что такое освоенный объем

Метод освоенного объема в управлении проектами

Введение

Написание данной статьи вызвано двумя причинами:

Во-первых, незаслуженно малое внимание со стороны российских руководителей предприятий и менеджеров проектов к такому мощному инструменту управления как метод освоенного объема.

Во-вторых, недостаток знаний в этом вопросе у большинства сотрудников и членов команд проектов не позволяет в полной мере использовать данный метод на исполнительском уровне с целью предоставления руководству качественной информации о состоянии проекта.

Все это приводит к тому, что метод освоенного объема (МОО) зачастую воспринимается как нечто сложное, требующее специальной подготовки или, хуже того, как ненужные изыски в вопросах повышения эффективности управления проектами.

Между тем МОО – это именно тот способ, который позволяет на самом высоком уровне очень наглядно показать состояние проекта с точки зрения ответа на вопрос “где мы находимся в проекте?”, т.е. удовлетворить главную потребность высшего руководства – понять ситуацию с проектом одним взглядом, причем в денежном выражении(!). Более того, МОО в состоянии показать это не только в статике, но и в динамике, т.е. продемонстрировать, как мы (компания, команда) пришли к такому состоянию и спрогнозировать к чему мы придем в дальнейшем, если предпримем/ не предпримем какие-то действия.

Да, применение метода освоенного объема (МОО) требует от компании и команды проекта определенной управленческой, технической и методологической зрелости, но оно того стоит.

Целью данной статьи является предоставление сотрудникам, занятым в реализации проектов (и особенно менеджерам) более или менее детальной инструкции по применению освоенного объема в своей работе, формирование понимания сути МОО и простых навыков интерпретации отчетов составленных с применением данного метода.

Часть I. Формирование отчета о состоянии проекта

Немного теории

По поводу освоенного объема написано немало теоретических и довольно скучных трудов, заставляющих читателя в большинстве случаев еще сильнее убедиться в сложности метода и окончательно охладеть к идее внедрения его в свою работу.

Здесь мы постараемся максимально избежать этой теоретической скучности, но все же совсем без теории не обойтись.

Итак, что же такое освоенный объем?

В случае с одной работой, как в нашем примере, выяснить это совсем не сложно – достаточно посмотреть на физически выполненный объем работы. Если он составит запланированные 10м3, то налицо переплата денежных средств, а если 12м3, то очевидно, что на момент составления отчета имеет место опережение графика. Хуже, если выполненный объем будет меньше запланированных 10м3 (например, 9), тогда это означает не только переплату, но и отставание от графика. И наоборот: если выполненный объем больше 12м3, то это означает не только опережение графика, но и экономию средств.

Представим эти варианты в табличной форме:

Как видим, расчет освоенного объема позволяет однозначно интерпретировать состояние проекта, сравнивая между собой всего три величины.

Очевидно, что при использовании освоенного объема, наличие в проекте любого количества работ, измеряемых в разных единицах, уже не является проблемой. Так как все три величины измеряются в деньгах, то их можно рассчитать для всего проекта в целом, просуммировав соответствующие значения, рассчитанные для каждой из работ.

Удобство освоенного объема заключается также в том, что этот показатель позволяет оценить не только состояние всего проекта целиком, но и любой отдельно взятой его части, например, определенного вида работ или участка. С другой стороны данный показатель можно рассчитать и для более общей категории – всего портфеля проектов предприятия.

Итак, теперь, рассчитав освоенный объем, мы знаем “где мы находимся” в проекте. Но, как мы увидим в дальнейшем, это только верхушка “айсберга полезности” освоенного объема.

Следующие вопросы, которые мы должны себе задать – это насколько мы опережаем/отстаем или экономим/перерасходуем?, как мы пришли к этому состоянию?, как могут развиваться события в дальнейшем, если мы продолжим выполнять проект в рамках существующих тенденций? и как мы должны работать, для того, чтобы завершить проект в срок и в рамках бюджета? Об этом далее.

Показатели, рассчитываемые на основе освоенного объема

Сам по себе освоенный объем позволяет констатировать факт нахождения проекта в определенном состоянии. Более детальный анализ этого состояния позволяют провести производные от него показатели.

К простейшим показателям, рассчитываемым на основе освоенного объема, относятся:

Первые два показателя являются абсолютными, вторые два – относительными.

Показатель отклонения по срокам (ОСР) отражает отклонение от расписания, выраженное в деньгах (в дальнейшем будет понятно, как отклонение по срокам в деньгах отражает отклонение во времени) и рассчитывается следующим образом: ОСР = ОО-ПО.

Очевидно, показатель ОСР будет отрицательным, если команда отстает по срокам от плана выполнения проекта. Величина ОСР покажет, сколько стоят те работы, которые команда проекта не успела выполнить на момент отчета.

Аналогично показатель отклонения по стоимости (ОСТ) покажет отклонение от бюджета, запланированного на выполнение работ: ОСТ = ОО-ФС.

Индексы выполнения сроков (ИВСР) и стоимости (ИВСТ) позволяют перейти от абсолютных показателей к относительным. Такой переход полезен для целей сравнения состояния различных проектов портфеля между собой, построения индикаторных диаграмм (светофоров и т.п.) и прогнозирования итогов проекта, т.к. фактически отражают накопленные тенденции в выполнении проекта.

Индекс выполнения сроков сравнивает освоенный объем с плановым. Формула для его расчета: ИВСР = ОО/ПО. Значение ИВСР меньшее единицы указывает на задержки в выполнении работ.

Индекс выполнения стоимости показывает эффективность финансовых затрат по проекту на текущий момент. Очевидно, что ИВСТ Графический смысл освоенного объема

Если плановый объем (т.е. плановую стоимость работ) представить в разбивке по периодам (например, помесячно) в виде гистограммы, то для хорошо спланированного проекта мы получим нечто близкое к “горбу”, изображенному на рисунке ниже, а тот же самый плановый объем, но накопленным итогом, изобразиться на графике в форме кривой. Эту кривую также принято называть S-кривая.

S-кривая показывает, как, в соответствии с исходным планом, должен осваиваться бюджет проекта.

В самом деле: если в начале проекта преобладают недорогие подготовительные и прочие “начальные” работы и S-кривая имеет небольшую скорость роста, то в самый разгар проекта выполняется наибольший и самый дорогой объем работ, в результате чего в этом время S-кривая имеет наибольшую скорость роста. По мере продвижения проекта “вправо” основные объемы постепенно завершаются, а скорость роста S-кривой падает.

Именно так проект должен развиваться по плану. Но, как известно в реальной жизни всегда имеют место некоторые отклонения. Рассмотрим их.

Предположим, что некий проект отстает от графика по срокам, а фактические затраты на выполнение работ при этом превышают плановые. Тогда выбрав некоторую отчетную дату на графике и построив кривую освоенного объема и фактических затрат (также накопленным итогом) увидим следующую картину:

Как видно из графика кривые планового и освоенного объемов, а также фактических затрат очень наглядно отражают состояние проекта на отчетную дату с точки зрения недоосвоения бюджета и перерасхода денежных средств. Что мы видим? Что в некоторый момент времени плановая стоимость выполненных работ “не дотягивает” до требуемого уровня, при этом фактические затраты понесенные по проекту уже значительно превышают плановые.

Заметим, что уже знакомые нам показатели отклонения по срокам и стоимости также видны на этом графике особенно наглядно:

Более того, к наглядности денежных показателей отклонений добавилось еще и отражение временной задержки проекта: величина Δвр показывает, насколько проект отстает от плана во времени.

Данный показатель можно интерпретировать еще и следующим образом:

Именно такое графическое представление освоения планового объема и показывает, как было обещано выше, не только состояние проекта в некоторый фиксированный момент времени, но и то, “как проект к этому пришел”.

Не правда ли, достаточно одного взгляда на подобный график, чтобы понять насколько хорошо “чувствует себя” проект? В совокупности с данными из последней приведенной таблицы руководство предприятия или заказчик проекта имеют перед глазами короткий, но очень наглядный отчет, отражающий состояние проекта.

Однако это все же только состояние. Поэтому вопросы наши не заканчиваются. Следующие вопросы, как не трудно догадаться звучат так: Что будет с проектом дальше, если мы продолжим выполнять проект в том же духе? и Как мы должны работать над проектом дальше, чтобы завершить его выполнение в срок и в рамках согласованного бюджета.

Источник

Практическая интерпретация метода и показателей освоенного объёма

1. Введение

Методика освоенного объема (МОО) 1 2– технология обкатанная и, однозначно, эффективная. Однако, решившись ее применять, следует иметь в виду несколько явных и известных ограничений, которые сильно снижают коэффициент ее полезности её КПД.

Во-первых, применять МОО следует только после того, как прошла некоторая часть проекта (порядка 15%-20% 3. Эта фора необходима для того, чтобы накопилась достаточная статистика по проделанной уже работе, и показателям, входящим в методику, таким как SPI/CPI, можно было бы смело доверять.

Во-вторых, именно базовые показатели МОО не учитывают связанность проектов между собой и влияние форс-мажорных событий на результаты отслеживаемого проекта и будущих задач. Например, если ключевой разработчик внезапно заболел или неожиданно уехал по срочным делам – срываются сроки текущего проекта, а также сдвигаются сроки последующих работ, которые запланированы на него, но пока не мониторятся. В силу того, что плановые задачи находятся в категории «будущего», их показатели не измеряются. Тем не менее, случившийся сбой на них в перспективе тоже отразится.

Именно поэтому, применяя МОО на практике, следует учитывать данные риски и снимать ограничения, которые были обозначены выше. Рассмотрим этот принцип на примере некоей ИТ-компании, занимающейся реализацией проектов в интересах заказчика.

Понятно, что в одной короткой статье нельзя уместить весь спектр рисков, с которым сталкиваются в повседневной деятельности руководители проектов и производственных подразделений. Тем не менее, этот пример позволит узнать, как заранее разглядеть «грабли» заботливо разложенные реальностью, и обойти их, не сломав при этом производственные процессы.

2. Модель проектной деятельности ИТ-компании

Рассмотрим компанию, проектное подразделение которой состоит для простоты из следующих департаментов:

В портфеле компании N проектов, их количество определено объективно по принципу «сколько получится вести единовременно, не перегружая сотрудников». Определены сроки работы над каждым этапом проекта и длителность их реализации. Ресурсы отделов также привязаны к задачам в проектах.

Проектный офис компании состоит как минимум из двух человек, каждый из которых отвечает за свою часть портфеля проектов.

3. Основные риски в реализации портфеля проектов

Посмотрим на эту модель с позиции руководителя. Было бы логично задаться вопросом, какие проблемы могут возникнуть в процессе работы и что можно предпринять, чтобы их избежать.
Бич почти всех проектных организаций – «вылет» из бюджета и заданных сроков исполнения. Что интересно, по большому счету отставания от заявленных дат и превышение бюджета происходят по вполне предсказуемым причинам:

Первая причина: объем и стоимость работ в текущем проекте и в перспективе оцениваются по оптимистической модели, без учета возможных форс-мажоров или степени сложности конкретно (а не абстрактно) взятого проекта. Допустим, компания успешно завершила 10 проектов точно в срок 1 месяц. Одиннадцатый проект руководитель берет, устанавливая срок, аналогичный ранее выполненным. Если сложность проекта выше, или во время работы над ним случаются какие бы то ни было форс-мажоры, обозначенный срок будет сорван.

Вторая причина: задержка финансирования внешних работ, от результатов которых зависит весь успех проекта.

Третья причина: различные ресурсные конфликты (имеем ввиду все виды ресурсов, трудовые финансовые и т.п.).

Четвертая причина: ошибки, вследствие которых часть ресурсов, предназначенных для осуществления проекта, безвозвратно теряется. Например, внезапно сократили бюджет или исполнителям требуется купить оборудование или оплатить работу третьих лиц, а те в свою очередь поднимают цену.

Если один или несколько таких рисков срабатывают, заказчик и разработчик начинают срочно искать «наилучшее решение из наихудших», так как возникает нехватка ресурсов и цейтнот. Ситуация неэффективная, неприятная, и повторять ее никому не хочется. Тем не менее, она, скажем так, склонна к повторению, несмотря на все усилия руководителя по её предотвращению.

4. Смотрим на ситуацию с другой стороны

В фильме «Кавказская пленница» прозвучала фраза, прекрасно характеризующая модель идентификации типичных ошибок: «Тот, кто нам мешает, тот нам и поможет». Соответственно во многих проектах можно заметить следующие общие особенности:

На этапах планирования и анализа задач обычно оцениваются одни и те же сотрудники с одним и тем же уровнем компетенции, поэтому процент ошибок или вероятность «выпадения» из сроков можно заранее спрогнозировать, сделав его стабильным показателем;

На этапах реализации над однотипными задачами люди в среднем работают стабильно, опять же, внося стабильную ошибку в планы работ;

То есть, обобщая — сотрудники работают завтра примерно так же как работали сегодня (1).

Это утверждение, конечно, нуждается в проверке в каждом конкретном случае. Необходимо периодически сверять плановые и фактические сроки выполнения задач, а также объемы работ, приходящихся на каждый отдел. В случае, если отношение плана к факту стабильно, то данной гипотезой можно пользоваться.

При этом используются показатели освоенного объема. Например, как отображено на рисунке ниже.

— плановые задачи,
— прогнозные задачи,
— плановый платёж,
— прогнозный платёж.

Следующий момент, который позволяет спрогнозировать заранее потенциальные проблемы, это понимание связанности задач, выполняемых в процессе работы. То есть, руководитель должен понимать, что если та или иная задача может потребовать больше времени и ресурсов для реализации, то идущие вслед за ней автоматически попадают под риски перепланирования или нехватки ресурсов.

5. Собственно о применении методики освоенного объема

Теперь переходим от абстрактных измышлений к практическому применению методики. Для этого надо решить следующие задачи:

Как идентифицировать эти риски и помочь компании избежать их? Во-первых, необходимо оценить ситуацию в перспективе, а не только на день грядущий. Представить, что проблема теоретически может возникнуть, а во-вторых, понять, какие действия необходимы, чтобы данная негативная ситуация не наступила.

Именно для идентификации рисков наиболее удобно пользоваться методикой освоенного объема. На практике руководитель проекта должен иметь инструментарий для контроля и управления рисками проектной деятельности. Перечислим основные пункты в списке инструментов такого контроля.

5.1 Обеспеченность проекта финансовыми ресурсами

Оценивается на основании прогнозных значений по графику платежей. В качестве оценочного срока берется период от текущего времени до прогнозного времени завершения проекта. Задача – просмотреть график плановых платежей и сравнить его с реальным прогнозом по оплатам.

При прогнозировании проверяется достаточность бюджета проекта для его успешной реализации в случае задержек очередных плановых платежей, а также размеры переноса средств между периодами. Кроме прочего, на перспективу необходимо оценить остаток средств в бюджете после окончания реализации проекта.

5.2 Обеспеченность проекта трудовыми ресурсами

Оценивается на основании прогноза потребностей проекта в трудовых ресурсах в тот же период (от текущего времени до прогнозного времени завершения проекта). При оценке проводится наложение прогнозной нагрузки на ресурсный пул а время, необходимое для реализации запланированных задач.

Если по какому либо из пулов ресурсов наблюдается перегрузка, ее необходимо продемонстрировать менеджеру проекта. Задача на этом этапе – перепланировать задачи, не взятые в работу по принципу FIFO. При этом необходимо, чтобы прогнозируемый срок исполнения соответствовал запланированному ранее сроку окончания работ.

Соответственно, если по какому-либо из ресурсных пулов идентифицируется потенциальная недозагрузка, руководитель проекта может автоматически выровнять нагрузку по принципу FIFO.

В случаях невозможности применения автоматизированного разрешения коллизии руководителям проектов предлагается совместно осуществить перепланирование нагрузки на ресурсный пул.

6 Практическое использование показателей

Для отдельных проектов и для комплексного портфеля необходимо построить систему отчетности, которая позволит оценивать состояние текущих дел и работы компании в целом. Менеджерам проектов будет гораздо легче управлять рисками, связанными с трудовыми и финансовыми ресурсами.

6.1 Оценка состояния проекта

В предположении, что проект большую часть времени идёт нормально, оптимально будет показать состояние проекта через оценку объёма его выполнения и прогнозные ситуации, которые могут негативно повлиять на его своевременное окончание с соответствующими цветовыми маркерами, указывающими на степень негативного влияния на окончание проекта.

6.2 Оценка состояния портфеля

Проще всего визуализируется в виде панели, основная идея которой позаимствована в projectprofiler 4, на которой выделено общее состояние портфеля и сводная информация по каждому из проектов. Для расчета положения проекта в системе координат SPI-CPI (где SPI – ось X, а CPI – ось Y) вычисляются соответствующие значения по формулам раздела 7.

6.3 Управление рисками, связанными с финансовыми ресурсами

Принципы оперативного управления финансовыми ресурсами:

в случае, если отклонение (прогноз – план) по сумме на конец текущего планового периода находится в пределах (10-15%), а на конец следующего планового периода находится в пределах (15-25%), то руководителям соответствующих проектов предлагается скорректировать план проекта таким образом, чтобы вернуть прогнозное значение в приемлемые рамки.

Принцип 2 «Контроль дефицита». Необходимо анализировать освоенный объем по задачам и прогнозировать нехватку финансов в количественном и временном измерениях, на основании которого предлагать менеджерам проектов предпринять какие-либо действия для экономии или инициировать изменения в проекте (сознаться).

Анализ производится при помощи сравнения остатка лимита по статье с прогнозируемой суммой расхода по данной статье на дату окончания рассчитываемого периода планирования. Прогнозная сумма расхода по статье рассчитывается как прогнозное значение освоенного объёма по соответствующей статье на дату окончания периода планирования с учётом всех прогнозных значений необходимых расходов, значений курсов валют, ставок на работы поставщиков и графиков платежей. При этом:

в случае, если отклонение (прогноз – план) по сумме на конец текущего планового периода находится в пределах — (10-15%), а на конец следующего планового периода находится в пределах — (15-25%), то руководителям соответствующих проектов предлагается скорректировать план проекта таким образом, чтобы вернуть прогнозное значение в приемлемые рамки, либо зафиксировать потенциальную экономию в соответствующем периоде;

6.4. Управление рисками связанными с трудовыми ресурсами

Принципы оперативного управления трудовыми ресурсами:

Принцип 1 «Выравнивание загрузки». Периодически оцениваются возможности по переносу сроков задач (участки с прогнозным наличием свободных ресурсов), по одному пулу ресурсов так, чтобы одна задача, приходящаяся на данный пул, начиналась сразу после окончания предыдущей следующим образом:

— если крайние сроки завершения задачи с учётом перепланирования без использования принципа №2 укладываются в плановые сроки завершения проекта, то задача назначается на новые сроки и они отражаются в WBS;

— если крайние сроки завершения задачи с учётом перепланирования без использования принципа №2 не позволяют завершить проект в запланированные сроки, то в WBS отражается результат решения ресурсного конфликта с участием менеджеров проектов.

Принцип 2 «Переработки». Предполагаем, что без существенного ущерба для здоровья, сотрудники могут кратковременно перерабатывать в пределах дополнительно 2 часа в день и 3 из 4 пар выходных дней в месяц (по 10 часов). Соответственно договорённости между руководителями проектов производственных отделов по проектам должны основываться на следующих принципах:

Например «проекту 1» необходимо для возврата в расписание ЦИЫ найти 90ч/ч. Для решения этой задачи он обращается к «проекту 2», в котором все ресурсы нормально распланированы и нет опозданий. Тогда «Проекту1» необходимо будет дополнительно оплатить:

Принцип 3 «Временное расширение пула ресурсов». Необходимо оценивать возможности по сокращению сроков задач, при фиксированной трудоёмкости (ресурсы с малой загрузкой не период задачи), по одному пулу ресурсов так, чтобы одна задача, приходящаяся на данный пул могла быть реализована за более короткий срок с отражением результатов по таким задач в WBS.

Принцип 4 «Высвобождение незанятых ресурсов». Необходимо оценивать возможности по высвобождению трудовых ресурсов при условии полного завершения работ по задаче и помечать найденные таким образом ресурсы как свободные в плане проекта.

Принцип 5 «Фиксация объективной просрочки». Необходимо оценивать вероятность просрочки по связанным задачам и при её нахождении предлагать либо перепланировать задачи, либо обменять ресурсы между двумя задачами, если это возможно, скоммуницировав двух менеджеров проектов.

7. Скорректированная методика расчёта освоенного объёма

7.1. Исходные данные

Для расчета показателей освоенного объёма требуются следующие данные:

7.2. Прогнозные значения

В случае, если основные гипотезы

7.2.1. Прогнозная длительность задачи проекта в WBS

С номером k в проекте с номером — рассчитывается на основании списаний, отражающих фактическую длительность выполнения работ по данному пулу ресурсов в т.ч. и в других проектах (что корректно, т.к. ошибка оценки навряд ли будет меняться при оценке сотрудниками одной и той же команды).

Расчёт производится путём предварительного вычисления прогнозных значений по незакрытым задачам в разрезе задействованных ресурсных пулов (i):
где – коэффициент факт/план определяемый следующим образом:

здесь q=0. 3 – количество кварталов на которые делается прогноз относительно текущего периода, при этом для просроченных задач q=0, а — усреднённая за последние 3 месяца оценка по всем задачам в которых участвует i-й ресурсный пул. По закрытым задачам .

Прогнозное окончание задачи целом будет рассчитываться как
где i-ресурсные пулы задействованные в реализации задачи.

В случае, если задача выполнена полностью, то прогнозное время закрытия совпадает с фактическим:

Таким образом, для каждого момента времени определены прогнозные сроки окончания каждой из задач WBS.

7.2.2. Прогнозный срок завершения проекта

Рассчитывается на основе текущей WBS на основании прогнозных сроков завершения задач , использующихся вместо плановых значений :

.

7.2.3. Прогнозное значение освоенного объёма

В проекте с номером k в момент времени t — строится на основе сравнения фактического/прогнозного прогресса в реализации задач данного проекта с плановым. Расчёт производится путём предварительного вычисления прогнозных значений объёма по проекту ,
где отражает трудозатраты по проекту k фактически понесённые или прогнозируемые к моменту времени t ориентируясь на прогнозные сроки завершения задач см. пп. 7.2.1 и 7.2.2 ).

Соответственно плановое значение объёма по проекту к моменту времени будет рассчитываться в виде

,
где отражает плановые трудозатраты по проекту к моменту времени.

Соответственно значение освоенного объёма (SPI):

.

7.2.4. Прогнозное значение динамики освоения затрат

В проекте с номером k в момент времени t — строится на основе сравнения фактического/прогнозного прогресса в исполнении графика платежей, данного проекта с плановым. Расчёт производится путём предварительного вычисления прогнозных значений затрат по проекту понесённых к моменту времени t:

,

где отражает затраты по проекту k фактически понесённые или прогнозируемые к моменту времени t, с учётом прогнозного значения курсов валют к этому моменту, на основании прогнозных сроков завершения задач см. пп. 7.2.1 и 7.2.2 ). Соответственно плановое значение затрат по проекту k к моменту времени t будет рассчитываться в виде:

,

где отражает плановые затраты по проекту k к моменту времени t, с учётом прогнозного значения курсов валют к этому моменту.

Соответственно значение динамики освоение затрат объёма (CPI):

Написано в сотрудничестве с Ревазом Бухрадзе.

Источник