что такое показатель otif
Повышаем эффективность управления цепочкой поставок
Эффективное управление цепочкой поставок – один из наиболее актуальных вопросов для логистов-практиков. Во многих компаниях активно работают над решением этой задачи. Представляем Вашему вниманию практический кейс качественного улучшения деятельности подразделения логистики с помощью внедрения в практику показателей эффективности от эксперта в сфере логистики Игоря Литвиненко.
На одном из предыдущих мест работы г-на Литвиненко логистическое подразделение испытывало ряд затруднений, которые негативно сказывались на деятельности группы компаний в целом. В частности, несвоевременная доставка сырья на завод приводила к увеличению товарных запасов и простоям транспорта. В свою очередь, машины контрагентов, вывозивших готовую продукцию, также длительное время находились на территории предприятия во время погрузки, создавая определенные проблемы. Задержки сроков поставок продукции приводили к штрафам, налагаемым на компанию.А неравномерное распределение нагрузки на технику и персонал в разные дни выливалось в дефицит ресурсов или их избыток, что также снижало уровень сервиса.
Чтобы исправить сложившуюся ситуацию, логисты решили заняться планированием цепочки поставок из центрального склада на региональные, а также сфокусироваться на процессах внутри самого центрального склада – начиная с момента заезда авто на территорию склада до момента его выезда. Далее контроль распространился на цепочку поставок от региональных складов до контрагентов, начался мониторинг своевременности поставки сырья на завод. Для контроля транспортировки был введен показатель DIFOTAI, состоящий из трех элементов:
• «Доставлено в полном объеме» (Delivered in full);
• «Своевременно» (On Time);
• «С корректными документами» (Accuracy invoiced).
Вычислялся показатель по формуле DIFOTAI (%) = IF (%)*OT (%)*AI (%) (отношение фактически отгруженной продукции к заказанному объему продукции). При этом «своевременность» измерялась в точке поставки – на региональном складе или у контрагента. Информация поступала из двух источников: через обзвон и смс представителей компании, а также через контроль ТТМ и фиксирование времени получения груза. Отдельно для центрального склада на предприятии был введен показатель OTIF, который является частью DIFOTAI: «Отгружено» / «Доставлено в полном объеме» (Delivered in full) х «Своевременно» (On Time) и измеряется по формуле OTIF (%) = IF(%) х OT (%).
При этом «своевременность» измерялась по времени отгрузки со склада. С целью контроля процессов внутри распределительных центров (РЦ) был задействован проект «Управление двором». Он представлял собой комплекс мероприятий, направленных на сокращение времени пребывания транспорта на территории завода и контроль своевременности подачи транспортных средств под загрузку. Показателями «Управления Двором» выступали «Время загрузки транспортного средства» (время от момента регистрации до момента выезда с территории), «Своевременность подачи транспортного средства» (разница между плановым временем подачи и фактическим). Учитывались они автоматизированной системой (талоны + сканер), а также вручную (контроль по № заявки, Журнал, др.).
Время загрузки транспортных средств измерялось, начиная с момента регистрации на заводе до момента выезда с территории. К указанным показателям была «привязана» система мотивации и поощрения персонала. Это привело к тому, что с момента введения измерений вся команда начала фокусироваться на улучшении показателей, появилась вовлеченность персонала в результат.
РЕЗУЛЬТАТЫ: Благодаря четкому плану отгрузки с завода стало возможным прогнозировать объем работ, существенно сэкономив на персонале. Более того, сокращение стоимости обслуживания паллеты позволило повысить производительность труда в 1,9 раза. В свою очередь, контроль своевременности поставок сырья и отгрузки готовой продукции позволил «вытянуть» 2 дня из запасов сырья и материалов, «разморозив» значительную сумму денежных средств. Возрос и сам показатель DIFOTAI: с 85% до 97% в течение года. По мере роста DIFOTAI предприятие стало избавляться от штрафных санкций. Также повысилась управляемость цепочкой поставок в целом. Для этого в компании начали работать с поставщиками сырья (своевременность поставок) и потребителями продукции предприятия (уровень сервиса, оказываемый дистрибуторами).
Для того, чтобы заинтересовать самих дистрибуторов, был запущен проект «Бонус-малус». Суть его в том, что при оказании контрагентом сервиса на высоком уровне он получал премию, при недостаточном уровне – на него налагался штраф. Благодаря этому своевременность доставок продукции увеличилась на 10%, по ряду логистических операторов (дистрибуторов) — до 30%. Г лавным же результатом реорганизации логистических процессов на предприятии стало сокращение срока оборачиваемости запасов до 45 дней, что в целом уступает показателям, н апример, к омпании Toyota (оборачиваемость запасов 32 дня), н о тоже является неплохим результатом.
Универсальный показатель эффективности процесса
Изобразим в виде следующей таблицы все входящие данные и расчеты показателей OTIF, приведенные на предыдущей странице, для стадии приемки товаров нашего склада:
Далее построим такую же таблицу для этапа раскладки товаров на мезонине. Здесь в качестве операций рассматриваются товары, которые прошли приемку. В соответствии с нашими вводными после того как в учетной системе отмечено, что товар принят, его необходимо разместить на мезонине в определенное место в течение 15 минут, поэтому все товары, которые приняты в период с 23:45 по 24:00, не обязаны быть разложенными в ту же смену. Итак, пусть таблица с входящими данными и расчетами показателей OTIF для стадии размещения товаров на мезонине нашего склада выглядит следующим образом:
где операционный (финансовый) показатель In-Full рассчитывается как отношение количества (стоимости) всех размещенных товаров к количеству (стоимости) всех товаров, которые должны были быть размещены:
OperIF = 188 / 194 = 97% (FinIF = 312 920 / 333 680 = 94%);
операционный (финансовый) показатель On-Time рассчитывается как отношение количества (стоимости) всех товаров, размещенных в регламентный срок – 15 минут, к количеству (стоимости) всех товаров, которые должны были быть размещены:
OperOT = 174 / 194 = 90% (FinOT = 280 440 / 333 680 = 84%).
На этапе сборки заказов одна операция это формирование одного заказа из принятых и размещенных товаров. Для расчета финансовых показателей эффективности используется стоимость одного заказа, как суммарная стоимость всех товаров, из которых состоит заказ. Рассчитаем зону сборки заказов:
Учет операций по перемещению готовых (собранных) заказов в зону отгрузки начинается с момента ввода в информационную учетную систему компании информации о готовности заказа и заканчивается учетом времени перемещения, что должно составлять в соответствии с нашим регламентом 10 минут. Пусть данный этап «выглядит», как показано ниже:
Наконец изобразим стадию отгрузки заказов. На этом этапе началом операции является время перемещения заказа в зону отгрузки, завершением – погрузка заказа в машину, на что выделено по регламенту не более 4-ех часов, т.е. в течение этого времени должна быть подана машина для отгрузки заказа.
Теперь все готово для расчета итогового показателя OTIF-эффективности для склада в целом.
Обозначим через totalOperOT, totalFinOT, totalOperIF, totalFinIF соответствующие итоговые показатели для нашего склада. Итоговые операционные показатели считаются, как средневзвешенное по количеству операций каждой стадии, а финансовые – как средневзвешенное по стоимости. Изобразим расчет этих показателей в виде следующих двух таблиц:
Для понимания формулы расчета изобразим развернуто расчет показателя totalOperOT:
totalOperOT = (180*92% + 174*90% + 110*94% + 113*97% + 83*88%) / 660 = 92%.
Аналогично рассчитан итоговый финансовый показатель totalFinOT, а также нижеследующие итоговые показатели IF.
Перемножая соответствующие показатели OT и IF, мы получаем итоговые (универсальные) показатели OTIF-эффективности (операционный и финансовый) управления складским бизнес-процессом:
totalOperOTIF = totalOperOT*totalOperIF = 92%*97% = 90%,
totalFinOTIF = totalFinOT*totalFinIF = 89%*96% = 86%.
Управление эффективностью бизнес-процессов можно выстраивать следующим образом. В рамках бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия необходимо, во-первых, определить показатели OTIF-эффективности в качестве ключевых показателей эффективности (система KPI), во-вторых, рассчитать текущие фактические значения этих показателей, как для каждой стадии бизнес-процесса, так и итоговые в целом, в-третьих, задать целевые уровни показателей эффективности на конец бюджетного периода (обычно это декабрь или четвертый квартал) и, наконец, в четвертых, задать целевые значения на каждый промежуточный период (месяц или квартал), которые постепенно приближают значения показателей OTIF-эффективности к итоговой цели бюджетного периода.
В качестве примера на следующей странице будет представлен вариант внедрения системы управления эффективностью бизнес-процессов на базе показателя OTIF для торговой компании, которая в том числе производит продажи через интернет, т.е. пример системы контроля OTIF-эффективности операционных бизнес-процессов онлайн ритейла, включающих такие этапы, как прозвон клиентов коллцентром, закупка товаров, входящая логистика, складская логистика, исходящая логистика, возврат товаров.
Также на следующей странице будет представлен для скачивания Excel-файл с примером системы оперативной управленческой отчетности, раскрывающей аналитику показателя OTIF.
ООО «П++»
ОГРН:1187746086054,
ИНН:7728395910;
КПП 772801001
Юридический, фактический и почтовый адрес:
117246, г. Москва, Научный пр-д, д.8, стр.7, оф.14
Адрес эл. почты: i@mngmnt.ru
Банковские реквизиты:
Расч./счет: 40702810138000009983
Банк: ПАО СБЕРБАНК Г.МОСКВА
Кор./счет: 30101810400000000225
БИК: 044525225
Измерять или не измерять: опасность фокусировки внимания на показателях и планах
Недавно меня пригласили на встречу с высшим руководством компании для обсуждения работы. К моему удивлению, один из руководителей группы на встрече сообщил мне, весьма воинственно и с очевидной «усталостью от консультантов», что показатели OTIF (выполнение заказов «в срок и в полном объеме») в их компании недавно подскочили с 8% до 70%. Честно говоря, я не только опешил, но и немного позабавился. Меня пригласили руководители компании для решения хронической проблемы с производством, и тут же в команде кто-то, если не отрицает само существование такой проблемы, то по крайней мере опровергает ее масштабы.
Медиапособие Виктора Вальчука «Конфликт сторон»
На предприятиях нередко возникают ситуации, когда интересы сторон расходятся. Одна сторона предпочитает одни действия и решения, а другая сторона — другие. Для таких ситуаций всегда можно построить диаграмму разрешения конфликта. Как всегда, конфликт имеет место быть вследствие того, что у одной или у обеих сторон имеются ошибочные убеждения. Их обнаружение позволяет найти прорывное решение.
Медиапособие для тех, кто хочет развить свои управленческие навыки и вывести карьеру на новый уровень, но не хватает времени. Включает полный разбор инструмента ТОС «Грозовая туча» для верного решения конфликта сторон (в т.ч. 2,5 часа видеолекций курса «Директор по трансформации»).
Больше совещаний — лучше производительность?
Объяснение команды было таким: не так давно компания привлекла консалтинговую фирму для определения новых ролей и ключевых показателей эффективности (KPI). Они начали рутину еженедельных обзорных совещаний, направленных на улучшение «ответственности» и прозрачности. Как следствие, соблюдение сроков выполнения заказов значительно улучшилось.
«А почему бы вам не довести показатель OTIF до 99%?», — спросил я. Руководители ждали, затаив дыхание, когда я открою секрет такого беспрецедентного достижения.
«Просто увеличьте частоту ваших совещаний с еженедельных на ежедневные», — продолжил я саркастически.
Да, это была рискованная шутка, но я не смог сдержаться. И я своего добился. Я привлек их внимание.
«Похоже, вам удалось увеличить скорость автомобиля, просто чаще поглядывая на спидометр», — сказал я с улыбкой.
Публика не восприняла мой сарказм.
«Хорошо, я поясню с помощью другой аналогии».
«Представьте, что вы хотите довести воду в ванне до комфортной температуры. Вам придется повернуть кран между горячим и холодным режимами, проверить рукой температуру воды и повторить операцию несколько раз, верно? Но если вы будете без остановки поворачивать ручку вправо и влево, вы с большой вероятностью получите то струю ледяной воды, то обжигающего кипятка. Постоянно вмешиваясь в работу производства и чрезмерно перегружая входными данными, вы не оставляете достаточно времени, чтобы ваши действия оказали влияние. Вы не помогаете стабилизировать результаты, а скорее усиливает изменчивость системы».
Я подумал, что должен изложить свою точку зрения более четко, и продолжил.
«Срок выполнения заказа составляет у вас от 10 до 12 недель. В чем тогда смысл проверки показателей OTIF каждую неделю?».
Мне ответили: «Так при необходимости мы можем принять корректирующие меры».
«Хорошо, какие меры вы предприняли после этих еженедельных проверок?».
На этот вопрос я не получил однозначного ответа. Я услышал: «фокусировка», «согласование», «перепланирование» и много других общих слов.
Проверка достоверности цифр
Я перешел к следующему этапу исследования достоверности названных мне цифр.
Я спросил: «Что у вас происходит на производстве и отгрузке в конце месяца?».
Ответ был: «40% продукции производится в последнюю неделю месяца, при этом большая часть отгрузки приходится на последний день». Команда признала, что, хотя сроки выполнения заказов различаются и нет реального пика спроса в последнюю неделю, большая часть производства завершается в последнюю неделю месяца.
Но если нет перекоса в потребительском спросе и все в порядке с соблюдением сроков выполнения заказов, перекос производства к концу месяца должен был снизиться!
Но в данном случае этого не произошло. Перекос в производстве и отгрузке буквальном смысле стоил команде бессонных ночей в конце месяца.
Это было интригующе, поэтому я хотел знать, что им мешает производить в начале месяца. И что происходит в течение месяца?
«Экспедирование, планирование и перепланирование», — ответил руководитель отдела планирования.
«Планы меняются каждый день. Невозможно предсказать поступление или отгрузку», – добавил руководитель отдела логистики.
Это противоречило заявлениям об улучшении сроков выполнения заказов. Я видел команду, изо всех сил пытающуюся спланировать работу дальше одного-двух дней. Как они могли уложиться в сроки, установленные на 12 недель вперед?
«Предсказуемость и надежность процессов являются неотъемлемой частью выполнения сроков. Похоже, ваша реальность далека от этого», — сказал я.
Проблема с «управлением цифрами», а не процессами
В конце концов выяснилось, что показатели OTIF (в срок и в полном объеме) в этой компании в последнее время улучшились, потому что команда могла «управлять» сроками выполнения заказов!
Заказчиками в их случае являются проектные предприятия. В большинстве проектных сред есть несколько точек соприкосновения, где клиенты должны выполнить некоторые согласования, дать одобрения, разрешения, сделать платежи и т.д. Таким образом, когда есть задержка с выполнением заказа, иногда трудно установить, кто несет ответственность. Более того, сам проект заказчика часто откладывается – из-за медленного выполнения каких-то работ или из-за задержек множества других поставщиков заказчика. В обеих этих ситуациях клиентов часто можно уговорить на продление сроков, особенно если им к дедлайну не нужны ваши материалы. В таких обстоятельствах обычной практикой является перенос сроков выполнения заказа.
Поскольку команда была вынуждена показать улучшение показателя OTIF во время еженедельных совещаний, она активно согласовывала задержки с клиентами и манипулировала показателями, чтобы хорошо выглядеть. Это намного более простой способ улучшить OTIF, чем улучшить поток заказов на заводе и уменьшить сроки выполнения заказов! Очевидно, все улучшения были на бумаге. Никаких реальных улучшений не произошло. В цехе по-прежнему царил хаос.
Это был еще один случай одержимости компании показателями и планами, что привело к негативным результатам.
Почему компании фокусируются на показателях и планах?
«Если вы не можете что-то измерить, вы не сможете это улучшить», — заявил известный гуру менеджмента Питер Друкер. Эли Голдратт, развивая Теорию ограничений, сказал: «Скажите, как вы меня оцениваете, и я скажу вам, как я буду себя вести». Он также предупредил, что «неправильные показатели приводят к неправильному поведению».
Однако, «эффективные» руководители придерживаются других принципов. Они направляют свою энергию на определение «правильных» показателей и привлечение людей к ответственности за их выполнение. Они размахивают кнутом и пряником, чтобы получить «правильные» цифры или запланированные контрольные показатели.
Компания (о которой говорилось выше) ранее жила в парадигме показателей и планов, основанной на объеме отгрузки или «тоннаже» ее заводов. В последнее время высшее руководство узнало, что «тоннаж» — это неправильный показатель, который может привести к неправильному поведению. Итак, они изменили показатель и начали отслеживать OTIF, предположительно «правильный» и более ориентированный на клиента показатель. Устойчивые действия, которые могут иметь глубокое и продолжительное влияние на производительность, требуют согласованных усилий различных отделов, что непросто. Итак, после изменения показателя завод не изменился. И менеджеры продолжали тратить большую часть своего времени на сбор данных, улучшение отчетов и борьбу за цифры – просто уже за другие цифры!
Призыв к действию
Руководителям пора отказаться от стиля управления «измерить – установить цель – назначить ответственного». Пора им отказаться от священных управленческих цитат и открыть свое сознание тому факту, что повышение производительности не может быть достигнуто только путем ее измерения! Фактически, это отличный способ соблазнить людей поиграть в систему.
Для обеспечения устойчивого улучшения необходимо признать такие факты:
Давайте подробнее рассмотрим каждый из них.
Не все можно измерить
Компании состоят из людей. Страсть, приверженность, лояльность сотрудников и т.д. сложно измерить и отследить. Но значит ли это, что они неважны? Разве они не требуют внимания со стороны руководства? Все умные менеджеры ценят эти параметры и знают, что более мягкие аспекты, такие как поощрение здоровых отношений, укрепление сотрудничества, могут иметь значительное влияние на бизнес.
Даже когда некоторые параметры легко поддаются измерению, менеджеры опасаются полностью полагаться на имеющиеся данные при принятии важных решений, потому что, как известно любому исследователю, существует слишком много вероятных источников систематической ошибки. Таким образом, на практике интуиция часто имеет тенденцию превосходить данные. Некоторые примеры, где интуиция играет ведущую роль: продвижение по службе подчиненного, запуск нового продукта или назначение нового дилера.
Показатели взаимозависимы
Компании – это системы с взаимозависимыми частями. Показатели могут оказывать положительное и отрицательное влияние друг на друга. Например, когда объем продаж в бизнесе B2B растет, вероятно, одновременно возрастет и дебиторская задолженность. Увеличение объемов производства часто может означать почти такой же скачок объемов запасов. Трудно найти полностью независимый показатель производительности. Таким образом, попытки улучшить один показатель, не задумываясь о связанных с ним других показателях, могут создать проблемы для компании в целом.
Антитезис: локальные показатели эффективности не всегда зло
Из-за взаимосвязанности показателей в компании сторонники ТОС крайне критически относятся к локальным показателям эффективности, поскольку действия, предпринятые для непосредственного улучшения локальных показателей, могут отрицательно повлиять на глобальные результаты. Но следить за локальными показателями может быть не так преступно, как кажется. Иногда это необходимость. Например, в некоторых средах это дает нам представление о защитных мощностях на ресурсах, не являющихся узкими местами, что является важным требованием для надежного выполнения сроков выполнения заказов и предотвращения перемещения узких мест.
Интересно, что эту взаимосвязанность показателей можно использовать с огромной пользой. При внедрении операционных решений Теории ограничений после того, как решена корневая проблема одного подразделения, возникает волновой эффект во всей системе – улучшение отображается в различных взаимосвязанных областях; как локальные, так и глобальные показатели показывают улучшение. Менеджер завода, после внедрения ТОС довольный резким улучшением показателя затрат на тонну для окрасочной камеры (участок, не являющийся узким местом) заметил: «Операционное решение ТОС отлично подходит не только для общей производительности, но и для повышения локальной эффективности!».
Цифры не дают полной картины
Допустим, некоторые люди в отделе продаж достигли своих планов. Некоторые этого не сделали. Является ли это истинным отражением навыков заинтересованных продавцов? Не всегда. Например, продавец, который достиг поставленных целей на определенный период, смог это сделать, потому что у конкурента на его территории были проблемы с поставками. А другой продавец не смог достичь своей цели, несмотря на огромные усилия, чтобы спасти ситуацию. Это означает, что действительно сложно отделить воздействие на результат внешних факторов (и изменчивости) от воздействия человеческого вмешательства (или навыков)! Только пристальное наблюдение за окружающей средой, работой отдельного человека или команды может дать правильные выводы. Сами по себе показатели не раскрывают всей картины.
Следовательно, какими бы нечеткими ни казались эти аксиомы, при разработке любого проекта по внедрению улучшений должны учитываться или использоваться факты:
Что такое показатель otif
За последние 60 дней ни разу не выходила
Статистика
Управление запасами, планирование и автоматизация Оценка обслуживания клиентов
Добрый день, коллеги.
Что это значит?
Рассмотрим каждый показатель оценки совершенного заказа.
«в срок»- для оценки уровня обслуживания по этому показателю делим количество доставленных заказов «в срок» на общее количество заказов.
«в полном объеме»- для оценки уровня обслуживания по этому показателю делим количество выполненных заказов в полном объеме на общее количество заказов либо это может быть отношение по позициям в заказах.
«без ошибок»- для оценки уровня обслуживания по этому показателю делим количество доставленных или отгруженных заказов без ошибок на общее количество заказов.
Рассчитав уровни обслуживания по каждому показателю, рассчитываем оценку «совершенного заказа». Например, мы получили такие уровни показателей за определенный период:
«в полном объеме» 87%
Показатель возможности «совершенного заказа» составит:
Попробуйте ввести в своей практике такой показатель хотя бы по основным товарам или по основным клиентам, так называемым ТОП 20, и отслеживайте фактическое показателя «совершенный» заказ. Это поможет вам сохранить свои позиции на рынке. А еще лучше сделать этот показатель KPI для сотрудников и подразделений, которые участвуют в обслуживании клиентов.
Больше о важности обслуживания клиентов и факторах, влияющих на уровень обслуживания вы сможете услышать на семинаре «Бизнес-процессы в цепях поставок. Инструменты управления и оптимизации », где я буду выступать с докладом «Управление процессом обслуживания клиентов- конкурентное преимущество компании». Семинар проводит компания «3sSolutions» 18 апреля с 10.00-13.00.