что такое открытые инновации
Первоначально этот термин назывался «парадигмой, предполагающей, что фирмы могут и должны использовать как внешние, так и внутренние идеи, а также внутренние и внешние пути выхода на рынок, поскольку фирмы стремятся продвигать свои технологии». В последнее время это определяется как «распределенный инновационный процесс, основанный на целенаправленно управляемых потоках знаний через организационные границы с использованием денежных и нематериальных механизмов в соответствии с бизнес-моделью организации». Это более новое определение признает, что открытые инновации ориентированы не только на фирмы: они также включают творческих потребителей и сообщества пользователей-новаторов. Границы между фирмой и ее окружением стали более проницаемыми; инновации могут легко передаваться внутрь и наружу между фирмами и другими фирмами, а также между фирмами и творческими потребителями, что приводит к воздействию на уровне потребителя, фирмы, отрасли и общества.
Парадигма открытых инноваций может быть истолкована как выходящая за рамки простого использования внешних источников инноваций, таких как клиенты, конкурирующие компании и академические учреждения, и может быть таким же изменением в использовании, управлении и использовании интеллектуальной собственности, как и в создание интеллектуальной собственности, основанное на технических и исследовательских технологиях. В этом смысле это понимается как систематическое поощрение и исследование широкого спектра внутренних и внешних источников инновационных возможностей, интеграция этого исследования с возможностями и ресурсами фирмы, а также использование этих возможностей по множеству каналов.
Кроме того, поскольку открытые инновации исследуют широкий спектр внутренних и внешних источников, они могут быть проанализированы не только на уровне компании, но также могут быть проанализированы на межорганизационном уровне, внутриорганизационном уровне, внеорганизационном и на межорганизационном уровне. промышленные, региональные и общественные (Bogers et al., 2017).
СОДЕРЖАНИЕ
Преимущества
Открытые инновации предлагают несколько преимуществ компаниям, работающим по программе глобального сотрудничества:
Недостатки
Внедрение модели открытых инноваций естественно связано с рядом рисков и проблем, в том числе:
Модели
Управляемый правительством
Платформинг продукта
Этот подход включает в себя разработку и внедрение частично завершенного продукта с целью предоставления фреймворка или набора инструментов для доступа, настройки и использования участниками. Цель состоит в том, чтобы участники могли расширить функциональные возможности продукта платформы, увеличивая при этом общую ценность продукта для всех участников.
Легкодоступные программные среды, такие как комплект для разработки программного обеспечения (SDK) или интерфейс прикладного программирования (API), являются типичными примерами платформ продукта. Этот подход распространен на рынках с сильными сетевыми эффектами, где спрос на продукт, реализующий структуру (например, мобильный телефон или онлайн-приложение), увеличивается с увеличением числа разработчиков, которых привлекают для использования инструментария платформы. Высокая масштабируемость платформы часто приводит к усложнению администрирования и обеспечения качества.
Конкурсы идей
Эта модель предполагает внедрение системы, которая поощряет конкуренцию среди участников, награждая успешные заявки. Соревнования разработчиков, такие как хакатоны и многие краудсорсинговые инициативы, подпадают под эту категорию открытых инноваций. Этот метод предоставляет организациям недорогой доступ к большому количеству инновационных идей, а также обеспечивает более глубокое понимание потребностей их клиентов и участников.
Погружение клиентов
Хотя этот метод в основном ориентирован на завершение цикла разработки продукта, он предполагает активное взаимодействие с клиентами через сотрудников принимающей организации. Таким образом, компании могут точно учитывать отзывы клиентов, а также позволяют им более активно участвовать в процессе проектирования и цикла управления продуктом.
Совместное проектирование и разработка продукта
Как и в случае с платформой продукта, организация привлекает своих участников к разработке продукта. Это отличается от платформы в том смысле, что, помимо предоставления структуры, на которой разрабатывают участники, принимающая организация по-прежнему контролирует и поддерживает конечные продукты, разработанные в сотрудничестве с их участниками. Этот метод дает организациям больший контроль, гарантируя, что правильный продукт будет разработан как можно быстрее, при одновременном снижении общих затрат на разработку. Доктор Генри Чесбро недавно поддержал эту модель открытых инноваций в оптической и фотонной промышленности.
Инновационные сети
В науке
В Австрии Людвиг Больцман Gesellschaft начал проект под названием «Расскажи нам!» о проблемах психического здоровья и использовал концепцию открытых инноваций для краудсорсинга исследовательских вопросов. Институт также открыл первую «Лабораторию открытых инноваций в науке», чтобы обучить 20 избранных ученых концепции открытых инноваций в течение одного года.
Посредники инноваций
Против закрытых инноваций
Парадигма закрытых инноваций гласит, что успешные инновации требуют контроля. В частности, компания должна контролировать генерацию собственных идей, а также производство, маркетинг, распространение, обслуживание, финансирование и поддержку. В основе этой идеи лежало то, что в начале двадцатого века академические и правительственные учреждения не были вовлечены в коммерческое применение науки. В результате другим корпорациям было предоставлено право взять цикл разработки нового продукта в свои руки. Просто не было времени ждать, пока научное сообщество станет более вовлеченным в практическое применение науки. Также не было достаточно времени, чтобы ждать, пока другие компании начнут производить некоторые компоненты, которые требовались для их конечного продукта. Эти компании стали относительно самодостаточными, практически не обращая внимания на другие компании или университеты.
На протяжении многих лет возникло несколько факторов, проложивших путь к парадигмам открытых инноваций:
Эти четыре фактора привели к появлению нового рынка знаний. Знания больше не являются собственностью компании. Он находится у сотрудников, поставщиков, клиентов, конкурентов и университетов. Если компании не используют знания, которые у них есть, это сделает кто-то другой. Инновации могут возникать либо с помощью закрытых инноваций, либо с помощью парадигм открытых инноваций. Продолжаются дискуссии о том, какая парадигма будет доминировать в будущем.
Терминология
Современные исследования открытых инноваций делятся на две группы, которые имеют несколько названий, но схожи по своей сути (открытие и использование; снаружи внутрь и наизнанку; входящее и исходящее). Общим фактором для разных имен является направление инноваций, будь то извне компании или внутри компании:
Выявление (моральные исходящие инновации)
Продажа (денежные исходящие инновации)
В этом типе открытых инноваций компания коммерциализирует свои изобретения и технологии путем продажи или лицензирования технологий третьей стороне.
Источники (входящие неденежные инновации)
Приобретение (денежные входящие инновации)
В этом типе открытых инноваций компания покупает инновации у своих партнеров посредством лицензирования или других процедур, предполагающих денежное вознаграждение за внешние знания.
По сравнению с открытым исходным кодом
Следующий уровень
Экосистема открытых инноваций
Термин « Открытая инновационная экосистема» состоит из трех частей, которые описывают основы подхода открытых инноваций, инновационных систем и бизнес-экосистем. [1]
Экосистемы способствуют сотрудничеству и ускоряют распространение знаний за счет сетевого эффекта. Фактически, создание ценности увеличивается с каждым участником экосистемы, который, в свою очередь, способствует развитию экосистемы как таковой.
Бизнес-экосистемы все чаще используются и способствуют цифровому росту. [3] и новаторские фирмы в Китае используют свои технологические возможности и связывают данные клиентов с историческими транзакциями и социальным поведением, чтобы предлагать индивидуальные финансовые услуги среди предметов роскоши или медицинских услуг. Такая открытая среда для совместной работы изменяет клиентский опыт и увеличивает ценность для потребителей. Недостатком является то, что он также угрожает существующим банкам из США и Европы из-за своего наследия и отсутствия гибкости и гибкости.
Смотрите также
Рекомендации
Внешние ссылки
Богерс, М., Зобель, А.К., Афуа, А., Альмиралл, Э., Браунсвикер, С., Даландер, Л., Фредериксен, Л., Гавер, А., Грубер, М., Хефлигер, С., Хагедорн, Д., Хильгерс, Д., Лаурсен, К., Магнуссон, М.Г., Майхрзак, А., Маккарти, И.П., Меслейн, К.М., Намбисан, С., Пиллер, Ф.Т., Радзивон, А., Росси-Ламастра, К., Симс, Дж. И Тер Вал, Эй-Джей (2017). Ландшафт исследований открытых инноваций: устоявшиеся взгляды и новые темы на разных уровнях анализа. Промышленность и инновации, 24 (1), 8-40.
Форум «Открытые инновации»
Nobel Vision. Open Innovations 2.0 – это эволюционный этап развития международного Форума «Открытые инновации», ставшего за 9 лет одной из самых известных и авторитетных дискуссионных площадок, посвященных инновационной тематике.
Показать полностью. Форум входит в число официальных мероприятий Года науки и технологий в России. Он пройдёт 7 декабря 2021 года в гибридном формате: офлайн на территории Технопарка «Сколково» и онлайн – в разделе LIVE на сайте мероприятия https://openinnovations.ru/
В Nobel Vision примут участие лауреаты Нобелевской, Филдсовской премий, премии Вольфа и других общепризнанных международных наград.
Сообщество ученых с мировым именем совместно с руководителями корпораций – ведущих бизнес-игроков наукоёмких отраслей – построят на основе состоявшихся на Форуме обсуждений цепочку будущего технологического развития отдельных рынков и различных сфер человеческой жизни.
Заглавная тема Форума – Discovering NextTech.
Что вас ждет на Форуме:
— учёные погрузят вас в интересующую вас научную тему и проблематику и расскажут, какие знания уже есть в данной области на текущий момент;
— визионеры и футурологи озвучат возможные сценарии развития и тренды будущего, проанализируют их влияние на изменение технологического, социального и экономического уклада планеты;
— руководители крупных корпораций опишут существуют подходы к созданию новых продуктов на основе высоких технологий, барьеры и возможности в секторе R’n’D;
— представители различных отраслей бизнеса обсудят динамику изменений на технологических рынках, появление, сокращение и изменение объема рыночных сегментов.
Форум «Открытые инновации» запись закреплена
Форум «Открытые инновации» запись закреплена
Плащ-невидимка для наночастиц и «интеллектуальный» пластик на страже принципов устойчивого развития
⠀
7 декабря в рамках форума Nobel Vision пройдет сессия «Роль новых материалов в повестке ESG», где одним из ключевых спикеров станет профессор естественных наук и директор Центра макромолекулярной инженерии Университета Карнеги-Меллон, лауреат Премии Вольфа по химии (2011) Кшиштоф Матияшевский.
Показать полностью.
⠀
На сегодняшний день Кшиштоф Матияшевский является обладателем многочисленных престижных наград, 11 почетных степеней, 62 патентов США и более 150 международных патентов, а также возглавляет консорциум контролируемой радикальной полимеризации, в котором участвуют 60 химических компаний.
⠀
Профессор известен как открыватель радикальной полимеризации с переносом атома – новая технология ATRP была лицензирована 17 международными компаниями в США, Европе и Японии. Она дает возможность уменьшить концентрацию медного катализатора за счет введения органических добавок (таких, как сахар или витамин С) и позволяет создавать широкий спектр «умных» пластмасс, способных «осознанно» реагировать на изменение свойств окружающей среды, для самых различных областей – от адресной доставки лекарственных препаратов в организме человека, стентирования и костной регенерации до отделочных материалов нестандартных расцветок. По словам ученого, устранение и уменьшение количества необходимого катализатора делает реакцию более экологически чистой.
⠀
А не так давно совместно с коллегой из Университета Карнеги-Меллона Матияшевский создал новую конструктивную парадигму, которая делает частицы невидимыми. Такой «плащ-невидимка частиц» поможет создать новые материалы, сочетающие в себе прочность и долговечность с оптической прозрачностью.
⠀
Регистрируйтесь на https://openinnovations.ru/ и добавляйте сессию https://openinnovations.ru/program/session/the-role-o.. – в избранное. Не упустите возможность первыми узнать о последних результатах научных изысканий в области разработок новых «зеленых» материалов из уст выдающегося ученого!
Форум «Открытые инновации» запись закреплена
– Привет, Мета! Расскажи, какие планы у нас на сегодня?
Перед глазами выросла голограмма виртуальной помощницы. Напоминало телевизионный прогноз погоды за двумя важными исключениями: ты был главным героем данного выпуска и мог телепортироваться в любую точку на карте, стоит только ее коснуться.
«– 08:00 – йога на берегу Атлантического океана.
Показать полностью.
– 09:00 – утренняя планерка в виртуальном офисе «Владивосток» с посещением производства.
(На экране появилось рабочее пространство, разработанное модными метадизайнерами с учетом корпоративных ценностей компании; в правом нижнем углу всплыли варианты аватаров и мета-луков, которые можно было выбрать на весь день или только на одно мероприятие.)
– 11:00 – выступление на международной конференции по безопасности персональных данных в метасреде. Ссылка появится в Вашем ежедневнике за 30 минут до начала.
– 13:00 – деловой обед с партнерами в физической реальности. Геолокация уже есть в навигаторе Вашей машины.
– 16:00 – обучение в корпоративном университете. Сегодня Вас ждет имитация открытия флагманского офиса в Европе с тремя телепортациями. Предстоит командная работа с ведущими менеджерами из других регионов.
– 19:00 – вы приглашены пользователем @Cyborg5.0 на виртуальный стендап-концерт. Подтверждать приглашение?»
Всего какое-то десятилетие, и вот вместо светящегося прямоугольника телефона первым делом по утрам берешь инновационные очки, чтобы погрузиться в технологический прорыв нового времени – МЕТАВСЕЛЕННУЮ (этакое сочетание Интернета, иммерсивной виртуальной реальности и многопользовательской сетевой ролевой игры). Полное ощущение присутствия, возможность передачи цифровых товаров через виртуальные границы и функциональная совместимость, позволяющая перемещаться между виртуальными пространствами с одними и теми же цифровыми активами.
Впервые упоминание о кибепространстве, или метавселенной появилось в научной фантастике второй половины 20-го века. Затем идеей загорелись технологические гиганты и создали целую экосистему XR. Развитие интерактивных цифровых технологий существенно изменило многие сектора экономики, создав их дополненные версии в Интернет-пространстве. А началось все с того, что технологии VR, AR и MR вышли за рамки индустрии развлечений и интегрировались в ведущие ВУЗы, корпорации, положив начало многочисленным форматам интерактивного образования и показав преимущество перед очным обучением. И вот в 2021 году о метавселенной заговорил весь физический мир.
Сегодня встретимся в эфире
Успешный опыт проведения больших онлайн-мероприятий у «Сколково» есть. В конце мая технологическая конференция Startup Village Livestream 20 собрала более 130 тысяч участников в первый же день, а общее количество просмотров превысило 1,7 миллиона. Подобный формат международных форумов, кстати, может значительно увеличить количество (и качество) спикеров. Тратить деньги и, главное, драгоценное время на перелеты экспертам не нужно, современные сервисы позволяют им общаться со слушателями из любой точки планеты.
Ключевое событие «Открытых инноваций» запланировано на завтра, 20 октября. Это полуторачасовое пленарное заседание, на котором будут рассмотрены вопросы развития международного сотрудничества в эпоху вынужденной изоляции, противопоставления технологий биологическим угрозам, адаптации общества, власти и бизнеса к новым реалиям и трансформации культурного кода на фоне событий 2020 года. Участники заседания обсудят, что сегодня можно называть New Digital Normal и как за несколько месяцев изменился цифровой мир.
Доверие к медиа в период «инфодемии» станет предметом дискуссии «Fake and Hype. Информационная мистификация. Искусственный интеллект против фабрики фейков». О будущем образования поговорят на сессиях «Инновационные образовательные практики в школьном обучении» и «CovEd. Активизация ресурсов в период шоковой инновации образования».
В 2019 году «Открытые инновации» за три дня посетили более 20 000 человек. Спикерами форума стали более 650 представителей бизнеса, науки, власти, топ-менеджеров российских и мировых корпораций, экспертов в сфере высоких технологий, образования, инвестиций. География участников включала 102 страны, в том числе Германию, Японию, Корею, США, Францию, Великобританию, Австралию. На полях форума было подписано 29 соглашений между органами власти, компаниями, фондами и институтами развития.
Модель открытых инноваций
«Невозможно сделать так, чтобы все умные парни работали на вас, — а значит, нужно научиться работать с умными парнями как внутри, так и вне вашей компании!» — такой вывод сделал Генри Чесбро, профессор Калифорнийского университета (Беркли), в своем исследовании 1 в 2003 году. С его легкой руки в корпоративной среде вошло в обиход новое понятие — «модель открытых инноваций». Модель предполагает, что компания при разработке новых технологий и продуктов не только рассчитывает на собственные внутрикорпоративные НИОКР, но и активно привлекает инновации и компетенции извне. Не то чтобы американский профессор придумал эту модель — он просто первым подробно описал то, что происходило с крупными корпорациями в США с середины 1990-х годов: все бОльшая доля инноваций рождается не в «секретных» корпоративных лабораториях, а берется ими тем или иным способом с рынка. «Почти 40% новых разработок в США делается малыми и средними компаниями, — говорит Евгений Кузнецов, директор департамента развития и коммуникаций Российской венчурной компании. — Причем оставшиеся 60% — это не только целиком собственные разработки крупных корпораций, но и купленные ими ранее с рынка малых стартапов и доведенные до конечного продукта».
Закрыто на инновации
Модель «закрытых инноваций» прекрасно работала более столетия. Крупные компании собирали с рынка лучшие научно-технические кадры и запускали у себя полный R&D-цикл — от фундаментальных исследований до прикладных разработок. Весь путь от идеи до продукта совершался в стенах одной корпорации.
Корпоративным ученым неоднократно удавалось сказать веское слово и в большой науке. Исследователи из IBM трижды удостаивались Нобелевской премии, а сотрудники Лабораторий Белла (Bell Labs, долгое время структурное подразделение коммуникационного гиганта AT&T) — шесть раз, в том числе за такие изобретения, как лазер и транзистор. В лучшие годы в Лабораториях Белла работало до 25 тысяч исследователей.
Ставкой в гонке расходов на корпоративную науку было технологическое и рыночное лидерство, подкрепляемое внушительной стопкой патентов. Xerox с начала 1960-х годов звучит как синоним копирования документов. Корпорация DuPont, в лабораториях которой родились, помимо прочего, нейлон, кевлар и лайкра, с конца 1930-х то и дело захватывала командные высоты на рынке синтетических материалов. Корпорация 3М отметилась технологическими прорывами в самых разных секторах. В рамках закрытой модели компании «интенсивных НИОКР» зарабатывали достаточно денег, чтобы оправдывать свои бюджеты на науку и долгосрочные исследовательские проекты.
Слабости модели, впрочем, время от времени тоже давали о себе знать. Огромные R&D-бюджеты технологических грандов не защищали их от появления нахальных «новичков», которые, не обладая сопоставимыми ресурсами, временами отхватывали у них заметную долю рынка. Любимый пример Генри Чесбро — Cisco Systems против Lucent Technologies. Последняя унаследовала от AT&T знаменитые Лаборатории Белла и была классическим примером корпорации, работавшей по модели закрытых инноваций. У Cisco Systems, созданной в 1984 году, и близко не было таких возможностей в области НИОКР, однако она значительно потеснила старшего конкурента в сегменте сетевого оборудования, покупая необходимые технологии на рынке и инвестируя в перспективные технологические стартапы, часть которых, по иронии судьбы, была основана выходцами как раз из Lucent Technologies. Любопытно, что у Cisco Systems в корпоративной структуре никогда не было департамента R&D. Подразделение, занимающееся инновациями, здесь всегда называли A&D («acquisitions & development» — «поглощения и развитие»). Начиная с 1993 года корпорация приобрела более 120 технологических стартапов и интегрировала их в свою структуру.
Еще один недостаток закрытой модели заключается в том, что крупные компании подчас не в состоянии правильно распорядиться результатами собственных же разработок. Технологии, на которых можно выстроить глобальный бизнес, порой кажутся им бесперспективными, потому что выходят за рамки их специализации. А иногда, чтобы коммерческий потенциал разработки раскрылся, требуется комбинировать ее с технологиями, имеющимися у игроков из «соседних» секторов. Один из мировых флагманов корпоративного R&D — Исследовательский центр Xerox в Пало-Альто (PARC — Palo Alto Research Center) — известен как место изобретения множества технологий в области «железа» и программного обеспечения: компьютерной мышки, графического пользовательского интерфейса (GUI), пакетной технологии передачи данных Ethernet и т.д. Однако производителю копиров и принтеров они показались неинтересными, и их с большой выгодой для себя коммерциализировали другие. В частности, Apple Computers применила GUI в операционной системе «Макинтошей», а Microsoft — в Windows. Вывод напрашивается очевидный: для того чтобы зарабатывать на инновациях, не обязательно генерировать их самому.
Почему прежняя модель идет на слом? Генри Чесбро объясняет это новыми реалиями, в которых приходится жить бизнесу. Срок жизни продукта на рынке становится все короче, поэтому решающую роль начинает играть скорость вывода новых продуктов на рынок. Стало быть, небольшие мобильные технологические компании получают преимущество перед лабораториями крупных корпораций. Более мобильными стали и научно-технические специалисты, которые, пользуясь поддержкой венчурного капитала, все чаще реализуют свой потенциал в рамках стартапов, а не крупных корпораций: десятки тысяч «светлых голов» ищут и находят перспективные технологические ниши, обойденные вниманием крупных игроков. В таких условиях большим корпорациям поневоле приходится открываться для взаимодействия с внешним миром в области инноваций — хотя бы из чувства самосохранения.
Открыто на переучет
Модель открытых инноваций в рамках крупной компании предполагает создание дороги с двусторонним движением, по которой внутрь приходят перспективные технологии от внешних разработчиков, а наружу поступают результаты корпоративных НИОКР, которые по той или иной причине не востребованы самой корпорацией. Вот только запуск такого движения требует комплексного подхода и умелых «регулировщиков». К счастью, в новую модель легко встраивается обширный инструментарий, уже апробированный бизнесом (к сожалению, в основном только западным).
Один из инструментов — корпоративные венчурные фонды, которые начали появляться около тридцати лет назад. Так, по данным Европейской ассоциации венчурного капитала (EVCA), в Западной Европе ныне действует свыше 8,2 тыс. активных программ корпоративного венчура, а 7–10% от общего объема венчурных инвестиций в Европе — корпоративные.
— Есть три стратегии корпоративного венчура, причем иногда все три реализуются в рамках одного фонда одновременно, — говорит Джордж Ноэл, директор EVCA. — Во-первых, это инвестиции в экосистему для вашего продукта или услуги. Во-вторых, это получение доступа к технологиям через инвестирование в стартапы — для усиления вашего внутреннего НИОКР. И в-третьих, это обычный венчур с целью получения прибыли. В последнем случае корпоративный венчурный фонд ничем не отличается от обычного некорпоративного.
Первые две стратегии целиком укладываются в логику открытых инноваций.
«Мы обычно выступаем стратегическим инвестором, — поясняет Джозеф Уанч, директор по технологиям BASF Venture Capital. — Задача нашего фонда — заглядывать за пределы BASF, чтобы не пропустить инноваций и рыночных трендов, поскольку корпорация, естественно, не в состоянии фокусироваться абсолютно на всем». Такое «заглядывание», разумеется, поначалу обходится материнской компании недешево, однако со временем фонд может даже вернуть инвестиции: в сухом остатке обнаружатся технологии, разработанные вовне и принятые внутрь. Корпоративный венчурный фонд BASF, существующий уже десять лет, лишь недавно вышел в плюс. «Поначалу мы многое делали некстати и не вовремя, — признается Уанч. — Но совет директоров материнской корпорации оказался достаточно терпелив, чтобы нас не закрыть».
Кроме того, корпоративные венчурные фонды сильны экспертизой и технологической базой материнской корпорации: всем этим при необходимости может воспользоваться проинвестированный стартап. Добавьте к этому еще и корпоративные бизнес-инкубаторы (такие есть, например, у Philips и Sony) и spin-off фонды, позволяющие «отпочковывать» технологические проекты в виде отдельных компаний и финансировать их, — и вы получите сбалансированную систему, которая дает возможность вырастить в непосредственной близости от внешнего периметра корпорации немало инновационной «рассады». Попутно отчасти решается проблема бегства из крупных компаний талантливых разработчиков, которые в последнее время так и норовят учредить собственный технологический стартап. Зачем им бежать слишком далеко, если они могут реализовать проект при поддержке и софинансировании своего же бывшего работодателя?
Увы, российский бизнес подобных систем вокруг себя не создает. Корпоративные венчурные фонды — до сих пор большая редкость. Поэтому обидные истории, когда инновации «проходят мимо», весьма типичны. Ученый и технологический предприниматель Юрий Жук в конце 90-х несколько лет подряд искал в нефтегазовом секторе промышленного партнера, которому оказалась бы интересна коммерциализация технологии нанесения износостойких покрытий на буры, узлы трубопроводов и т.д. В одном из дочерних подразделений Газпрома ему в конце концов посоветовали не мучиться и приходить уже с готовой технологией. А еще лучше — с продукцией. В итоге стартап получил инвестиции британского бизнес-ангела и успешно реализовался в Великобритании. Что произошло? Просто у газпромовцев не оказалось ни желания, ни механизма взаимодействия с «внешним» инноватором. И даже если бы они озаботились проблемой износостойких покрытий, то, вероятнее всего, пошли бы проторенным путем: подключили бы к проекту внутренние НИОКР и взяли бы в соисполнители полдюжины «проверенных» НИИ и научных центров. И вышло бы наверняка дороже — и не факт, что лучше. «Система очень косная, вклиниваться в такие сложившиеся цепочки малым технологическим фирмам в России почти нереально, — говорит Евгений Кузнецов из РВК. — Легче продать технологию на Запад».
Скажи, что те надо
Аналогичным образом когда-то поступили и в IBM. Пару десятилетий назад «железному» гиганту был предложен принципиально новый план развития, предусматривавший превращение корпорации из производителя аппаратного обеспечения в поставщика интегрированных интеллектуальных ИТ-сервисов, что в ту пору казалось чуть ли не фантастикой. Но мудрецы IBM не ошиблись. А теперь пишут новую стратегию, по слухам, учитывающую перспективную «облачную» парадигму.
В последние десять лет многие западные корпорации опробовали немало еще более проактивных способов «запитаться» инновационными идеями. Идеи могут оказаться совсем рядом, в ближнем круге — то есть в среде собственных же сотрудников.
Во втором круге находятся контрагенты, дистрибьюторы и партнеры, у которых может быть немало полезных соображений относительно того, как улучшить продукт или услугу. В третьем — конечные потребители и пользователи, а также независимые разработчики. Классический пример открытых инноваций в ИТ — создание платформ open-source, когда базовый код открывается для сторонних разработчиков приложений.
Часто внешние инноваторы даже не нуждаются в серьезной материальной мотивации. От компании требуется только наладить правильный «менеджмент идей», позволяющий легко собирать, обсуждать и анализировать поток предложений, и обозначить свой интерес. Менеджеры концерна Daimler, например, сами не ожидали феноменальной активности поклонников марки, когда объявили в начале прошлого года онлайн-конкурс дизайнерских решений для Smart Fortwo. За полтора месяца поступило свыше 50 тыс. идей, причем сформировавшееся вокруг сайта сообщество продолжало генерировать их даже после окончания конкурса.
— Когда компания называет какие-то свои технологические проблемы, рынок на это откликается, — говорит Евгений Кузнецов. — У корпоративной науки может не хватить кругозора, чтобы подумать обо всех аспектах: она будет решать проблему «в лоб», хотя, возможно, существуют десятки обходных вариантов. Ведь основные достижения в науке и технике совершаются за счет пересечения технологий. Например, сейчас заговорили о революции в медицине — персонализации лечения и создании индивидуальных препаратов. Для этого нужны базы данных и управление информацией. Об этом знают ИТ-специалисты, а не фармацевты. И пока их на эту «поляну» не запустили, никакой революции не было.
Грамотный поиск свежих идей «в толпе» способен сэкономить корпорации немало ресурсов и времени, потому что у кого-либо из «прохожих» может оказаться под рукой готовое решение. Когда у маркетологов Procter & Gamble возникла идея наносить на картофельные чипсы Pringles картинки и шутки, корпорация обратилась было за помощью к производителю струйных принтеров, чтобы тот разработал промышленный принтер, печатающий съедобными красителями. Тот запросил по крайней мере два года на НИОКР и выставил огромный счет за разработку. Тогда P&G пошла «в народ», устроив конкурс. И обнаружила в Болонье итальянского профессора, который в качестве хобби уже разработал и даже построил действующую модель кондитерского принтера. Через год чипсы с картинками уже пошли в продажу, и вскоре P&G добилась двузначного в процентах роста продаж. Кстати, радикальный поворот в сторону открытых инноваций P&G заложила еще в 2000-м. «Мы обнаружили, что на каждого нашего сотрудника из R&D в мире приходится по крайней мере по двести ученых и инженеров, которые ничем не хуже, — объяснил тогда перемены Алан Лафли (тогда CEO, ныне — председатель совета директоров P&G). — А значит, это разумно — дополнить 7,5 тыс. наших исследователей внутри корпорации полутора миллионами внешних!» В итоге сейчас половина инновационных продуктов P&G создается внешними изобретателями. В частности, вращающаяся электрическая щетка на батарейках SpinBrush (бестселлер среди зубных щеток в США) была придумана для P&G предпринимателем из Кливленда.
Понуждение к открытости
Сегодня крупные западные корпорации нередко видят себя в качестве хабов, вокруг которых формируются сети из внешних инноваторов. Ценность модели открытых инноваций в том, что она позволяет синхронизировать усилия по внутренним и внешним НИОКР и усилить эффект от расходов на R&D.
Однако модель не стоит идеализировать. Ее запуск и поддержка — сами по себе нетривиальные управленческие задачи.
— От того, кто возьмется руководить этим направлением внутри компании, потребуется особая квалификация, — соглашается Георгий Афанасьев, директор НП «Экспертный клуб» и член общественного совета при Минпромторге РФ. — Ведь ему придется распределять задачи и управлять большими коллективами, часть из которых ему организационно не подчинена, а иногда и вовсе находится за пределами его страновой юрисдикции.
Не случайно западный бизнес одним из главных изъянов модели называет именно управленческий риск. А крупный российский бизнес, который часто не держит себя в тонусе из‑за отсутствия серьезной конкуренции, имеет дело еще и с дополнительными вызовами.
— В российских корпорациях обычно есть директор по науке, которому дают бюджет на НИОКР и с которого спрашивают за его эффективное использование, — говорит Евгений Кузнецов. — У директора по инновациям функционал гораздо шире: управление интеллектуальной собственностью, стратегия технологического развития, взаимодействие с научным сообществом и так далее. Помимо прочего, ему придется преодолевать сопротивление внутрикорпоративного технического лобби, которое с советских времен исповедует культ надежности и любое изменение воспринимает как ненужный риск. Ему придется вести внутреннюю дискуссию, заходя сначала налево, к маркетингу, и спрашивая: «Через сколько лет нас конкуренты или китайцы сожрут, через двадцать?» — а потом направо, к технологам: «Слышали, а нас ведь через двадцать лет конкуренты сожрут; давайте придумаем, как на 20–30% издержки снизить!» И таким торгом ему придется заниматься постоянно, балансируя все интересы компании.
Два английских инженера-нефтяника разработали новую конструкцию инструмента направленного бурения. На ранней стадии в стартап вложилась одна из ведущих нефтяных корпораций в расчете получить в случае успеха запатентованную и апробированную конструкцию, позволяющую удешевить и ускорить бурение скважин. Сейчас новый бур завершает полевые испытания. При этом в самой нефтяной корпорации признают, что подобный проект, если бы его взялись реализовывать «внутри», потребовал бы в разы бОльших расходов и времени. «Внешние» же инженеры-энтузиасты, не связанные бюрократическими процедурами большой компании, принимают решения на месте и мотивированы довести разработку до конца быстро и с минимумом затрат, поскольку от этого зависит их личное вознаграждение.
Корпоративный фонд одной из крупных английских энергетических корпораций проинвестировал на поздней стадии компанию, занимающуюся созданием топливного элемента промышленной емкости, который позволяет запасать до 120 МВт•ч электроэнергии, хранить практически без потерь и по требованию начать выдавать в сеть спустя считанные минуты. По сути, это промышленных масштабов аккумулятор нового поколения, который использует для хранения энергии обратимую химическую реакцию с дешевыми и доступными реагентами. Запасенной электроэнергии достаточно, чтобы снабжать поселок в 20–30 тыс. человек в течение десяти часов, что делает устройство идеальным в качестве буферного хранилища для сглаживания пикового потребления электроэнергии, а также в сочетании с ветро- и солнечно-энергетическими установками. Для материнской компании очевиден прямой экономический эффект от использования такого энергохранилища, заряжаемого ночью, когда потребность в энергии ниже, и используемого во время пиковых нагрузок, когда тарифы на электроэнергию во многих странах Европы выше. Но есть еще и побочные эффекты: разработанная технология такова, что она позволяет молодой инновационной фирме претендовать на гранты и субсидии, выделяемые властями на развитие альтернативной энергетики; между тем корпорация, выступившая ее инвестором, вполне заслуженно получает репутацию компании, заботящейся об экологии и снижении выбросов парниковых газов.
Фонд одной из крупнейших нефтехимических корпораций вложился в стартап по производству облицовочной плитки. Казалось бы, как это связано с профильной деятельностью? Все просто: разработанная технология позволяет производить плитку из песка и мраморной крошки — с добавлением в качестве связующего вещества полимера PET, которого полно вокруг в виде использованных пластиковых бутылок. В итоге получается прочный и красивый стройматериал, негорючий и приближающийся по износостойкости к граниту. Теперь нефтехимическая корпорация, скорее всего, получит прибыльное побочное инновационное производство, а заодно продемонстрирует всем заботу об окружающей среде, показав, как можно делать востребованный продукт, перерабатывая отходы полимеров, которые сама же и производит.
На корпоративный венчур полезно взглянуть и с точки зрения международного технологического сотрудничества. Мы часто слышим о «технологической дискриминации», которой Россия подвергается в развитых странах, и о том, что нас не очень-то торопятся допускать до западных технологий — даже не самых высоких. Возможно, это отчасти справедливо: вспомним, хотя бы, как неожиданно расстроилась два года назад почти состоявшаяся сделка по приобретению Сбербанком крупного пакета акций Opel. Эффектно зайти через парадный вход бывает сложно. Может, стоит попробовать без помпы войти через заднюю дверь, которая не заперта? Для крупного российского бизнеса эта «задняя дверь» — использование корпоративных венчурных фондов, инвестирующих в перспективные зарубежные стартапы. Однако почему-то до сих пор мы не видим фондов АФК «Система» в Кремниевой долине, «Новотека» — в нефтегазовом Абердине или Ростехнологий — в Кембридже и Оксфорде. Зато видим фонды западных технологических корпораций, давно и успешно работающие со стартапами в России. Общепринятый и доказавший свою эффективность способ поддержания конкурентоспособности, системный механизм для корпоративных инноваций работает пока в одну сторону — в пользу западных компаний. Вероятная причина — отсутствие опыта и специалистов для организации такой работы. В этом случае можно дать две рекомендации: установить партнерские отношения с уже существующими успешными зарубежными венчурными фондами, а также задействовать большой потенциал российской научно-технической и предпринимательской диаспоры в западных странах. Это позволит привлечь уже имеющийся опыт и избежать многих ошибок, а также откроет множество дверей.
Стоит заметить, что инновационная открытость западных корпораций не всегда является сплошной. На ключевых технологических направлениях, где удалось оторваться от конкурентов, они часто остаются очень даже закрытыми и целиком полагаются на внутренние НИОКР — во избежание утечек технологии. Зато если самим нужно нагонять — распахиваются чуть ли не настежь. Выходит, открытые инновации особенно хороши как «догоняющая» модель? Догонять, как известно, удобно потому, что можно «срезать углы» — например, сразу же выстраивать открытую модель в компаниях, изначально никогда не имевших в своей структуре подразделений корпоративных НИОКР. Ряд российских фирм уже начинает экспериментировать с этим. «Год назад мы встали перед альтернативой: создавать свою лабораторию (при полной неопределенности, когда эти расходы могут окупиться) или идти по открытой модели, — говорит старший менеджер департамента по инновациям и развитию бизнеса «ВымпелКома» Анна Баранская. — И сделали вывод в пользу последнего».
Есть о чем задуматься и крупным российским корпорациям — особенно в свете курса на жесткое административное понуждение к инновациям, который власти страны подтвердили в ходе январского заседания Комиссии по модернизации и технологическому развитию экономики в Арзамасе. Президента Дмитрия Медведева тогда сильно покоробила цифра: за весь прошлый год 22 крупнейшие российские корпорации с госучастием получили лишь пять международных патентов. «То есть там и защищать никто ничего не собирается!» — прокомментировал он и пообещал сделать кадровые выводы. Теперь возникает вопрос: как после президентского разноса корпорации возьмутся крепить показатели инновационной деятельности? Начнут «стрясать» с собственных подразделений НИОКР — часто наполовину атрофировавшихся, неповоротливых и задавленных внутренней иерархией? Или все-таки стоит попробовать — и «открыться»?
1 Chesbrough H. W. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. — Cambridge, MA: Harvard Business School Publishing, 2003
2 аббревиатура от англ. «research & development» — НИОКР.
4 англ. crowd-sourcing — термин, образованный из слов «аутсорсинг» и «толпа» (англ. crowd — «толпа») и обозначающий способ решения задач с помощью привлечения широкого круга участников и энтузиастов; впервые термин был использован в 2006 году журналистом Джеффом Хью из журнала Wired.