Что такое функциональный бюджет

Бюджетирование в крупных многоуровневых компаниях

Бюджет – это план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении, и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для реализации целей предприятия в соответствующем периоде.

Введем и еще одно важное определение:

Функциональный бюджет – бюджет, описывающий определенную сторону деятельности предприятия (функциональную область).

Не будем сейчас глубоко вдаваться в то, что такое «область деятельности», так как выделение функциональных областей – это отдельное управленческое искусство. Для решения наших задач просто зафиксируем, что у любой компании эти области существуют, а для управления ими необходимы функциональные бюджеты. Отметим также, что по методологии «Инталев» построение функциональных бюджетов и есть суть работы по созданию бюджетной модели компании.

Вот типичный пример «лоскутной» схемы бюджетов:

Казалось бы, приведенная выше схема отражает все необходимое для управления: здесь есть и «задающие» бюджеты, от которых идет весь дальнейший расчет (Бюджет продаж), и основные производственные бюджеты, и даже консолидированные БДР, БДДС и Баланс. Действительно, на первых порах популяризации бюджетирования в России подобной схемы было более чем достаточно. Преимущества такой структуры заключались в наглядности акцентов в финансовом управлении.

Такая схема концентрируется на управлении текущими активами предприятия, оставляя без внимания сложные, распределенные во времени производственные процессы, движение капиталов и обязательств, формирование долгосрочного имущества. Можно сказать, что она подошла бы небольшой компании с достаточно простой технологией работы, функционирующей за счет собственных средств и не ведущей активной финансовой и инвестиционной деятельности.

Следующий шаг в развитии методологии бюджетирования заключался в разработке комплексной модели бюджетов по принципу, который можно условно назвать «от Отчета о прибылях и убытках (ОПУ)». Суть его заключается в то, что:

Все функциональные бюджеты делятся на 3 категории: «БДР», описывающие формирование доходов и расходов, «БДДС», отражающие поступления и выплаты денежных средств, и «Натурально-стоимостные», характеризующие движение и остатки основных средств, товаров, материалов, запасов и т.д.

Перечень бюджетов типа «БДР» создается таким образом, чтобы данные, просуммированные по всем бюджетам типа «БДР»: давали окончательный финансовый результат компании: прибыль или убыток. Например, Бюджет доходов от реализации – Бюджет расходов по основной деятельности – Бюджет прочих расходов + Бюджет прочих доходов = Прибыль.

Симметричным образом сумма всех бюджетов типа «БДДС» дают остаток денежных средств на конец рассматриваемого периода, а сумма натурально-стоимостных бюджетов – остатки имущества компании всех видов.

Пример бюджетов, построенных «от ОПУ», приведен ниже. Три серых вертикальных поля представляют собой типы бюджетов: БДР, БДДС или Натурально-стоимостные, каждая блок-схема – отдельный функциональный бюджет, пунктирные лини означают промежуточную консолидацию бюджетов, а стрелки – последовательность формирования бюджетов и их влияние друг на друга. Итоговые данные, рассчитанные по всем трем полям, формируют Управленческий баланс компании.

Долгое время такой подход к построению бюджетов можно было назвать оптимальным, поскольку он, с одной стороны, создавал системную и прозрачную картинку финансово-экономической деятельности предприятия, а с другой, был прост и понятен как при постановке бюджетирования, так и при эксплуатации внедренной системы.

Но, как и любая методология, подход «от ОПУ» естественным образом имеет свои ограничения. Говоря коротко, он не до конца отражает процесс балансировки показателей одних бюджетов с показателями других. Вот несколько примеров:

В явном виде отсутствуют дебиторская и кредиторская задолженности. Конечно, данные по задолженностям есть, но рассчитываются они как разницы между соответствующими бюджетами БДР и БДДС (начисленные, но еще не полученные в виде «живых» денег доходы, или понесенные, но еще не оплаченные расходы), но формально бюджетам задолженностей, если таковые хотелось бы выделить, «приткнуться» негде.

Не существует бюджетов по движению капиталов, хотя изменения соотношений собственного и заемного капитала можно отслеживать по Бюджетам выплат и поступлений по финансовой деятельности (привлечение и погашение кредитов, вклады в уставный капитал). То же самое справедливо и для финансовых вложений самой компании.

Неоднозначна процедура расчетов по НДС. Остаются открытыми вопросы: по какой стоимости отражать закупленные запасы в натуральных бюджетах – с НДС или без, и как расчеты по НДС повлияют на другие налоговые бюджеты.

Не описан алгоритм использования прибыли.

Практика «Инталев» показывает, что все эти вопросы, хотя и важные, не являются причиной для выделения отдельных бюджетов на предприятиях малого и среднего бизнеса. Все необходимые расчеты можно произвести в качестве дополнений к бюджетной модели, также как и сформировать по всем показателя соответствующие управленческие отчеты. Например, карточки расчетов с контрагентами дадут информацию о состоянии дебиторской и кредиторской задолженностей.

На наш взгляд, построение таких бюджетов как самостоятельных объектов управления только перегрузило бы и сделало неэффективной систему бюджетирования для большинства предприятий. У таких бюджетов просто бы не нашлось «хозяев», т.е. реальных ответственных.

Опыт консультантов «Инталев» в построении бюджетирования для мегакомпаний выявил, что в бизнесах такого масштаба показатели, которые для менее крупных предприятий – лишь вспомогательные данные, являются отдельными и специфическими объектами управления. Зачастую для работы с цифрами, только балансирующими движение по, скажем так, «основным» бюджетам, создаются отдельные службы и департаменты с многочисленным персоналом. И эта практика оправдана.

Для решения задачи включения балансирующих показателей в систему бюджетов модель «от ОПУ» была существенно модернизирована, превратившись в итоге в модель «от баланса».

Отсюда можно сделать два важных вывода:

Движение по любому из бюджетов затрагивает, аналогично бухгалтерской проводке, и какой-то второй бюджет (а если быть точнее, то как и в случае сложной проводки, которая может затрагивать сразу несколько счетов, операция по одному бюджету может влиять одновременно на несколько бюджетов).

Если необходимо создать действительно комплексную (можно даже сказать, «тотальную») модель бюджетов, то она должна строится по принципу двойной записи.

Например, на многих предприятиях ведется Бюджет продаж. С точки зрения двойной записи, любая цифра, внесенная в этот бюджет, должна зеркально отразиться в Бюджете расчетов с покупателями (возросла дебиторская задолженность). Также очень распространен Бюджет расходов на оплату труда. Данные этого бюджета пройдут и по Бюджету расчетов с персоналом (увеличилась задолженность компании перед сотрудниками).

Функциональный бюджет

Счет Управленческого баланса

Бюджет остатков материалов на начало периода

Сырье и материалы (начальный остаток)

Бюджет потребностей производства

Основное производство (дебетовый оборот за период) = Сырье и материалы (кредитовый оборот за период)

Бюджет остатков материалов на конец периода

Сырье и материалы (конечный остаток)

— 20 – чего быть не должно!

Бюджет закупок материалов

Из такого расчета сразу видно, что производственная программа должна породить закупки в объеме, не меньшем, чем 20 единиц сырья.

Таким образом, задача постановщика бюджетирования при построении модели по принципу двойной записи заключается в сопоставлении каждого из создаваемых бюджетов другому, балансирующему бюджету. Визуально такое построение можно производить в двух форматах:

Таблице, по строкам и столбцам которой приведены статьи управленческого баланса, причем, данные по строкам отражают дебетовые обороты, а по столбцам – кредитовые. Помимо чисто балансовых статей в таблице приводятся статьи «Доходы» и «Расходы», не входящие в баланс, но необходимые для расчетов итогов по нему. На пересечении соответствующих строк и столбцов возникают функциональные бюджеты.

Источник

Балансовая модель бюджетов как новый инструмент менеджмента

Введем и еще одно важное определение:

Такая схема концентрируется на управлении текущими активами предприятия, оставляя без внимания сложные, распределенные во времени производственные процессы, движение капиталов и обязательств, формирование долгосрочного имущества. Можно сказать, что она подошла бы небольшой компании с достаточно простой технологией работы, функционирующей за счет собственных средств и не ведущей активной финансовой и инвестиционной деятельности.

МОДЕЛЬ БЮДЖЕТОВ «ОТ ОПУ»

Следующий шаг в развитии методологии бюджетирования заключался в разработке комплексной модели бюджетов по принципу, который можно условно назвать «от Отчета о прибылях и убытках (ОПУ)».

Пример бюджетов, построенных «от ОПУ», приведен ниже (см. Рис. 1). Три серых вертикальных поля представляют собой типы бюджетов: БДР, БДДС или Натурально-стоимостные, каждая блок-схема – отдельный функциональный бюджет, пунктирные лини означают промежуточную консолидацию бюджетов, а стрелки – последовательность формирования бюджетов и их влияние друг на друга. Итоговые данные, рассчитанные по всем трем полям, формируют Управленческий баланс компании.

Рис. 1. Модель бюджетов «от ОПУ»

Но, как и любая методология, подход «от ОПУ» естественным образом имеет свои ограничения. Говоря коротко, он не до конца отражает процесс балансировки показателей одних бюджетов с показателями других. Вот только несколько примеров:

Практика «ИНТАЛЕВ» показывает, что все эти вопросы, хотя и важные, не являются причиной для выделения отдельных бюджетов на предприятиях малого и среднего бизнеса. Все необходимые расчеты можно произвести в качестве дополнений к бюджетной модели, также как и сформировать по всем показателя соответствующие управленческие отчеты.

На наш взгляд, построение таких бюджетов как самостоятельных объектов управления только перегрузило бы и сделало неэффективной систему бюджетирования для большинства предприятий. У таких бюджетов просто бы не нашлось «хозяев», т.е. реальных ответственных.

Но для очень крупных компаний (финансово-промышленные группы, естественные монополии, крупнейшие компании нефтяной, газовой, металлургической и энергетической отраслей) ситуация с «балансирующими» бюджетами несколько иная. В бизнесах такого масштаба показатели, которые для менее крупных предприятий – лишь вспомогательные данные, являются отдельными и специфическими объектами управления. Зачастую для работы с цифрами, только балансирующими движение по, скажем так, «основным» бюджетам, создаются отдельные службы и департаменты с многочисленным персоналом. И эта практика оправдана.

Для решения задачи включения балансирующих показателей в систему бюджетов модель «от ОПУ» была существенно модернизирована, превратившись в итоге в модель «от баланса».

БАЛАНСОВАЯ МОДЕЛЬ БЮДЖЕТОВ

Отсюда можно сделать два важных вывода:

Например, на многих предприятиях ведется Бюджет продаж. С точки зрения двойной записи, любая цифра, внесенная в этот бюджет, должна зеркально отразиться в Бюджете расчетов с покупателями (возросла дебиторская задолженность). Также очень распространен Бюджет расходов на оплату труда. Данные этого бюджета пройдут и по Бюджету расчетов с персоналом (увеличилась задолженность компании перед сотрудниками).

Таблица 1. Проверка сбалансированности бюджетов

Функциональный бюджет

Тип остатка

Статья Управленческого баланса

Бюджет потребностей производства в сырье и материалах

Основное производство (Актив)

Бюджет закупок сырья и материалов

Запасы сырья и материалов (Актив)

Бюджет расчетов с поставщиками

Кредиторская задолженность (Пассив)

Бюджет доходов по основной деятельности

Прибыль по основной деятельности (Пассив)

Таблица 2. Примеры связи бюджетов и оборотов по счетам

Редакция «Клерка» получила информацию от источников в ФНС о том, что в 2022 году налоговики начнут массово снимать расходы компаний.

Чтобы подготовить вас к непростому 2022 году, «Клерк» оперативно разработал уникальный курс по защите при налоговых проверках. Записаться и получить подарок тут.

Источник

Функциональные (процессные) бюджеты

Функциональные (процессные) бюджеты в управлении компанией

Объектом бюджетирования, информацию о котором содержат функциональные бюджеты, являются функции/бизнес-процессы компании. Т.е. в функциональных бюджетах содержится информация об основных финансово-экономических показателях, которые характеризуют эффективность бизнес-процессов, выполняемых в компании.

Таким образом, в функциональных бюджетах определяются основные решения о параметрах, с которыми должны быть реализованы основные бизнес-процессы (объемы продаж, цены, выручка, объемы производства, объемы закупок и т.д.). Функциональные бюджеты могут содержать информацию и в стоимостном и в натуральном выражении.

На этим страничках можно найти объяснение того для чего нужны данные функциональные бюджеты в практике управления компанией. Также рассмотрены вопросы, касающиеся регламента и финансовой модели бюджетирования. Кроме того приведены пример функциональных бюджетов.

Очень важно отметить, что это именно примеры функциональных бюджетов, а не какое-то типовое и единственно правильное выделение функциональных бюджетов, которое можно использовать в любой компании. Набор и формат функциональных бюджетов определяется бизнес-процессами компании, а поскольку во всех компаниях они различны, то соответственно будут различаться и функциональные бюджеты и их содержание, т.е. состав статей бюджетов.

Тем не менее, просмотрев эти примеры бюджетов, можно, так сказать, присмотреть некоторые из них для своей компании. Если в вашей компании уже действует система функциональных бюджетов, то можно сопоставить бюджеты своей компании с теми, что приведены на этом сайте.

Возможно, Вы обнаружите, что некоторые функциональные бюджеты, рассмотренные здесь, не используются в вашей компании, хотя это стоило бы сделать. Либо, просматривая примеры форматов функциональных бюджетов, которые уже используются в компании, Вы можете обратить внимание, что следовало бы расширить формат этих бюджетов, добавив в них определенные финансово-экономические показатели.

Все приведенные на страницах данного сайта примеры функциональных бюджетов, могут быть использованы в компании для совершенно конкретных практических целей, которые также рассмотрены на соответствующих страничках сайта. Еще раз нужно обратить внимание на то, что представленный выше набор функциональных бюджетов ни в коем случае не должен восприниматься как какой-то единственно правильный вариант.

Это всего лишь пример. Каждая компания должна будет сформировать для себя свой классификатор бюджетов.

Регламент функциональнального (процессного) бюджетирования

Регламент функционального бюджетирования определяет каким образом должно осуществляться бюджетирование по бизнес-процессам компании и какое отражение это найдет в функциональных бюджетах компании.

Набор функциональных бюджетов в отличие от инвестиционных бюджетов и бюджетов ЦФО не является однозначным. То есть для одной и той же компании может быть разработано несколько вариантов функциональных бюджетов.

Поскольку сам объект бюджетирования, по которому составляются функциональные бюджеты, является не однозначным, то и набор функциональных бюджетов может быть разным для одной и той же компании. Бизнес-процессы одного и того же предприятия могут быть описаны по разному, поэтому и набор функциональных бюджетов может быть разным (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»).

Пример общей схемы регламента функционального бюджетирования приведен на рисунке 1. На этой схеме чтобы не загромождать и не усложнять восприятие показаны не все возможные взаимосвязи различных разделов функционального бюджетирования.

Рис.1. Пример общей схемы регламента функционального (процессного) бюджетирования

На вышеупомянутых страницах данного сайта рассмотрены основные принципы регламентации функционального бюджетирования в разрезе всех функциональных бюджетов, с указанием важных моментов присущих каждому бюджету. Также для каждого функционального бюджета приведены пример регламента функционального бюджетирования.

Моделирование функциональных бюджетов

У каждой компании может быть свой набор функциональных бюджетов, и для составления каждого из них может использоваться своя модель. То есть, даже если у двух разных компаний будет использоваться один и тот же набор функциональных бюджетов, то при этом сами модели бюджетов могут различаться.

Сложность моделей бюджетов должна выбираться с учетом управляемости финансово-экономических показателей, их значимости и фактической динамики. Также при разработке функциональных бюджетов нужно добиться того, чтобы содержащейся в них информации хватило для консолидации финансовых бюджетов в части текущей деятельности.

Без функциональных бюджетов невозможно построить правильную схему консолидации финансовых бюджетов. Одна из распространенных ошибок, которую допускают компании при внедрении системы бюджетирования, как раз заключается в том, что у них нет функциональных бюджетов, которые соответствуют такому объекту бюджетирования, как «Бизнес-процесс/Функция» (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»).

Это все идет от того, что нарушается один из основных принципов организационного проектирования, который заключается в том, что первичными элементами системы являются функции/бизнес-процессы, а вторичными – подразделения, то есть исполнители этих функций. При построении системы бюджетирования компания хочет внедрить такие форматы бюджетов, которые позволили бы добиться сразу всех целей бюджетирования (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»).

В итоге получается мешанина, и ни одна из целей бюджетирования не достигается. То есть чаще всего при разработке форматов бюджетов идет только привязка к подразделениям. Такие объекты, как «Бизнес-процессы», вообще не принимаются во внимание. Иными словами, получается смешивание разных функций, когда, например, ОТиЗ может отвечать за подготовку сводных данных по затратам на оплату труда, но это не значит, что вся эта сумма должна быть в бюджете ОТиЗ. Начальник ОТиЗ должен отвечать только за зарплату своих сотрудников.

Аналогичный пример с транспортом. Если начальник транспортного цеха отвечает за консолидацию транспортных затрат, собирая заявки с подразделений, то это не значит, что он должен один отвечать за все транспортные затраты.

Та же картина получается, например, с затратами на энергию. Главный энергетик может отвечать за консолидацию плановых суммарных затрат на энергию, но это не значит, что только он отвечает за всю эту сумму. А если эта статья будет только в его бюджете, то по такой логике получается, что именно он, и только он, отвечает за эту статью. В итоге компания запутывается при проведении план-фактного анализа и попытке ввести реальную ответственность за исполнение бюджетов (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»).

Чтобы такого не происходило, нужно придерживаться следующего правила. Функциональные бюджеты составляются для консолидации финансовых бюджетов и для повышения эффективности бизнес-процессов, которым они соответствуют. Бюджеты ЦФО составляются для целей мотивации и ответственности подразделений за достижение финансово-экономических показателей эффективности работы подразделений.

Информация из бюджетов ЦФО не должна использоваться для дальнейшей консолидации финансовых бюджетов (за исключением данных о переменной части оплаты труда, т.е. фондам материального поощрения ЦФО). Информация, содержащаяся в бюджетах ЦФО, – это уже конечный пункт. Эта информация нужна не для целей консолидации, а для контроля эффективности работы центров финансовой ответственности (ЦФО), оценки их деятельности и их мотивации.

Очень часто этот принцип нарушается, и в итоге компания получает много проблем. Возможно, компания пытается еще и сэкономить на бумаге (и вроде как время тоже экономится) и не вводит, как может показаться на первый взгляд, ненужные функциональные бюджеты, но практика показывает, что такое мнение ошибочно.

Источник

Пример отчета «Положение о бюджетной структуре»

Термины и сокращения

1. Общие положения

1.1. Базовые принципы

Целью составления и ведения бюджетов является планирование и учет финансовых результатов деятельности организации.

В зависимости от объекта управления бюджеты подразделяются на бюджеты организации, функциональные и операционные.

С точки зрения предмета ведения бюджетов, выделяются следующие типы бюджетов:

Бюджеты состоят из статей, по которым осуществляется планирование и учет хозяйственных операций одного типа.

Уполномоченным по бюджетному управлению назначен Заместитель директора по экономике и финансам.

1.2. Сфера применения

Действие данного Положения о бюджетной структуре (в дальнейшем Положения) распространяется на все подразделения ООО ”ИнТехПроект”.

Положение применяется для:

1.3. Разработка, утверждение и изменение

Актуализацию Положения, пересмотр и выпуск извещения об изменениях осуществляет Заместитель директора по экономике и финансам. Разработанное Положение и изменения к нему утверждает Директор.

Каждый работник ООО ”ИнТехПроект” может представлять свои предложения по изменению или дополнению разделов Положения уполномоченному по бюджетному управлению с обоснованием аргументов по предлагаемому вопросу.

Положение пересматривают в случае возникновения изменений, которые могут быть результатом корректировок в стратегии организации, производственных связях, предпринимаемых как для более полного и целенаправленного соответствия внутренним потребностям управления, так и требованиям окружающей среды.

2. Бюджетная структура предприятия

2.1. Сводные бюджеты

В соответствии с принципами бюджетного управления организация устанавливает цели своего развития, которые выражаются в конкретных финансовых терминах ликвидности, рентабельности и стоимости и отражают то состояние организации, к которому она придет, если удастся осуществить все решения, запланированные по достижению поставленных целей. Данные показатели находят свое отражение в Сводных бюджетах, к которым относятся:

Структура БДР предполагает последовательное вычитание из валовых финансовых результатов (выручка, маржинальный доход) соответствующих статей расходов.

С точки зрения направленности движения денежных потоков существуют 2 вида движения:

Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах:

Статьи Бюджета доходов и расходов

Статьи Бюджета движения денежных средств

2.2. Функциональные бюджеты

Функциональные бюджеты позволяют управлять отдельной областью деятельности организации, границы которой определяются процессной моделью деятельности. Бюджетированию подлежат процессы, имеющие выход, измеримый в натуральном или стоимостном выражении. Статьи функциональных бюджетов должны соответствовать статьям сводных бюджетов для правильной консолидации финансового результата.

Распределение «Процессы – функциональные бюджеты»

Статьи функциональных бюджетов

2.3. Операционные бюджеты ЦФО

Цели составления операционного бюджета:

Статьи операционных бюджетов ЦФО

3. Схема бюджетной структуры организации

Источник