которые заслуживают доверия, они согласованы и направлены на преодоление больших препятствий на пути достижения конкретной цели
Ричард Румельт
Эффективная стратегия должна включать в себя следующее:
Любая продуктовая стратегия состоит из 4 частей:
Видение продукта
Product vision или видение продукта включает информацию о возможностях рынка, целевых клиентах, позиционировании продукта, конкурентном анализе и рыночном плане. Успех продукта в конечном итоге достигается, если продукт выходит на новых пользователей и доставляет им определенную ценность.
Цели продукта
Цели должны быть измеримыми и актуальными, четко определяться конкретными метриками. Они помогают менеджерам продуктов установить, чего они хотят достичь в следующем квартале или другом временном отрезке (увеличить доходы, расширить присутствие в новых странах, повысить мобильную адаптацию и т. д.)
Метрики
Метрики позволяют измерять ход и прогресс достижения целей. Среди множества доступных метрик, очень важно выбрать подходящие именно для вашего продукта.
Конкретный план действий
Здесь должны быть доступно расписаны все этапы и шаги по достижению стратегии.
Одним из эффективных способов планирования является система, которую предлагает Itamar Gilad — опытный консультант в области управления продуктами и успешный спикер. В своем подробном материале на Hackernoon он описывает полезность и ценность GIST-планирования и предлагает внедрять его в работу вместо традиционных product roadmap.
Планирование по системе GIST
Проблематика
К сожалению, часто планы быстро расходятся с реальностью. Дорожные карты и диаграммы Ганта (Gantt Charts), безусловно, полезны, но в них нет места для маневренности.
Дорожные карты позволяют работать только с несколькими крупными проектами, поэтому приходится расставлять приоритеты и выбрасывать многие потенциально хорошие идеи. В иерархических компаниях идеи-победители приходят от руководства. В более демократических компаниях добиться признания идеи сложнее, поэтому питчинг и умение убеждать и продавать стали обязательными навыками менеджеров продукта.
Решение
Использование системы планирования GIST помогает решить эту проблему: вы получаете легкие планы с возможностью изменений. Они уменьшают расходы на управление, улучшают производительность команды и, в конечном итоге, позволяют добиться более качественного продуктового решения.
Авторская система GIST состоит из четырех элементов. Она называется по первым буквам ее основных блоков:
G – goals (цели)
Цели описывают стратегию компании с точки зрения желаемых результатов: где мы хотим быть? когда и как мы узнаем о том, что мы их достигли? Всякий раз, когда кто-либо в организации задается вопросом: «Почему мы делаем этот проект?», цель должна давать ясный ответ.
I — Ideas (идеи)
Идеи — это гипотетический способ достижения целей. Гипотетический потому, что у вас может быть много идей для достижения заданной цели, но только 1–3 из них приведут к положительному результату (а часто соотношение и того хуже). Причем у крутых менеджеров продуктов коэффициент не больше. Поэтому GIST исключает, что вы:
S — Step projects (проекты)
Большой проект разбивается на мелкие проекты, которые длятся не более 10 недель и выполняются по очереди. Например:
Детализированный статичный прототип → Интерактивный прототип → MVP → Dogfood → Beta → Launch.
Каждый такой проект — это эксперимент, который проверяет идею. То есть с каждым проектом вы получаете все более полную версию идеи и проверяете ее на более широкой аудитории в течение все более длительного времени.
Конечный продукт, как правило, намного лучше, чем тот, который вы себе представляли изначально. Неработающие идеи отсеиваются рано, а идеи, которые работают, получают больше инвестиций.
Возможность придумать идею и уже через пару недель внедрить ее в продукт — очень сильно вдохновляет. Вы никогда больше не захотите делать громоздкие проекты.
T – Tasks (задачи)
Каждый проект разбивается на задачи. Эта часть системы планирования отлично помогают визуализировать Agile-ориентированные инструменты для планирования, Kanban-доски, и современные технологии для управления проектами.
На этом уровне вам скорее всего ничего не придется менять.
Планирование с помощью GIST многоуровневое и итеративное:
Как упростить GIST?
Step projects действительно полезны для крупных проектов, потому что они помогают как можно скорее подтвердить идеи и не тратить огромные суммы на полную разработку идей. Для мелких проектов это не всегда уместно. К примеру, в разработке мобильных приложений вы можете действовать без Step Projects.
Поэтому после того, как вы выбрали лучшие идеи с помощью приоритезации, вы готовите задачи для их реализации, собираете требования, записываете спецификации и отправляете их в разработку. В конце спринта вы можете собирать данные и отзывы пользователей. Эта иерархия выглядит так:
Сила приоритизации
Разобраться с важностью и срочностью фич и задач помогают разные способы и подходы приоритизации.
Первый подход, на котором остановимся, представляет собой фреймворк, который считается достаточно эффективным и мощным и не занимают много времени и усилий – 2×2 матрица. Это простая и быстрая система определения приоритетов.
Матрица 2×2 для определения приоритетов
Классический подход, основанный на матрице Эйзенхауэра, состоит из двух осей. Выбрав рамки, вы можете установить свои собственные критерии и оценить идеи, фичи и задачи продукта. Например, такие методы приоритизации, как Value vs Effort, Value vs Risk, Value vs Cost могут быть легко визуализированы с помощью этой структуры.
В Hygger, визуализировать матрицу помогает инструмент Priority Chart (доступен только для Value & Effort приоритизации):
Метод ICE Scoring
Метод ICE — это простой способ определить приоритетность функций продукта без дополнительных требований. Все, что вам нужно, это рассчитать баллы за идею, согласно формуле: 
Метод RICE Scoring
Метод RICE – еще один интересный способ приоритизации идей и фич продукта. Аббревиатура включает 4 фактора: Reach (охват), Impact (влияние), Confidence (уверенность в вашей оценке охвата, влияния и трудозатрат), Effort (трудозатраты).
Чтобы получить оценку по RICE, вам необходимо объединить эти факторы.
Скоринг фич
Яркий пример оценки фич – метод Weighted Scoring. Этот метод позволяет вам рассматривать фичи, ранжировать их с помощью специального фреймворка по ряду критериев и использовать оценки, которые вы сами придумали. Это недорогой и удобный способ определить относительную ценность любого количества задач, над которыми вы можете работать.
Критерии оценки выбираются индивидуально. Они могут быть выбраны на основе четко определенных целей продукта и метрик. Например:
Только после того, как группа обсудила эту идею, вы можете перейти к оценке. Такой принцип у метода Planning Poker, который в оригинале использовался для оценки задач для спринтов, а сейчас часто применяется менеджерами и для оценки идей.
Принцип Planning Poker
Planning Poker или Покер планирования впервые был описан Джеймсом Греннингом в 2002 году.
Для проведения необходимо подготовить список обсуждаемых фич и несколько колод карт. Список фич или пользовательские истории описывают разрабатываемое ПО. Карты в колодах должны быть пронумерованы. Чаще всего это карты, содержащие числа Фибоначчи, включая ноль: 0, 1, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55, 89. Некоторыми организациями используются обычные игровые карты, включающие туз, 2, 3, 5, 8 и короля.
Все оценивающие выбирают одну карту для представления их оценки. В то же время открываются все карты. Если все оценивающие выбрали одно и то же значение, это и станет оценкой. Если нет, то все обсуждают свои оценки.
Другие методы и техники приоритизации
К радости менеджеров продуктов, сегодня существует множество специальных техник и фреймворков для работы с приоритетами. Об этом написано много; перечислим некоторые из них:
Что в итоге?
Если способ приоритизации выбран и реализован успешно, то все довольно просто: все задачи идут в разработку по Scrum или Kanban, а менеджеру продукта остается отслеживать их прогресс и наслаждаться успешно реализуемой стратегией.
Возможно, первые результаты работы со стратегией и технологиями приоритизации сразу не сделают вас Кутузовым или Наполеоном в управлении продуктами, но однозначно повысят ваш профессиональный уровень и придадут уверенности в дальнейших делах.
А какие ваши секреты работы с продуктовой стратегией? Считаете ли вы умение приоритизировать основополагающим в работе менеджера продукта?