что такое приоритизация задач
Как принимать решения и приоритизировать задачи при создании продукта
Основное занятие product-менеджера – принятие решений по тому или иному вопросу. В этой статье мы поговорим, на основе чего принимаются решения, как формируется пул гипотез для этих решений, и какие инструменты лучше применять.
Два основных блока:
Как происходит процесс
Выстраиваем иерархию целей. На верхнем уровне находятся:
а) сбор,
б) категоризация,
в) приоритизация.
1. Цели компании
Цели меняются с ростом продукта. Продукт проходит несколько стадий (от зарождения до стагнирования), и на каждой стадии фокусные метрики меняются вместе с целями.
1 стадия: хороший продукт
У нас появилась какая-то идея, и есть цель – сделать качественный продукт, убедиться, что он пользуется спросом, и что люди готовы за него платить. У цели есть метрики, на которые смотрит компания: это могут быть показатели:
2 стадия: хороший рост
У нас уже есть хороший продукт, теперь нужно сделать так, чтобы приходило больше людей, чтобы мы могли расти быстрее. Метрики сдвигаются в сторону роста числа пользователей:
3 стадия: монетизация
Компания подросла, заняла часть рынка, есть много пользователей. Компания хочет быть более рентабельной, больше зарабатывать с одного пользователя. На данном этапе ключевыми целями становятся:
2. Цели и метрики сервиса. Являются частью целей компании
Теперь, смотрим, как соотнести цели компании и цели конкретного сервиса. В качестве примера возьмём видеосервис ВКонтакте. Сама компания находится на третьей стадии, ключевые цели компании:
Мы берём глобальную метрику – активность пользователей, и смотрим, из каких частей она состоит, что влияет на эту метрику и отражает активность, например, частота создания постов или частота отправления сообщения или время прослушивания музыки на сервисе.
Из вариантов активностей пользователя конкретно к нашему видеосервису относится время просмотра видео. Что влияет на эту метрику сервиса, от чего зависит время просмотра видео среднего пользователя? Оно зависит от того:
Далее, каждую из метрик расписываем вглубь, разбиваем на составные метрики, которые детализируют составные части сервиса. Запуская фичу, мы уже сможем видеть, на какую метрику она повлияет напрямую. Допустим, запустили качество 1080 для видео. Это метрика качества видео, она влияет на качество контента, что, в свою очередь, повлияет на длительность просмотра и, следовательно, на активность пользователя. 2 уровень влияет на 1 уровень, а 1 влияет на метрики сервиса – направление именно такое.
3. Идеи под цели и метрики
А. Сбор идей. Откуда брать идеи
Идеи от пользователей
Как можно с ними общаться, какие есть инструменты. Основные:
— Фидбек, который прилетает в обратной связи: в мэйлах, звонках, сообщениях в техподдержку, и который обрабатывается и, в идеале, структурируется в компании.
— Отзывы в сторах, где пользователи могут высказать, что они думают о продукте, что им нравится или не нравится, и почему.
Что нужно понимать на данном этапе?
Качественные методы 10-20 человек:
Чем качественные методы отличаются от количественных исследований? Во-первых, тут разные цели; во-вторых, качественные более быстрые. Гораздо быстрее опросить десять людей и получить фидбек, который, скорее, расширит воронку идей, однако, на основании 10 человек принимать какое-то решение – неправильно, так как, выборка незначительная. Зато, можно подсмотреть нестандартные идеи, о которых вы не думали и которые нужны, возможно, другим пользователям. Количественные же методы – это больше про сужение и определение. Они делаются на большом масштабе, и им уже можно доверять.
Идеи команды
Важно: у команды должен быть а) интерес и б) возможность высказывать свои идеи по продукту, этому способствует дружелюбная атмосфера, а иногда для получения идей команду нужно потормошить. Какие есть инструменты:
У нас есть ключевые цели, удовлетворяющие принципам SMART, и понимание, что мы хотели бы сделать со своим сервисом. Например, увеличить число просмотров видео на 30%, тогда задаём себе вопрос:
Идеи от конкурентов, их пользователей и с других рынков
Составляем список конкурентов. Где их посмотреть? Источники:
Первый сервис называется Feedly, с помощью него можно подписываться на нужные тематики, например, прямые трансляции, или на определённое слово, например «стриминг», и отслеживать посты только с этой тематикой. Это очень удобно, можно в одном фиде смотреть все посты с тех ресурсов которым вы доверяете, именно, с определенным словом, с утра или раз в неделю открыли, почитали всё, что вам нужно.
Вторая история – Owletter, где можно посмотреть, что рассказывают ваши конкуренты пользователям, как общаются с ними. Сервис подписывается на все рассылки массы крупных и средних сервисов, и вы можете ввести название компании конкурента и посмотреть, какие мейлы он своей аудитории отправляет — классный способ подсматривать за конкурентами, узнавать, какие фичи они используют и как они промоутируют эти функциональности.
Третья история про открытые отчёты, которые публикуют все публичные компании. И если кто-то из ваших конкурентов – публичная компания – то можно за ними подглядывать. Например, по теме прямых трансляций представлял интерес один китайский видео-дейтинг-сервис, Момо. В их финансовой отчетности было видно, как компания зарабатывала каждый год стабильно немного, а потом внезапно в 16 году резко заработала много — оказалось, они встроили себе фичу, которая принесла много денег. Полезно узнать о таком – можно проследить механики, которые конкуренты внедрили и которые принесли им существенный доход.
Составляем таблицу с фичами.
Мы определили ключевые метрики из иерархии, которые хотим прокачивать: кол-во просмотров, авторов, уникальные зрители и время просмотра. Теперь, по каждой метрике в таблице определяем количественный показатель, который мы хотим получить по метрике и, далее, раскладываем идеи/проекты из пула по выбранным метрикам, делая развесовку по проектам. Затем, нужно провести приоритизацию фич, составить план по месяцам и определить, что из них пойдёт в ближайший релиз.
Приоритизация разбивается на 2 шага: быстрая и медленная. Быстрая помогает отбросить наиболее неподходящие, из 100 фичей получается 10, самых важных, а при медленной уже из десяти определяем две-три, которые запустим в ближайшую работу.
1 шаг. Быстрая приоритизация.
Для быстрой – полезен инструмент poker planning. Польза против трудозатрат.
По столбцам вписываем
Также, для быстрой оценки, мы можем использовать иерархию метрик. Смотрим фичу, и на что она влияет, на какой уровень. Чем ближе к глобалу – тем фича полезнее.
Ещё есть модель кано. Используется для того, чтобы мы могли фичи разделить по нескольким типам и из них собирать корзинки. Фичи делятся на обязательные, линейные, wow-фичи, нежелательные фичи. Прогоняем пользователя по двум вопросам: как относишься к тому, чтобы этой фичи не было на сервисе, и к тому, что она будет на сервисе. В итоге, мы получаем матрицу интерпретации результатов опроса.
2 шаг. Медленная приоритизация.
С помощью этого инструмента мы считаем, сколько конкретная фича принесет профита, с учётом возможных рисков, сравниваем полученные значения и принимаем решение, какие фичи возьмем в итоге в разработку. Алгоритм следующий:
Приоритизация задач. Почему важные дела нужно выполнять в самом начале
Старайтесь выполнять важные дела в самом начале.
Этот принцип распространяется почти на все виды планирования. Например:
Соблюдение принципа приоритизации значительно увеличивает шансы на успешное выполнение важной задачи. Чтобы лучше понять, как это работает, давайте разберем одну простую ситуацию из жизни.
Олег и его сайт
Сегодня воскресенье и Олег решил создать собственный сайт. Эту задачу ему нужно выполнить в течение дня: с понедельника начинается трудовая неделя и будет уже не до этого.
Согласно принципу приоритизации, Олег должен запланировать эту задачу на самое начало дня. Например, вот так:
Но представим, что Олег решил не расставлять приоритеты и запланировал свой день следующим образом:
В этом случае он рискует столкнуться сразу с тремя неблагоприятными сценариями.
Сценарий 1. Нехватка ресурсов
Человеку свойственно уставать. В течение дня доступные нам ресурсы (физические силы, самодисциплина, внимание, мотивация ) неизбежно идут на убыль. А это значит, что чем позже мы приступаем к задаче, тем меньше у нас остается ресурсов для ее выполнения.
Отложив создание сайта на вечер, Олег рискует просто не справиться с этим делом:
Чтобы успешно справиться с задачей, Олегу нужен определенный запас перечисленных выше ресурсов. Но в конце дня этого запаса у него может уже не быть. Схематически это можно изобразить вот так:
Легко заметить, что если Олег запланирует задачу на начало дня, то шансы на ее выполнение возрастут. Да, в этом случае ресурсов может не хватить на другие дела, например, на уборку дома. Но поскольку это второстепенные задачи, их невыполнение не повлечет за собой серьезных последствий.
Этот эффект нужно учитывать и при недельном планировании. Обычно к концу рабочей недели усталость накапливается, и мы немного хуже справляемся со своими делами.
Сценарий 2.
В нашей жизни регулярно происходят события, которых мы не ожидаем: внеплановые отключения света, поломки бытовой техники, внезапные визиты гостей
И тут в действие вступает математика: чем больше времени охватывают наши планы, тем выше вероятность, что они сорвутся внешних или внутренних обстоятельств. Вот что, например, может сегодня случиться у Олега:
После наступления оставшиеся дела обычно отменяются, переносятся на завтра или выполняются в «урезанном» виде. Иными словами, чем позже Олег планирует выполнить задачу, тем выше вероятность, что он ее не выполнит вообще.
Сильнее всего форс-мажоры угрожают тем задачам, которые стоят в списке последними
Если же Олег займется своим сайтом утром, то все последующие уже не коснутся этой задачи. Даже если днем у Олега пропадет настроение, а его сосед включит перфоратор, вся работа к этому времени будет уже выполнена.
Сценарий 3. Неверная оценка задачи
Одна из самых распространенных проблем в — это неверная оценка объема предстоящей работы. Особенно это актуально для тех задач, которые мы выполняем впервые.
Когда Олег планировал задачу на вечер, он рассчитывал, что она займет не больше двух часов. Однако на практике он может столкнуться с массой неожиданных трудностей:
Скорее всего, Олег не успеет сегодня решить все эти проблемы, и ему придется доделывать свой сайт на следующих выходных.
Если бы задача была запланирована на утро, у Олега был бы хороший резерв времени. Столкнувшись с трудностями, он бы мог пожертвовать второстепенными делами и доделать свой сайт уже сегодня.
Несколько замечаний
Однако принцип приоритизации не является аксиомой. Если мы не смогли выполнить важную задачу в самом начале, это вовсе не означит, что мы ее уже не выполним. Нет, здесь речь идет только о вероятностях и не более того.
Кроме того, из любого правила всегда есть исключения. Например, у некоторых людей пик работоспособности приходится на вечер, поэтому им удобнее выполнять важные задачи именно в это время.
Как принимать решения и приоритизировать задачи при создании продукта
Основное занятие product-менеджера – принятие решений по тому или иному вопросу. В этой статье мы поговорим, на основе чего принимаются решения, как формируется пул гипотез для этих решений, и какие инструменты лучше применять.
Два основных блока:
Как происходит процесс
Выстраиваем иерархию целей. На верхнем уровне находятся:
а) сбор,
б) категоризация,
в) приоритизация.
1. Цели компании
Цели меняются с ростом продукта. Продукт проходит несколько стадий (от зарождения до стагнирования), и на каждой стадии фокусные метрики меняются вместе с целями.
1 стадия: хороший продукт
У нас появилась какая-то идея, и есть цель – сделать качественный продукт, убедиться, что он пользуется спросом, и что люди готовы за него платить. У цели есть метрики, на которые смотрит компания: это могут быть показатели:
2 стадия: хороший рост
У нас уже есть хороший продукт, теперь нужно сделать так, чтобы приходило больше людей, чтобы мы могли расти быстрее. Метрики сдвигаются в сторону роста числа пользователей:
3 стадия: монетизация
Компания подросла, заняла часть рынка, есть много пользователей. Компания хочет быть более рентабельной, больше зарабатывать с одного пользователя. На данном этапе ключевыми целями становятся:
2. Цели и метрики сервиса. Являются частью целей компании
Теперь, смотрим, как соотнести цели компании и цели конкретного сервиса. В качестве примера возьмём видеосервис ВКонтакте. Сама компания находится на третьей стадии, ключевые цели компании:
Мы берём глобальную метрику – активность пользователей, и смотрим, из каких частей она состоит, что влияет на эту метрику и отражает активность, например, частота создания постов или частота отправления сообщения или время прослушивания музыки на сервисе.
Из вариантов активностей пользователя конкретно к нашему видеосервису относится время просмотра видео. Что влияет на эту метрику сервиса, от чего зависит время просмотра видео среднего пользователя? Оно зависит от того:
Далее, каждую из метрик расписываем вглубь, разбиваем на составные метрики, которые детализируют составные части сервиса. Запуская фичу, мы уже сможем видеть, на какую метрику она повлияет напрямую. Допустим, запустили качество 1080 для видео. Это метрика качества видео, она влияет на качество контента, что, в свою очередь, повлияет на длительность просмотра и, следовательно, на активность пользователя. 2 уровень влияет на 1 уровень, а 1 влияет на метрики сервиса – направление именно такое.
3. Идеи под цели и метрики
А. Сбор идей. Откуда брать идеи
Идеи от пользователей
Как можно с ними общаться, какие есть инструменты. Основные:
— Фидбек, который прилетает в обратной связи: в мэйлах, звонках, сообщениях в техподдержку, и который обрабатывается и, в идеале, структурируется в компании.
— Отзывы в сторах, где пользователи могут высказать, что они думают о продукте, что им нравится или не нравится, и почему.
Что нужно понимать на данном этапе?
Качественные методы 10-20 человек:
Чем качественные методы отличаются от количественных исследований? Во-первых, тут разные цели; во-вторых, качественные более быстрые. Гораздо быстрее опросить десять людей и получить фидбек, который, скорее, расширит воронку идей, однако, на основании 10 человек принимать какое-то решение – неправильно, так как, выборка незначительная. Зато, можно подсмотреть нестандартные идеи, о которых вы не думали и которые нужны, возможно, другим пользователям. Количественные же методы – это больше про сужение и определение. Они делаются на большом масштабе, и им уже можно доверять.
Идеи команды
Важно: у команды должен быть а) интерес и б) возможность высказывать свои идеи по продукту, этому способствует дружелюбная атмосфера, а иногда для получения идей команду нужно потормошить. Какие есть инструменты:
У нас есть ключевые цели, удовлетворяющие принципам SMART, и понимание, что мы хотели бы сделать со своим сервисом. Например, увеличить число просмотров видео на 30%, тогда задаём себе вопрос:
Идеи от конкурентов, их пользователей и с других рынков
Составляем список конкурентов. Где их посмотреть? Источники:
Первый сервис называется Feedly, с помощью него можно подписываться на нужные тематики, например, прямые трансляции, или на определённое слово, например «стриминг», и отслеживать посты только с этой тематикой. Это очень удобно, можно в одном фиде смотреть все посты с тех ресурсов которым вы доверяете, именно, с определенным словом, с утра или раз в неделю открыли, почитали всё, что вам нужно.
Вторая история – Owletter, где можно посмотреть, что рассказывают ваши конкуренты пользователям, как общаются с ними. Сервис подписывается на все рассылки массы крупных и средних сервисов, и вы можете ввести название компании конкурента и посмотреть, какие мейлы он своей аудитории отправляет — классный способ подсматривать за конкурентами, узнавать, какие фичи они используют и как они промоутируют эти функциональности.
Третья история про открытые отчёты, которые публикуют все публичные компании. И если кто-то из ваших конкурентов – публичная компания – то можно за ними подглядывать. Например, по теме прямых трансляций представлял интерес один китайский видео-дейтинг-сервис, Момо. В их финансовой отчетности было видно, как компания зарабатывала каждый год стабильно немного, а потом внезапно в 16 году резко заработала много — оказалось, они встроили себе фичу, которая принесла много денег. Полезно узнать о таком – можно проследить механики, которые конкуренты внедрили и которые принесли им существенный доход.
Составляем таблицу с фичами.
Мы определили ключевые метрики из иерархии, которые хотим прокачивать: кол-во просмотров, авторов, уникальные зрители и время просмотра. Теперь, по каждой метрике в таблице определяем количественный показатель, который мы хотим получить по метрике и, далее, раскладываем идеи/проекты из пула по выбранным метрикам, делая развесовку по проектам. Затем, нужно провести приоритизацию фич, составить план по месяцам и определить, что из них пойдёт в ближайший релиз.
Приоритизация разбивается на 2 шага: быстрая и медленная. Быстрая помогает отбросить наиболее неподходящие, из 100 фичей получается 10, самых важных, а при медленной уже из десяти определяем две-три, которые запустим в ближайшую работу.
1 шаг. Быстрая приоритизация.
Для быстрой – полезен инструмент poker planning. Польза против трудозатрат.
По столбцам вписываем
Также, для быстрой оценки, мы можем использовать иерархию метрик. Смотрим фичу, и на что она влияет, на какой уровень. Чем ближе к глобалу – тем фича полезнее.
Ещё есть модель кано. Используется для того, чтобы мы могли фичи разделить по нескольким типам и из них собирать корзинки. Фичи делятся на обязательные, линейные, wow-фичи, нежелательные фичи. Прогоняем пользователя по двум вопросам: как относишься к тому, чтобы этой фичи не было на сервисе, и к тому, что она будет на сервисе. В итоге, мы получаем матрицу интерпретации результатов опроса.
2 шаг. Медленная приоритизация.
С помощью этого инструмента мы считаем, сколько конкретная фича принесет профита, с учётом возможных рисков, сравниваем полученные значения и принимаем решение, какие фичи возьмем в итоге в разработку. Алгоритм следующий:
RICE: Простая приоритезация для Product-менеджеров
Перевод статьи подготовлен специально для студентов курса «Product Manager IT-проектов»
Проблемой, которая возникает постоянно при построении дорожной карты продукта, является распределение приоритетов. Как вы решаете над чем нужно работать в первую очередь?
Если вы вложили достаточно усилий в мозговой штурм, поиск возможностей для улучшения и получения обратной связи, вы сможете создать хорошую дорожную карту продукта. Однако порядок, в котором вы будете заниматься воплощением новых идей, тоже заслуживает внимания. Вам необходимо найти время, чтобы правильно расставить приоритеты.
Приоритезация – это сложно
Почему так сложно определить приоритеты в дорожной карте продукта? Давайте я перечислю причины:
Оценка RICE: простой инструмент для расстановки приоритетов
Именно в этот момент в игру вступает балльная система. Хорошая структура приоритезации поможет вам оценить каждую идею и объединить их в строгую последовательность для выполнения.
Использование балльной системы для определения приоритетов в управлении продуктами, безусловно, не новая идея. Систем, предназначенных для обеспечения баланса между издержками и выгодами предостаточно. Но вам может быть трудно найти ту, которая позволит вам с пользой последовательно сравнивать различные идеи.
В качестве решения, мы начали разрабатывать собственную систему подсчета баллов для определения приоритетов, исходя из первых принципов. После долгих итераций испытаний мы остановились на четырех факторах и нашли метод их сочетания.
RICE: 4 фактора оценки приоритета
RICE – это аббревиатура четырех факторов, которые мы используем для оценки каждой идеи проекта: Reach, Impact, Confidence и Effort.
Reach
Чтобы избежать предвзятого отношения к функциям, которые вы использовали бы сами, оцените, как повлияет проект на множество людей в течение определенного периода. Моя команда понимает это как «На скольких людей этот проект окажет влияние в течение одного квартала?»
Reach (Охват) измеряется количеством людей/событий за период времени. Это могут быть «количество клиентов в квартал» или «количество транзакций в месяц». Насколько это возможно, используйте реальные измерения из метрик продукта вместо того, чтобы просто брать цифры с потолка.
Impact
Чтобы сосредоточиться на проектах, которые двигают вас к вашей цели, оцените impact (влияние) на каждого конкретного человека. Моя команда понимает это так: «Насколько этот проект увеличит конверсию, когда клиент с ним столкнется?». Ваша команда может интерпретировать это иначе, вроде «как увеличить применение» или «максимизировать удовольствие от использования».
Влияние трудно измерить. Поэтому я буду выбирать из шкалы множественного выбора: 3 – «массовое влияние», 2 – «высокое», 1 – «среднее», 0.5 – «низкое» и, наконец, 0.25 – «минимальное». Эти показатели будут умножаться на конечный результат, чтобы масштабировать его в большую или меньшую сторону.
Выбор числа для масштабирования может показаться ненаучным. Но у вас всегда есть альтернатива: запутанный клубок из смешанных чувств по отношению к идее.
Confidence
Чтобы обуздать энтузиазм к захватывающим, но плохо определенным идеям, учитывайте свой уровень уверенности в своих оценках (confidence). Если вы считаете, что проект может оказать огромное влияние на клиентов, но не имеете данных для того, чтобы это подтвердить, мера уверенности позволит вам это проконтролировать.
Уверенность – это процентное соотношение. Я использую шкалу множественного выбора, чтобы не парализовывать решения. 100% — «высокая уверенность», 80% — «средняя», 50% — «низкая». Все, что ниже этих показателей – просто авантюра. Будьте честны с собой: насколько вы действительно верите в свою оценку?
Effort
Чтобы двигаться вперед быстро и оказывать большое влияние с меньшими усилиями, оцените общее количество времени, которое займет выполнение проекта у всех членов вашей команды: на дизайн, проектирование и разработку.
Усилия (effort) оцениваются как количество «человеко-месяцев» — то есть работа, которую один член команды может выполнить за месяц. Здесь есть много неизвестных переменных, поэтому я ставлю грубые оценки, придерживаясь целых чисел (или значения 0.5 для половины месяца). В отличие от других положительных факторов, большой показатель усилий – это плохо, поэтому он будет делителем для общего воздействия.
Чтобы быстро просуммировать все четыре фактора:
Reach: На какое количество человек это повлияет? (Оценивается за определенный период времени)
Impact: Насколько сильно это повлияет на каждого человека? (Очень сильно – 3х, сильно – 2х, средне – 1х, мало – 0.5х, минимально – 0.25х )
Confidence: Насколько вы уверены в своих оценках? (Очень уверен – 100%, средне – 80%, не особо уверен – 50%.)
Effort: Сколько «человеко-месяцев» это займет? (Используйте целые числа и минимум полмесяца – не лезьте в дебри при оценке.)
После того, как вы оценили эти факторы, объедините их в одну оценку, чтобы вы могли предварительно оценить имеющиеся проекты. Вот простая формула:
(Reach x Impact x Confidence)/Effort=RICE Score
Итоговая оценка будет показателем «итогового воздействия за время работы» — именно то, что нужно максимизировать. Я настроил таблицу, чтобы автоматически вычислить итоговую оценку при изменении каждого фактора.
Когда изначальная оценка произведена, отсортируйте свой список и просмотрите его снова. Есть ли такие проекты, где оценка кажется чрезмерно завышенной или заниженной? Если да, то пересмотрите свои оценки и внесите необходимые изменения, или примите то, что ваш инстинкт подсказывает вам неверно.
RICE может очень помочь при выборе между трудносопоставимыми идеями. Эта методология заставит вас задуматься о том, почему идея проекта будет иметь большое влияние и честно рассчитывать усилия, которые необходимы для ее реализации.
Как эффективно использовать методологию RICE
Конечно же, оценка RICE не должна использоваться как быстрое и жесткое правило. Есть множество причин, по которым вы можете начать работать над проектом с более низким приоритетом в первую очередь. Один проект может зависеть от другого, поэтому он должен быть воплощен в жизнь первым, или же можно поставить высокую ставку на другую функция, чтобы продать ее определенным клиентам.
Иногда так может случиться, что вам нужно работать над задачами проекта не в строго определенном порядке. И это нормально! С балльной системой вы сможете четко определить, в какой момент нужно прибегнуть к компромиссу.
Система определения приоритетов, такая как RICE, поможет вам принимать более обоснованные решения о том, над чем нужно работать в первую очередь, и защищать эти решения перед другими. Дайте RICE шанс распределить приоритеты в вашей задаче и посмотрите, насколько эта методология вам подходит.