что такое опосредованное влияние

17.12.202324.09.2023 admin 0 Comments

Формальные признаки различных вариантов психологического воздействия

При решении самого широкого круга задач профессионалы имеют возможность реализовать два подхода: ориентироваться либо на сознательный выбор и свободную волю тех, с кем они взаимодействуют, либо на пробуждение некоторого эффекта в поведении и деятельности, минуя этап критического осмысления и собственного, в связи с воздействием, волеизъявления реципиентов. С данным фактом связано выделение видов психологического воздействия в зависимости от его стратегии. Остановимся на этом подробнее.

Таким образом, основными различительными параметрами в данной характеристике выступает субъект-субъектный или субъект-объектный характер отношений между взаимодействующими субъектами, ориентация на краткосрочное или долговременное взаимодействие, на уровень отражения информации (ориентация на осознание информации или бессознательный уровень).

Сходные стратегии воздействия выделяются и в связи с теми конечными результатами в изменении регуляторов поведения и активности реципиента, которые при этом наступают. Э. Аронсон указывает три различные реакции на социальное воздействие: подчинение, идентификацию и интернализацию. Термином
«подчинение» описывают поведение, мотивацией которого является желание получить поощрение или избежать наказания. Соответственно, возможно выделить стратегию, ориентированную на обеспечение подчинения реципиента воздействующей стороне. «Идентификация» — желание походить на воздействующую сторону.

Соответственно, стратегия взаимодействия будет направлена на побуждение мотивации идентификации. «Интернализация» — более глубокое освоение каких-то ценностей и взглядов, убежденность в чем-либо.
В случае ориентации на получение эффекта интернализации, воздействие должно предполагать возможность осмысленного отношения реципиента к соответствующему содержанию. Только в последнем случае есть основание говорить о том, что реципиент рассматривается теми, кто оказывает воздействие, как партнер по взаимодействию и имеют место субъект-субъектные отношения. Примером такого рода ситуации может быть выступление оратора, формирующего отношение к определенной проблеме посредством аргументации.

Если рассматривать перечисленные стратегии применительно к воздейственной практике в организации, следует подчеркнуть, что все они могут быть реализованы даже в тренинговых процедурах. Так, например, выделяют несколько парадигм:

Парадигмы расположены в списке по степени уменьшения манипулятивности, которую использует ведущий, и возрастания ответственности за происходящее на тренинге и осознанности участников группы. « Манипуляция — это вид психологического воздействия, при котором мастерство манипулятора используется для скрытого внедрения в психику адресата целей, желаний, намерений, отношений или установок, не совпадающих с теми, которые имеются у адресата в данный момент».

Можно отметить, что манипулятивные воздействия применяются и в том случае, когда решаются задачи двух других направлений воздейственной практики (коррекция и обучение), а также когда осуществляются и иные основные виды психологической деятельности, например при консультировании.

Произвольное и непроизвольное воздействие

Воздействие в организационной практике может быть произвольным, когда действующая сторона предполагает вызвать определенный психологический эффект или, другими словами, имеет интенцию оказать воздействие на кого-либо (человека,группу). Вместе с тем психологическое воздействие может быть и непроизвольным, когда его возможные результаты заранее не планируются.

Из этого следует, что активный субъект, произвольно оказывающий конкретное психологическое воздействие на кого-либо, является частным случаем в практике психологического воздействия, хотя активное начало, т. е. действующие факторы, безусловно, имеют место всегда. Например, руководство компанией произвело перестановку на высшем уровне менеджмента, исходя из деловой целесообразности. Для коллектива же эти перестановки могут послужить сигналом к изменению баланса власти в организации, стать источником слухов и т. д. Понятно, что слухи как результат кадровых перестановок не планировались, однако недооценивать их последствия было бы недальновидно.

Прямое и косвенное воздействие

Кроме уже рассмотренных ранее видов психологического воздействия, возможно указать на существование прямого и косвенного воздействия. Первое не ориентируется на конкретных людей в данный момент времени, но касается определенной ситуации. Изменение поведенческого стереотипа может быть следствием изменения, например, экономической ситуации, в которой люди осуществляли свою деятельность. Ранее, мы упоминали введенные А. Л. Журавлевым термины
«опосредованные, или косвенные», и «прямые» социально-психологические методы руководства.

Последние из указанных методов не требуют организации специальных условий для их применения. К прямым методам воздействия руководителя на подчиненных относят убеждение, принуждение, внушение и требование поведения по образцу, основанного на подражании. Косвенные (опосредованные) социально-психологические методы руководства характеризуются тем, что они опосредуются благодаря тому, что специально организуются условия деятельности и поведения личности и коллектива. Именно эти методы чаще всего применяются при правлении человеческими ресурсами. К ним относят «личный пример», «ориентирующую ситуацию», «использование символов и ритуалов», «изменение или
сохранение ролевых элементов» и т. д.

Особое место среди вариантов косвенного воздействия занимает технология моделирования поведения, опирающаяся в своем современном варианте на теорию социального научения Дж. Роттера.

Моделирование поведения предполагает создание предпосылок для того, чтобы человек, ознакомившись с некоторым образцом поведения, захотел ему следовать. «Быть как кто-то», «должно поступать в определенной ситуации следующим образом» и т. п. — вот те конструкты сознания, которые становятся определяющими во многих поступках людей, даже если имеется ситуация снижения или отсутствия социального контроля, когда они существуют как бы вне поощрений или санкций.

Моделирование поведения применяется для того, чтоб влиять на бытовое, экономическое,организационное, политическое поведение людей. Оно предполагает создание и донесение соответствующих образцов поведения до значительных масс населения, а также обеспечение гласной психологической поддержки тем, кто воплощает соответствующую модель в своем поведении.

Непосредственное и опосредованное воздействие

Если мы вспомним разнообразные ситуации, в которых проявляется психологическое воздействие, то станет очевидным, что они различаются еще по одному параметру — наличию непосредственного или опосредованного контакта между взаимодействующими сторонами. Примером двух типов взаимодействия могут быть различные мероприятия рекламной кампании, такие как презентация (непосредственное взаимодействие) и сообщение в электронных средствах массовой информации (опосредованное взаимодействие).

Явное и скрытое воздействие

Психологическое воздействие может осуществляться явно, когда данный факт не маскируется, более того, на нем может фиксироваться внимание. Примером служит деятельность оратора, рекламная кампания и т. п. В других случаях факт воздействия, его источник маскируются. Самый яркий пример — манипулятивные технологии. Они всегда реализуют скрытое воздействие. Явное же реализует технология модификации поведения. Еще в глубокой древности сложилась практика, когда, располагая определенными ресурсами, распоряжаясь ими, некто, наделенный полномочиями удовлетворять потребности других людей или узурпировавший это право, определяет их удовлетворение условием
выполнения зависимыми от него людьми определенных требований. Эта модель — удовлетворение потребностей в обмен на требуемое поведение — широко применяется и в организационной практике. Так, например, премия зависит от объема и качества труда работника, санкции ставятся в зависимость от выполнения им правил внутреннего распорядка и т. д.

Источник

4.1.2.1. Опосредованное воздействие

Опосредованное воздействие – это «удел» изменений макросреды, обладающих умеренным характером. Величина, скорость и продолжительность таких изменений, как правило, не превышают прогнозов и ожиданий организации. И самое важное, умеренные изменения, зарождающиеся в макросреде, оказывают непосредственное воздействие не на процессы производства и продажи продуктов, а на микросреду организации.

Результатом подобного воздействия является возникновение последовательных умеренных изменений: сначала в микросреде организации, затем в функциональной модели организации, а лишь потом – в процессе производства и продажи продукта. Информация о таких изменениях посредством управленческого учета доводится до органов управления и исполнения организации. Реагируя на изменения, эти органы могут определить степень их фактического и потенциального воздействия на результативность и эффективность каждого отдельного продукта организации и, исходя из такой оценки, принять ответные управленческие решения, направленные как на использование позитивного воздействия, так и на защиту от негативных изменений, – провести корректировку элементов функциональной модели организации, а также идеологии интеграции, идеологии предпринимательства, алгоритма и контента.

Аналогично воздействие умеренных изменений, зарождающихся в микросреде. Величина, скорость и продолжительность таких изменений, как правило, также не превышают ожиданий и прогнозов. Результатом их опосредованного воздействия является возникновение последовательных умеренных изменений сначала в элементах функциональной модели, а затем в процессах организации.

Опосредованное воздействие показано на рис. 24 короткими стрелками.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

4.1.2.3. Примеры опосредованного и прямого воздействия

Пример 1. Для организаций, использующих в своей деятельности транспортные средства, биржевые колебания оптовых цен на нефть будут являться умеренными изменениями макросреды, которые оказывают на них опосредованное воздействие. Потому что предметом их интереса является не нефть, а продукты переработки нефти, т. е. горюче-смазочные материалы (ГСМ). Следовательно, для этих предприятий изменения оптовых цен на нефть – лишь предпосылки изменений на рынке средств и предметов производства, т. е. изменений в микросреде.

Пример 2. Для предприятий, осуществляющих оптовые поставки нефти, и нефтеперерабатывающих заводов умеренные биржевые колебания цен на нефть являются умеренными изменениями рынка средств и предметов производства, т. е. являются изменениями их микросреды.

Пример 3. Засушливая весна является масштабным изменением макросреды для большинства фермерских хозяйств. Она приводит к острому дефициту влаги в почве, оказывая этим прямое воздействие на контент процесса производства и продажи продуктов. Иными словами, засуха негативно сказывается на заготовке кормов для скота, а также на проведении весенних полевых работы. Дефицит кормов впоследствии приведет к сокращению производства молока и мяса, дефицит влаги в почве – к снижению урожая основных культур.

Пример 4. Для предприятий, торгующих ГСМ или осуществляющих грузовые перевозки, засушливая весна – это умеренное изменение макросреды. Она окажет на предприятия не прямое, а опосредованное воздействие. Потому что сокращение объемов производства молока и мяса, а также урожая основных культур приведет впоследствии к сокращению объемов перевозок грузов и персонала. А это, в свою очередь, – к падению спроса на ГСМ и услуги автопредприятий. Иными словами, засушливая весна окажет опосредованное воздействие на микросреду данных предприятий.

Пример 5. Дефицит электрической мощности в каком-либо регионе окажет прямое масштабное воздействие на деловую активность людей и организаций, использующих электрическую энергию для производства своих продуктов. Таким образом, для этих предприятий дефицит электрической мощности будет являться масштабным изменением микросреды, оказывающим прямое воздействие на процессы производства и продажи продуктов.

Пример 6. Предприятия, торгующие ГСМ, а также занимающиеся грузовыми и пассажирскими перевозками, как правило, потребляют электрическую энергию небольшой мощности. Поэтому прямого масштабного воздействия на их работу дефицит электрической мощности не окажет. Для таких предприятий это будет являться умеренным изменением макросреды, способным оказать опосредованное воздействие на их микросреду. И вот почему. Дефицит электроэнергии приведет к простоям станков на промышленных предприятиях и сокращению производства продуктов. Следовательно, сократятся перевозки сырья, материалов, оборудования, готовой продукции и персонала. Для автопредприятий и предприятий, торгующих ГСМ, это будет означать сокращение продаж.

Пример 7. Возникновение в макросреде или микросреде организации такого явления, как масштабная коррупция, может привести к прямому воздействию на процесс производства и продажи продуктов за счет влияния на людей, наделенных организацией определенными полномочиями. Точнее, воздействие будет оказано на людей, исполняющих функции администрирования (создание контента) и производства и продажи продукта. Результатом такого воздействия может быть саботаж идеологии интеграции, т. е. сбалансированных групповых интересов владельцев, менеджеров, персонала и потребителей, а также возникновение и неформальное доминирование ранее неучтенных личных интересов отдельных лиц – идеологии коррупции.

Если в организации система управленческого учета, анализа и контроля поставлена на должном уровне, о саботаже идеологии интеграции станет быстро известно органам управления и исполнения. Тогда последующие события могут развиваться по одному из двух сценариев:

• последуют ответные меры в виде соответствующих управленческих решений, направленных на устранение коррупции, ее воздействия, а также предпосылок для ее повторного появления в организации (корректировка элементов функциональной модели организации, идеологии интеграции и предпринимательства, алгоритма и контента);

• система ценностей владельцев как ядро системы ценностей организации окажется недостаточно сильной, чтобы противостоять проявлениям коррупции, и претерпит изменения. Идеология интеграции уступит место идеологии коррупции. Владельцы организации либо будут вовлечены в коррупцию, либо утратят свое влияние в организации (потеряют свою долю в организации).

Если же в организации система управленческого учета, анализа и контроля поставлена не на должном уровне, факт деформации идеологии интеграции пройдет мимо внимания органов управления и исполнения. Идеология коррупции, негативно воздействуя на идеологию предпринимательства, алгоритм и контент, начнет подчинять их новым коррупционным интересам.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Разновидности воздействия внешней среды на процессы производства и продажи продукта. Поступательное развитие организации

Чтобы понять, что происходит с организацией под воздействием внешней среды, достаточно проследить ее влияние на процесс производства и продажи одного из продуктов.

Итак, организация занимается производством и продажей конкретного продукта. Это значит, что элементы ее функциональной модели задействованы в идеологии интеграции, идеологии предпринимательства, а также в алгоритме и контенте процесса производства и продажи этого продукта. И текущему состоянию шести элементов функциональной модели организации соответствует текущая результативность и текущая эффективность продукта.

С одной стороны, процесс производства и продажи продукта, в частности его результативность и эффективность, напрямую зависит от состояния (потенциала) элементов функциональной модели организации. Иными словами, функциональная модель оказывает воздействие на процесс производства и продажи. С другой стороны, производя и продавая продукт, организация изменяется, т. е. процесс производства и продажи продукта воздействует на функциональную модель организации. Следовательно, можно говорить о взаимном влиянии организации и процесса производства и продажи продукта.

Но на процесс производства и продажи продукта оказывают воздействие не только элементы функциональной модели организации. И на организацию воздействует не только участие элементов ее функциональной модели в процессе производства и продажи. Внешняя среда является активным участником всего происходящего. Она постоянно меняется, и эти изменения — основной источник перемен, возникающих как в элементах функциональной модели организации, так и в процессе производства и продажи продукта (рис. 1).

Рис. 1. Воздействие изменений внешней среды

Чтобы использовать благоприятные изменения внешней среды, а также защититься от негативных изменений, организация вынуждена, принимая управленческие решения, постоянно корректировать четыре компонента процесса производства и продажи продукта — идеологию интеграции, идеологию предпринимательства, алгоритм и контент.

Однако, как известно, способность организации осуществлять нужные корректировки этих компонентов во многом зависит от состояния (потенциала) элементов ее функциональной модели. Поэтому органы управления организацией обеспечивают принятие еще одной группы управленческих решений — направленных на корректировку элементов функциональной модели.

Итак, посредством корректировок четырех компонентов процесса и шести элементов функциональной модели осуществляется управление результативностью и эффективностью каждого продукта и всей организации в целом.

Далее нам предстоит поближе познакомиться с внешней средой, рассмотреть разновидности ее воздействия на процессы производства и продажи продукта (т. е. на результативность и эффективность продукта). И самое главное, мы познакомимся с таким понятием, как поступательное развитие организаций. Рассмотрим, какие управленческие решения необходимы организации, чтобы поступательно развивать свою функциональную модель, переходить от одной ступени развития к другой, достигать нового уровня результативности и эффективности.

Миграция внешних и внутренних изменений

Прежде чем составить представление об управленческих решениях, содействующих поступательному развитию организации, достижению ею потенциальной результативности и эффективности в условиях меняющейся внешней среды, необходимо определить, какие именно изменения происходят во внешней среде и какое воздействие они оказывают на организацию и ее процессы.

Активность изменений

Все изменения, происходящие во внешней среде, по степени их активностиможно отнести к одному из трех типов.

К первому относятся изменения, которые не оказывают никакого существенного воздействия ни на одну из организаций. Ко второму — изменения, оказывающие существенное воздействие только на определенную часть организаций. К третьему — изменения, оказывающие существенное воздействие практически на все организации.

Примечание. Существенным мы будем называть то воздействие внешней среды, следствием которого является изменение или необходимость изменения как минимум одного из четырех компонентов процесса производства и продажи продукта организации: идеологии интеграции, идеологии предпринимательства, алгоритма или контента.

Например, незначительные изменения погоды, мизерные колебания курса валют или почти нулевые отклонения цен на основные энергоносители вряд ли могут оказать существенное воздействие на деятельность подавляющего большинства организаций мира.

Проведение ежегодных бразильских карнавалов на несколько дней очень сильно меняет жизнь Рио-де-Жанейро, Сан-Паулу и других городов страны. И тем самым оказывает существенное воздействие на деятельность городских властей, полиции, отелей, торговых, туристических и транспортных компаний, всевозможных танцевальных школ. Вместе с тем на деятельность казахстанской или российской организации проведение ежегодных бразильских карнавалов практически никакого существенного воздействия не оказывает.

Совсем иное влияние оказывают глобальные экономические или финансовые кризисы, резкие скачки мировых цен на нефть, металлы и продовольствие, а также «обвалы» и «взлеты» обменных курсов доллара США, евро, китайского юаня и японской иены. Такие изменения, как правило, сказываются на деятельности практически всех организаций мира. Степень активности изменений внешней среды зависит от того, что меняется, какова величина (отклонение от первоначального состояния, волатильность, амплитуда колебаний), скорость и продолжительность изменений.

Другими словами, география и потенциал воздействия каждого изменения зависят от того, что именно меняется во внешней среде и каковы масштабы этих изменений. Однако одни и те же изменения по-разному сказываются на судьбе организаций. Для одних организаций это воздействие может быть позитивным (созидательным), для других — негативным (разрушительным).

Примечание. В дальнейшем мы будем рассматривать изменения только второго и третьего типов — оказывающие существенное воздействие как минимум на часть организаций. Иными словами, изменение, следствием которых является изменение или необходимость изменения как минимум одного из четырех компонентов процесса производства и продажи продукта: идеологии интеграции, идеологии предпринимательства, алгоритма или контента.

Макросреда и микросреда организации

Внешняя среда для каждой отдельно взятой организации состоит из микро- и макросреды (рис. 2), соответственно, и все изменения происходят либо в микро-, либо в макросреде.

Рис. 2. Схема миграции изменений

К изменениям микросреды относятся изменения:

К изменениям макросреды относятся все остальные изменения, происходящие во внешней среде. Как правило, они включают в себя природно-климатические изменения, а также перемены, происходящие на международном и национальном уровнях в таких сферах деятельности, как:

Каждая организация, создавая свою идеологию интеграции и избирая тем самым предмет деятельности, определяет свою «среду обитания» и поэтому имеет представление о том, где проходит граница между его микро- и макросредой. Так, организация, занимающаяся производством и продажей лекарственных препаратов, имеет своих потребителей, своих конкурентов, своих поставщиков технологий, оборудования и сырья, свой рынок услуг и свой рынок труда — одним словом, свою микросреду. Есть своя микросреда у производителей бытовой техники, одежды, энергии, продуктов питания, автомобилей, недвижимости, туристических и гостиничных услуг и т. д.

Воздействие, которое изменения микросреды и макро-среды могут оказывать на процессы организации, может быть как опосредованным, так и прямым.

Опосредованное воздействие

Опосредованное воздействие — это «удел» изменений макросреды, обладающих умеренным характером. Величина, скорость и продолжительность таких изменений, как правило, не превышают прогнозов и ожиданий организации. И самое важное, умеренные изменения, зарождающиеся в макро-среде, оказывают непосредственное воздействие не на процессы производства и продажи продуктов, а на микросреду орга низации.

Результатом подобного воздействия является возникновение последовательных умеренных изменений: сначала в микросреде организации, затем в функциональной модели организации, а лишь потом — в процессе производства и продажи продукта. Информация о таких изменениях посредством управленческого учета доводится до органов управления и исполнения организации. Реагируя на изменения, эти органы могут определить степень их фактического и потенциального воздействия на результативность и эффективность каждого отдельного продукта организации и, исходя из такой оценки, принять ответные управленческие решения, направленные как на использование позитивного воздействия, так и на защиту от негативных изменений, — провести корректировку элементов функциональной модели организации, а также идеологии интеграции, идеологии предпринимательства, алгоритма и контента.

Опосредованное воздействие показано на рис. 2 короткими стрелками.

Прямое воздействие

Прямое воздействие — это «удел» масштабных изменений, обладающих неумеренным характером. Величина, скорость и продолжительность таких изменений, как правило, превосходят прогнозы и ожидания организации. Воздействие масштабных изменений макросреды называется прямым, потому что оно способно оказывать непосредственное влияние на процессы производства и продажи продуктов, вызывать масштабные изменения в идеологии интеграции, идеологии предпринимательства, алгоритме и контенте.

Масштабные изменения микросреды тоже могут оказывать прямое непосредственное воздействие на процессы производства и продажи продуктов, вызывать масштабные изменения в идеологии интеграции, идеологии предпринимательства, алгоритме и контенте.

Информация о «проникновении» масштабных изменений в процесс производства и продажи продукта, как правило, посредством управленческого учета может быть доведена до органов управления и исполнения организации. Оценивая степень их фактического и потенциально возможного воздействия на результативность и эффективность продукта, органы управления и исполнения принимают управленческие решения, направленные как на использование позитивного воздействия, так и на защиту от негативного воздействия, т. е. проводят корректировку элементов функциональной модели организации, а также идеологии интеграции, идеологии предпринимательства, алгоритма и контента.

Прямое воздействие показано на рис. 2 длинными стрелками.

К масштабным изменениям макросреды, оказывающим прямое воздействие на процессы организаций, могут быть отнесены:

Примеры опосредованного и прямого воздействия

Пример 1. Для организаций, использующих в своей деятельности транспортные средства, биржевые колебания оптовых цен на нефть будут являться умеренными изменениями макросреды, которые оказывают на них опосредованное воздействие. Потому что предметом их интереса является не нефть, а продукты переработки нефти, т. е. горюче-смазочные материалы (ГСМ). Следовательно, для этих предприятий изменения оптовых цен на нефть — лишь предпосылки изменений на рынке средств и предметов производства, т. е. изменений в микросреде.

Пример 3. Засушливая весна является масштабным изменением макросреды для большинства фермерских хозяйств. Она приводит к острому дефициту влаги в почве, оказывая этим прямое воздействие на контент процесса производства и продажи продуктов. Иными словами, засуха негативно сказывается на заготовке кормов для скота, а также на проведении весенних полевых работы. Дефицит кормов впоследствии приведет к сокращению производства молока и мяса, дефицит влаги в почве — к снижению урожая основных культур.

Пример 4. Для предприятий, торгующих ГСМ или осуществляющих грузовые перевозки, засушливая весна — это умеренное изменение макросреды. Она окажет на предприятия не прямое, а опосредованное воздействие. Потому что сокращение объемов производства молока и мяса, а также урожая основных культур приведет впоследствии к сокращению объемов перевозок грузов и персонала. А это, в свою очередь, — к падению спроса на ГСМ и услуги автопредприятий. Иными словами, засушливая весна окажет опосредованное воздействие на микросреду данных предприятий.

Уязвимость организаций

Итак, изменения, происходящие в микро- и макросреде, могут оказывать на организацию как опосредованное (умеренное), так и прямое (масштабное) воздействие. Каждое такое изменение мы можем рассматривать как испытание для организации на предмет готовности принимать и исполнять надлежащие управленческие решения, способные обеспечить достижение потенциальной результативности и эффективности в условиях меняющейся внешней среды. А каждую организацию — оценивать с позиции ее готовности к такому испытанию.

Как показывает мировая практика, нет такой организации, которая обладала бы стопроцентной готовностью к любым испытаниям. Другими словами, организация не может обладать функциональной моделью, способной обеспечить абсолютную готовность ко всем возможным изменениям микро- и макросреды. Она лишь способна постоянно стремиться к созданию такой функциональной модели. И пусть достижение высокого совершенства, так называемого супремума (лат. supremum — крайний предел), невозможно, зато постоянное стремление к нему развивает организацию, делает ее устойчивой по отношению к изменениям, происходящим во внешней среде. Так что к одним испытаниям внешней среды организация может быть готова, а к другим — не вполне или не готова вообще.

Давайте рассмотрим, какие основные риски для результативности и эффективности организации могут нести с собой изменения в микро- и макросреде, т. е. в чем состоит «врожденная» уязвимость организации, которую ей надлежит преодолеть посредством развития потенциала элементов своей функциональной модели:

Поступательное развитие организации

Участие в создании, владении и управлении организацией, как правило, не является для человека праздным занятием. Напротив, следуя своим убеждениям и стремясь реализовать свои важнейшие интересы, человек использует все элементы своей функциональной модели, включая знания, опыт, личные связи, капитал и время. Поэтому создавая организацию, люди чаще всего предполагают, что сроки ее существования будут неограниченными, функционирование — непрерывным, а развитие — поступательным.

Что значат неограниченность сроков существования и непрерывность функционирования организации, вряд ли нужно объяснять. Тогда как поступательное развитие организации, скорее всего, потребует рассмотрения. Шесть элементов функциональной модели человека постепенно меняются на протяжении всей его жизни. Каждому возрасту соответствуют свои убеждения и интересы, знания и опыт, здоровье и физическая форма, сознание и характер, окружение и коммуникабельность, ресурсы и право. Люди старшего поколения могут сравнивать, какими были их функциональные модели в младенчестве, детстве, отрочестве, юности, молодости и в более поздние годы. Участие в создании, владении и управлении организацией, по сути, является следствием таких изменений функциональной модели человека и прежде всего его убеждений и интересов.

Человек, становясь владельцем или совладельцем какой-либо организации, не перестает меняться, не остаются неизменными его убеждения и личные интересы. Поэтому система ценностей владельцев организации и их групповые интересы тоже меняются, причем таким же образом, как убеждения и личные интересы каждого человека, т. е. поступательно. Поступательное изменение групповых ценностей и групповых интересов владельцев является предпосылкой поступательного развития организации.

В чем проявляется поступательное развитие организации?

Вероятно, в поступательном изменении ценности того, что она делает. Иными словами, поступательно меняются намерения, возможности и способность создавать, производить и продавать потребителям все более совершенные, значимые и востребованные продукты.

Но если на каждой новой ступени развития организации ее продукты станут более ценными для потребителей, то ее результативность также будет выше, чем на ранней ступени. Вместе с тем чтобы переход на новую ступень развития был возможен и осуществим, необходимо, чтобы на каждой ступени своего развития организация была достаточно эффективной. Другими словами, развитие организации определяется экономической целесообразностью. Таким образом, поступательное развитие организации зависит не только от роста ее результативности, но и от роста эффективности.

Давайте рассмотрим очередной этап развития организации с позиции процесса создания и реализации продуктов (рис. 3).

Рис. 3. Ступень развития организаци

Итак, функциональная модель организации включает ценности и еще пять других элементов. Ценности организации, основу которых составляют ценности ее владельцев, ориентируют организацию на конкретные виды и классы потребительских интересов, а также на виды и классы интересов, которые могут быть реализованы их обладателями — менеджерами и персоналом — во время работы в организации. Одним словом, владельцы создают идеологию интеграции интересов четырех групп, связанных с организацией. По сути, это означает выбор предмета деятельности организации, а также микросреды ее «обитания» и соответствующее определение границы раздела между микро- и макросредой.

Руководствуясь идеологией интеграции, используя потенциал пяти других элементов функциональной модели организации, а также состояние микро- и макросреды:

От того, какими будут идеология предпринимательства, алгоритм и контент, зависит, какими будут результативность и эффективность процессов производства и продажи продуктов организации.

Таким образом, каждая ступень развития организации включает в себя многократное повторение одной и той же последовательности изменений. Причем каждое повторение завершается как минимум незначительными изменениями всех шести элементов функциональной модели организации, которые происходят под воздействием изменений микро- и макросреды, идеологии предпринимательства, алгоритма и контента, результативности и эффективности организации.

Иными словами, каждое последующее повторение последовательности изменений начинается с изменившегося потенциала элементов функциональной модели. И когда существенные изменения, происходящие в микро- и макросреде, вынудят организацию внести коррективы в идеологию интеграции и предпринимательства, алгоритм и контент, это можно будет сделать только в пределах потенциала элементов функциональной модели организации. Каждая такая корректировка совпадает с началом следующего отрезка жизненного цикла продукта (линейки, матрицы продуктов). А каждый отрезок жизненного цикла продукта приводит к очередным изменениям элементов функциональной модели организации.

Изменения шести элементов функциональной модели организации постепенно накапливаются и сопровождаются постоянными изменениями в личных убеждениях и интересах владельцев организации. Так будет продолжаться до тех пор, пока владельцы организации не признают свои групповые ценности и групповые интересы ограниченными и устаревшими. Что, в свою очередь, приведет к «перезагрузке» системы ценностей владельцев и их групповых интересов.

Формирование новых групповых интересов может привести к одному из четырех вариантов поступательного развития организации. Первый предусматривает обновление действующей идеологии интеграции и, как следствие, обновление идеологии предпринимательства, алгоритма и контента. Иными словами, этот вариант предусматривает достижение новой степени результативности и эффективности посредством пересмотра действующей идеи о ценности продукта (линейки или матрицы продуктов), его качественных характеристик, технологического процесса, ресурсоемкости, а также качества исходного материала, сырья, комплектующих и т. д. (рис. 4).

Рис. 4. Первый вариант поступательного развития организации

Второй вариант (рис. 5) предусматривает создание в дополнение к действующей (1) новой идеологии интеграции (2), что, по сути, означает рождение нового продукта (новой линейки или матрицы продуктов) в дополнение к «старому» продукту (линейке или матрице продуктов).

Рис. 5. Второй вариант поступательного развития организации

Третий вариант (рис. 6) предусматривает появление новой идеологии интеграции (2) взамен старой (1). По сути, это создание нового продукта (новой линейки или матрицы продуктов), а также окончание жизненного цикла «старого» продукта («старой» линейки или матрицы продуктов).

Рис. 6. Третий вариант поступательного развития организации

Четвертый вариант (рис. 7) предусматривает обновление действующей идеологии интеграции (1) и создание в дополнение к ней новой идеологии интеграции (2).

Рис. 7. Четвертый вариант поступательного развития организации

Итак, поступательное развитие — это переход организации с одной ступени развития на другую, который сопровождается:

Миссия организации

Каждый переход организации на новую ступень развития не происходит сам по себе. Организация должна управлять своим развитием, иначе она рискует задержаться на прежней ступени или, совершив переход на новую ступень, оказаться неготовой к новым вызовам микро- и макросреды, что ведет к потере ожидаемой результативности и эффективности.

Получается, что организация нуждается в «эскизном проектировании» каждой ступени своего развития. А так как ее готовность к переходу на новую ступень развития зависит от потенциала элементов функциональной модели, то и проектирование этой ступени должно завершиться пониманием того, каким должен быть потенциал элементов функциональной модели организации.

Для создания «эскизного проекта» будущей функциональной модели организации нужен своего рода «стартовый вектор», который обозначит начало и идейное направление «проекта». Как правило, роль такого «стартового вектора» выполняют ключевые ценности организации, которые входят в систему ценностей владельцев организации и являются предпосылками для формирования ключевых интересов владельцев организации.

Если сфера групповых интересов владельцев организации — это «обслуживание» (реализация) определенной группы потребительских интересов, тогда ключевые интересы «выполняют основную часть этой работы». Сфера ключевых интересов — это «обслуживание» основных потребительских интересов — тех, реализация которых предусмотрена всеми без исключения продуктами организации (рис. 8).

Рис. 8. Ключевые интересы организации

Можно сказать, что ключевые ценности и ключевые интересы присутствуют во всех продуктах организации, тогда как остальные ценности и остальные групповые интересы владельцев присутствуют только в отдельных ее продуктах.

Изысканностьи исключительный комфортможно отнести к ключевым ценностям таких конкурирующих между собой марок, как Mercedes-Benz, Toyota (марка Lexus), Audi и BMW.

К ключевым ценностям Toyota также, по всей вероятности, можно отнести надежность, функциональностьи практичность. Таким образом, ключевые ценности являются ядром системы ценностей организации и служат базой для определения миссии организации. Миссия — это декларация видов и классов потребительских интересов, находящихся в сфере ключевых интересов организации (рис. 9).

Рис. 9. Миссия организации

Миссия организации охватывает не все виды и классы потребительских интересов, которые владельцы организации интегрируют или будут интегрировать со своими групповыми интересами, а только те из них, которые являются приоритетными с точки зрения групповых интересов владельцев.

Другими словами, миссия — это основа идеологии интеграции каждого будущего продукта организации. Если продукт будет ориентирован на реализацию определенной группы потребительских интересов, то основу этой группы составят интересы, декларируемые миссией. Миссия — это выбранное организацией направление основной деятельности. Она «показывает», каким должно быть основное предназначение функциональной модели организации, в чем должна быть ее специфика, какие виды и классы потребительских интересов организация будет реализовывать при создании, производстве и продаже каждого своего продукта.

Видение организации

Рассмотрим в качестве «эскизного проекта» будущей ступени развития видениеорганизации, представленное на рис. 10.

Рис. 10. Видение организации

Предположим, в организации уже произошла «перезагрузка» системы ценностей и групповых интересов. И сформировалась миссия следующего этапа развития. Необходимо отметить, что миссия играет в организации три роли.

Во-первых, она показывает, каким должно быть основное предназначение функциональной модели организации, в чем должна быть ее специфика, какие виды и классы потребительских интересов организация обязательно будет реализовывать. Иными словами, миссия представляет предмет основной деятельности организации на новой ступени развития.

Во-вторых, миссия определяет, какие основные виды и классы интересов могут быть реализованы их обладателями, если они будут привлечены в качестве менеджеров, специалистов и производственного персонала.

В-третьих, миссия определяет микросреду «обитания» организации, а значит и линию раздела между микро- и макросредой.

Анализируя изменения в микросреде, произошедшие в обозримом прошлом, организация может сделать в меру обоснованные предположения о том, какие ключевые изменения могут произойти в микросреде в обозримом будущем. Иными словами, определить, каким будет ее видение микросредына конкретный период времени, а именно представить:

Каким будет видение микросреды, во многом зависит от видения макросреды, включающей:

Миссия и видение микро- и макросреды служат предпосылкой для разработки стратегииперехода на следующую ступень развития организации.

Стратегия — это способ реализации миссии организации в условиях конкретной микро- и макросреды. Стратегия «показывает», какой потенциал элементов функциональной модели организации будет использован для реализации миссии в условиях конкретной микро- и макросреды и каким образом.

Стратегия организации включает:

Рассмотрим их более подробно.

Миссия организации

Стратегия предпринимательства состоит из двух частей: стратегии преобразованияи маркетинговой стратегии.

Стратегия преобразования

Прежде чем мы сформулируем суть стратегии преобразования, рассмотрим следующий пример.

Пример. Давайте попробуем определить, в чем схожесть и отличия фотоаппаратов предыдущего поколения, в которых использовалась фотопленка, и современных фотоаппаратов с картой памяти. С этой целью проанализируем сходство и различия миссий организации, производящей фотоаппараты, на предыдущей стадии ее развития и сегодня.

Схожесть обеих миссий заключается в интеграции одного и того же (общего) основного интереса потребителей: фиксировать изображения материальных объектов. Иными словами, оба аппарата предназначены для фотографирования, и в этом их схожесть. Что касается интеграции других основных интересов потребителей, то здесь миссии сильно отличаются.

Давайте ограничимся перечислением основных интересов потребителей, которым отвечают современные аппараты и которым не удовлетворяет «мыльница»:

Конечно, основные отличия двух миссий базируются на применяемых в фотоаппаратах отраслевых технологиях. Если в «мыльницах» изображение фиксировалось на фотопленку, которую необходимо проявить, чтобы напечатать фотографии, то в современных аппаратах используется массив полупроводниковых светочувствительных элементов на твердотельной подложке, называемый фотоматрицей, на которую изображение фокусируется с помощью системы линз объектива. А полученное изображение сохраняется в электронном виде на цифровой карте памяти фотоаппарата.

Теперь постараемся понять, что же такое стратегия преобразования. Для этого мысленно перенесемся в то время, когда мы еще пользовались «мыльницами» и испытывали вполне определенные неудобства и неудовлетворенность от того, что часто приходилось покупать фотопленку и посещать фотоателье, чтобы распечатать получившиеся снимки. Давайте представим, что могло тогда происходить в каждой организации, производящей фотоаппараты.

Владельцы, менеджеры и ключевые специалисты такой компании, по всей вероятности, уже тогда хорошо знали о неудовлетворенных потребительских интересах. Поэтому в компании не могла не произойти «перезагрузка» системы ценностей и групповых интересов владельцев, в том числе ключевых ценностей и ключевых интересов. И вероятно, появилась новая миссия — декларация о реализации потребительских интересов, среди которых немало таких, что ранее не входили в сферу ключевых интересов компании, включая описанные выше шесть пунктов.

Владельцам, менеджерам и ключевым специалистам компании предстояло найти ответы на следующие важные вопросы:

Последовательно найденные ответы на все четыре вопроса и составляют стратегию преобразования для перехода на новую ступень развития организации.

Следовательно, мы можем сформулировать определение:

Стратегия преобразования — это описание обоснованных, целенаправленных и планомерных действий организации, связанных с внедрением технологий преобразования (материалов, сырья и комплектующих), открывающих новые возможности для реализации миссии в условиях конкретной микро- и макросреды.

Иными словами, ответ на первый вопрос может служить обоснованием действий организации; ответ на второй — задавать стратегическую цель; ответ на третий — содержать подробный план этих действий, а ответ на четвертый — результаты действий.

Организация, выполняя научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, занимаясь поиском, привлечением, покупкой и освоением ключевых отраслевых технологий, планомерно создает предпосылки для перехода к использованию технологий новой ступени своего развития. Конечно, делать это необходимо с учетом текущего состояния и перспектив развития отраслевых технологий, действующих и готовящихся предложений рынка, инноваций, а также последних и ожидаемых достижений отраслевой науки.

Маркетинговая стратегия

Чтобы сформулировать, что такое маркетинговая стратегия, продолжим рассмотрение примера с фотоаппаратами.

Пример. Предположим, стратегия предпринимательства готова и организация имеет формализованные представления о том:

Теперь владельцам, менеджерам и ключевым специалистам организации необходимо найти ответы на следующие, не менее важные вопросы:

Последовательно найденные ответы на эти четыре вопроса составляют маркетинговую стратегию для перехода на новую ступень развития организации.

Следовательно, мы можем сформулировать определение:

Маркетинговая стратегия — это описание обоснованных, целенаправленных и планомерных действий организации, связанных с внедрением бизнес-технологий продвижения и продажи продуктов, открывающих новые возможности для реализации миссии в условиях конкретной микро- и макросреды.

Организация, занимаясь разработкой, поиском, привлечением, покупкой и освоением ключевых изнес-технологий, планомерно создает предпосылки для перехода к их использованию на новой ступени своего развития. Конечно, делать это необходимо с учетом текущего состояния и перспектив развития бизнес-технологий организации, действующих и готовящихся предложений рынка бизнес-образования, а также последних достижений маркетинга и менеджмента.

Операционная стратегия

Чтобы сформулировать, что такое операционная стратегия, продолжим рассмотрение примера с фотоаппаратами.

Пример. Предположим, стратегия предпринимательства уже готова. Теперь владельцам, менеджерам и ключевым специалистам предстоит найти ответы на следующие вопросы:

Последовательно найденные ответы на эти четыре вопроса составляют операционную стратегию для перехода на новую ступень развития организации.

Следовательно, мы можем сформулировать определение:

Операционная стратегия — это описание обоснованных, целенаправленных и планомерных действий организации, связанных с созданием новых процессов, формированием новых структур и систем управления, открывающих новые возможности для реализации миссии в условиях конкретной микро- и макросреды.

Операционная стратегия показывает, что каждой организации кроме технологий преобразования и бизнес-технологий необходимы еще и технологии операционного менеджмента. Занимаясь разработкой, поиском, привлечением, покупкой и внедрением технологий операционного менеджмента, организация планомерно создает предпосылки к переходу на новую ступень своего развития. Конечно, делать это необходимо с учетом текущей организационной структуры и системы управления, действующих и готовящихся предложений рынка бизнес-образования, а также последних достижений операционного менеджмента.

Стратегия администрирования

Стратегия администрирования состоит из двух частей: HR-стратегии и финансовой стратегии.

HR-стратегия

Чтобы сформулировать, что такое HR-стратегия (human resources — человеческие ресурсы), продолжим рассмотрение примера с фотоаппаратами.

Пример. Предположим, что стратегия предпринимательства и операционная стратегия готовы. Теперь владельцам, менеджерам и ключевым специалистам предстоит найти ответы на следующие вопросы:

Последовательно найденные ответы на данные вопросы составляют HR-стратегию для перехода на новую ступень развития организации.

Следовательно, мы можем сформулировать определение:

HR-стратегия — это описание обоснованных, целенаправленных и планомерных действий организации по формированию команды менеджеров, специалистов и производственного персонала, открывающих новые возможности для реализации миссии в условиях конкретной микро- и макросреды.

HR-стратегия показывает, что каждой организации, помимо технологий преобразования, бизнеса (маркетинга) и операционного менеджмента, необходимы технологии HR-менеджмента. Организация, занимаясь поиском, привлечением и обучением менеджеров, специалистов и производственного персонала, планомерно создает предпосылки для их «использования» на новой ступени своего развития. Конечно, делать это необходимо с учетом текущего состояния персонала организации, действующих предложений рынка труда и отраслевых учебных заведений.

Финансовая стратегия

Чтобы сформулировать, что такое финансовая стратегия, продолжим рассмотрение примера с фотоаппаратами.

Пример.Предположим, что стратегия предпринимательства, операционная стратегия и HR-стратегия уже созданы. Теперь владельцам, менеджерам и ключевым специалистам предстоит найти ответы на следующие вопросы:

Последовательно найденные ответы на эти вопросы и составляют финансовую стратегию для перехода на новую ступень развития организации.

Следовательно, мы можем сформулировать определение:

Финансовая стратегия — это описание обоснованных, целенаправленных и планомерных действий организации по финансированию основных и оборотных средств, открывающих новые возможности для реализации миссии в условиях конкретной микро- и макросреды.

Финансовая стратегия показывает, что каждой организации, помимо технологий преобразования, бизнеса (маркетинга), операционного и HR-менеджмента, необходимы технологии финансового менеджмента.

Организация, управляя структурой и качеством своих активов — их абсолютной, быстрой и текущей ликвидностью, создает необходимые предпосылки для финансирования основных и оборотных средств, необходимых для производства и продажи каждого нового продукта (в том числе и для привлечения финансирования из внешних источников).

Ключевые компетенции организации

Итак, видение новой ступени развития организации включает миссию, видение микро- и макросреды и стратегию организации, которая состоит из стратегии предпринимательства, операционной стратегии и стратегии администрирования. Иными словами, видение показывает:

По сути, стратегия предпринимательства, операционная стратегия и стратегия администрирования организации, «объединившись», представляют собой:

Что мы будем называть ключевыми компетенциями организации?

Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо понимать, что «емкость» потребительских интересов какого бы то ни было рынка не является безграничной. И если какой-либо организации удастся реализовать часть такой «емкости», т. е. быть результативной, это означает, что ее продукты воспринимаются потребителями как имеющие некоторые преимущества перед продуктами других организаций.

Такие преимущества, как мы понимаем, не возникают из ничего. Они являются следствием целенаправленного и планомерного «накопления» потенциала элементов функциональной модели организации. Иными словами, ключевые компетенции организации — это та часть потенциала элементов функциональной модели организации, которая в глазах потребителей дает ей преимущества перед конкурентами.

С учетом наших рассуждений о видении организации необходимо внести некоторые изменения в модель управления организацией и представить ее в обновленном виде (см. рис. 11).

Рис. 11. Обновленная модель управления организацией

Теперь, когда мы знаем, чтотакое видение организации, становится понятным, какими могут и должны быть решения органов управления о функциональной модели организации.

Источник

Формальные признаки различных вариантов психологического воздействия

4.1.2.1. Опосредованное воздействие

Читайте также

4.1.2.2. Прямое воздействие

Воздействие на болевые точки

Воздействие на подчинённых в целях профилактики конфликта

Глава 1. Воздействие фоновых эмоций на ценовосприятие

Продуктивное воздействие якорей

Ответственность за ваше воздействие на других людей

Стратегия 4: измените первоначальное воздействие

4.4. Воздействие на массы

4.1.2.3. Примеры опосредованного и прямого воздействия

Читайте также

27. Модели рекламного воздействия

Глава шестая Средства воздействия

Скорость воздействия

16.6. Градация (усиление воздействия)

4. Внешняя среда прямого и косвенного воздействия. Характеристики внешней среды

Как используются результаты прямого и обратного анализа сетевого графика

11. Внешняя среда прямого и косвенного воздействия. Характеристики внешней среды

2.11. Мероприятия прямого взаимодействия с покупателем

5. Технологии прямого маркетинга в комплексе маркетинговых коммуникаций выставки

Глава 2. Исследование воздействия запахов

Глава 2. Методы воздействия

Психические процессы и психологические воздействия

Разновидности воздействия внешней среды на процессы производства и продажи продукта. Поступательное развитие организации

Оглавление

Миграция внешних и внутренних изменений

Активность изменений

Макросреда и микросреда организации

Уязвимость организаций

Поступательное развитие организации

Миссия организации

Видение организации

Миссия организации

Стратегия преобразования

Маркетинговая стратегия

Операционная стратегия

Стратегия администрирования

HR-стратегия

Финансовая стратегия

Ключевые компетенции организации

Вам также понравится

Как убрать обиду на отца

срок составления акта о заливе квартиры по закону

что такое mi pay на xiaomi redmi 8

Добавить комментарий Отменить ответ